Инструменты управленческого контроля.

Инструменты управленческого контроля делятся на три группы:

4. инструменты финансового контроля;

5. инструменты операционного контроля;

6. инструменты контроля поведения работников в организации.

2. Составными элементами финансового контроля (рис. 2) являются:

2. финансовый анализ;

3. бюджетирование;

4. аудит.

Рис. 1. Основные составные системы финансового контроля

Финансовый анализ – это оценка финансовых результатов деятельности предприятия, направленная на выявление резервов улучшения испорльзования его основных и оборотных средств, собственного и привлеченного капитала.

Основными инструментами финансового анализа являются:

5. анализ финансовой отчетности;

6. анализ финансовых коэффициентов;

7. анализ безубыточности.

Анализ финансовой отчетности организации. Основными документами финансовой отчетности являются:

1. баланс;

2. отчет о прибылях и убытках;

3. отчет о движении денежных средств.

Характеристика инструментов анализа финансовой отчетности приведена в табл. 1.

Таблица 1

Характеристика инструментов анализа финансовой отчетности

Название инструмента	Сфера контроля
Анализ баланса	оценка возможностей организации выполнять свои текущие обязательства; определение общего финансового состояния организации
Анализ отчета о прибылях и убытках	сопоставление прибылей и убытков организации; изменение прибыли и затрат текущего периода по сравнению с предыдущим
Анализ отчета о движении денежных средств	контроль поступлений средств в организацию со всех источников и их выплата по обязательствам организации; выводы относительно уровня ликвидности организации

Анализ финансовых коэффициентов преследует следующие цели:

1. сравнение текущих финансовых результатов организации с предыдущими, определение изменений, установление тенденций;

2. сравнение результатов финансовой деятельности предприятия с подобными результатами других фирм отрасли.

Для интерпретации результатов деятельности организации используют несколько групп финансовых коэффициентов, к важнейшим среди которых относят:

•коэффициенты ликвидности;

•коэффициенты платежеспособности;

•коэффициенты прибыльности (рентабельности).

Характеристика финансовых коэффициентов приведена в табл. 2.

Таблица 2

Анализ безубыточности проводится для выявления, какими должны быть объемы продажи продукции организации. Точка безубыточности - минимальный объём производства и реализации продукции, при котором расходы будут компенсированы доходами, а при производстве и реализации каждой последующей единицы продукции предприятие начинает получать прибыль. Точку безубыточности можно определить в единицах продукции, в денежном выражении или с учётом ожидаемого размера прибыли.

Бюджетирование - это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов.

Достоинства бюджетирования:

положительно воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

позволяет координировать работу предприятия в целом;

позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

способствует процессам коммуникаций;

помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

сложность и дороговизна системы бюджетирования;

если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Аудит – системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и процессах, которые происходят на предприятияя, их соответсвие определенному критерию и доведение результатов проверки до заинтересованных пользователей.

Внешний аудит - независимый контроль, проводимый аттестованными специалистами в области учета, контроля и анализа хозяйственной деятельности, имеющими соответствующие лицензии или сертификаты на право ведения аудиторской деятельности.

Внутренний аудит - это аудиторская проверка, проводимая аудиторами, состоящими в штате организации.

Направления аудиторской проверки: кредиторская задолженность, дебиторская задолженность, рекламные кредиты, контракты, долг, авансовые отчеты, основные средства, доход от грузовых перевозок, запасы, оплата труда, ценообразование, выставление счетов на оплату товаров и услуг.

3. Инструменты операционного контроля. На практике широко используют такие инструменты операционного контроля:

8. графики Г. Ганта;

9. сетевые графики;

10. метод оценки и пересмотра планов;

11. метод критического пути;

12. методы управления запасами;

13. методы контроля качества.

График Ганта - инструмент разработки графиков производственных процессов и контроля за их выполнением, который дает возможность быстро оценить состояние производственного процесса.

График Ганта по изготовлению партии письменных столов, приведен на рис. 3, который показывает количество времени, которое необходимое для выполнения каждого элемента работ в процессе изготовления.

№ подразделения

Операция

Неделя

1.Изготовление столешницы 2. Изготовление ножек

3. Сверление

4. Сборка 5. Покраска

6. Упаковка и доставка заказчику

Рис. 2. График Ганта выполнения работ по изготовлению.

Сетевой график - это динамическая модель производственного процесса, отражающая технологическую зависимость и последовательность выполнения комплекса работ, увязывающая их свершение во времени с учетом затрат ресурсов и стоимости работ с выделением при этом узких (критических) мест.

Основные элементы сетевого графика - работа и событие. Работа отражает трудовой процесс, в котором участвуют люди, машины, механизмы, материальные ресурсы (проектирование сооружения, поставки оборудования, кладка стен, решение задач на ЭВМ и т. п.) либо процесс ожидания (твердение бетона, сушка штукатурки и т. п.). Каждая работа сетевого графика имеет конкретное содержание. Работа как трудовой процесс требует затрат времени и ресурсов, а как ожидание — только времени. Для правильного и наглядного отображения порядка предшествования работ при построении сети используют изображаемые штриховыми линиями дополнительные дуги, называемые фиктивными работами или связями. Они не требуют ни времени, ни ресурсов, а лишь указывают, что начало одной работы зависит от окончания другой.

Данный метод позволяет:

1. формировать календарный план выполнения комплекса работ;

1. мобилизовать временя, трудовые, материальные и денежные ресурсы;

1. управлять комплексом работ по принципу "ведущего звена" с прогнозированием и предупреждением возможных срывов в ходе работ;

16. повысить эффективность управления путем четкого деления ответственности между руководителями разных уровней и исполнителями.

Метод оценки и пересмотра планов - это метод составления производственного графика, при котором производственный процесс разбивается на отдельные операции с анализом их последовательности и роли каждой в общем процессе. Операции могут осуществляться как одновременно, так и последовательно. Далее определяется время, необходимое для выполнения каждой операции. На основе этого составляется таблица следующего вида:

•

Операция	Время (ч., мин.)	Предыдущая операция
А Б В Г . . .		- А А Б . . .

1.

Наиболее длинный путь называют критическим путем, поскольку именно он определяет продолжительность всего производственного процесса. Знание критического пути необходимо для того что бы сконцентрировать усилия на его усовершенствовании.

Метод критического пути - это метод определения наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи.

Задачи, лежащие на критическом пути, имеют нулевой резерв времени выполнения, и, в случае изменения их длительности, изменяются сроки всего проекта. В связи с этим, при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути.

Согласно изображенному на (рис. 4) производственному графику, критический путь составляет 15 недель (1+4+2+6+1+1).

2 6

4 1

1 2 4 4 1

3 1

1 4

Рис. 3. Определение критического пути

Методы управления запасами. Для управления запасами применяются две системы управления: система с фиксированным количеством заказа, система с фиксированным интервалом времени.

В системах с фиксированным количествомзаказа постоянно контролируется уровень запасов, когда количество падает ниже установленного уровня, выдается заказ на пополнение запасов. Заказывается всегда одно и то же количество. Таким образом, фиксированными величинами в этой системе является уровень, при котором повторяется заказ, и заказываемое количество. Системы с фиксированными количествами заказа являются наиболее приемлемыми для запасов со следующими характеристиками: высокая стоимость предметов снабжения; высокие издержки хранения материальнотехнических запасов; высокий уровень ущерба, возникающего в случае отсутствия запасов; скидка с цены в зависимости от заказываемого количества; относительно непредсказуемый или случайный характер спроса.

Система с фиксированным количеством заказа требует соблюдения следующих правил контроля: заказывать следующую партию можно в том случае, когда количество наличного запаса достигнет нижней точки заказа; необходимо заказывать оптимальный объем партии заказа; критерием оптимизации становится минимум совокупных затрат на хранение запасов и повторение заказа.

В системе с фиксированным временем заказы на пополнение запасов размещаются с заданной периодичностью, например, раз в две недели. Объем, который заказывается зависит от остатка на складе. Фиксированными величинами в этой системе является интервал заказа и максимальный уровень запаса.

Инструментами контроля качества являются статистические методы контроля.

Цели статистического контроля качества:

1. установление соответствия продукции и процессов требованиям нормативно-технической документации, образцам-эталонам и т.п.;

19. получение информации о ходе производственного процесса и уровня его стабильности;

1. предотвращение снабжения недоброкачественным сырьем и материалами;

1. выявление бракованной продукции на ранних этапах ее изготовления;

22. предотвращение выпуска некачественной продукции.

Используются два подхода:

1. Статистический приемочный контроль - применяется для контроля качества готовой продукции или входящих материалов.

2. Статистический контроль качества процесса - используется для регулирования качества продукции в процессе ее изготовления.

Статистический приемочный контроль - выборочный контроль, в основу которого положенное применение методов математической статистики, которая позволяет оценить качество большой партии продукции по результатам контроля малой выборки.

Карта контроля технологического процесса используется в тех случаях, когда необходимо проконтролировать качество продукции или услуг в процессе производства.

1. Инструменты контроля поведения работников в организации.

Контроль поведения работников в организации, модель которого представлена на (рис. 4), имеет свои специфические особенности.

Рис. 4. Модель процесса контроля поведения работников в организации.

Составные элементы процесса контроля поведения работников в организации:

1. Стандарты деятельности работников.

2. Измерение фактического выполнения.

В процессе измерения важным является правильный выбор соответствующего метода оценки выполнения. Выделяют три основных подходы к оценке деятельности исполнителей: оценка по абсолютными стандартами; оценка по относительными стандартами; оценка по критерию степени достижения целей деятельности.

Оценка по абсолютными стандартами осуществляется путем сравнения полученных работником результатов с заранее определенным количественным показателем (стандартом).

Оценка по относительными стандартами состоит в сравнении деятельности одного работника с результатами деятельности другого. Метод позволяет ранжировать работнико. Метод не рекомендуется использовать в следующих случаях: при незначительном количестве работников; незначительных отличиях в результатах работы подчиненных; если высоко оцененный по абсолютным стандартом работник может быть наиболее плохим по относительным стандартам.

Если организация использует метод управления по целями, оценку деятельности работников лучше осуществлять по критерию степени достижения целей.