Ситуационная модель лидерства Херси и Бланшара

Данная модель не ищет единственный верный путь достижения эффективного лидерства. Она делает упор на ситуацию. Один из ключевых факторов из ситуационности это зрелость исполнителя. Зрелость определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу, то есть зрелость включает в себя две составляющие:

· Профессиональная (знания, умения, навыки). Их высокий уровень означает, что исполнитель не нуждается в директивах и указаниях.

· Психологическая зрелость. Это желание выполнять работу или мотивированность работника. Высокий уровень ее означает, что от лидера не требуется больших усилий по воодушевлению людей к работе, так как они уже внутренне мотивированны.

Авторами были выделены 4 стадии:

· Оба составляющие слабые: люди не способны работать и не желают. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе.

· Люди не способны, но желают работать, то есть мотивация есть, но нет знаний и умений.

· Люди способны, но не желают работать, то есть их не привлекает задание.

· Люди и хотят, и способны работать.

В соответствии со стадиями зрелости Херси и Бланшар предлагают 4 стиля руководства.

Указывающий стиль (явл. лучшим для 1 стадии). Руководитель вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (явл. лучшим для 2 стадии). Руководитель использует в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать; он помогает исполнителям путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (явл. лучшим для 3 стадии). Подчиненные, способные к работе, но не желающие ее выполнять, нуждаются в партнерстве со стороны руководителя, чтобы быть более мотивированными к работе. Предоставляя возможность участвовать в принятии решений, руководитель вызывает у исполнителей желание выполнить задание.

Делегирующий стиль (явл. лучшим для 4 стадии). Стиль характеризуется не значительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет исполнителям взять на себя ответственность за выполнение задания и развивать творческий подход к работе.

Управление трудовым коллективом предполагает влияние на него, то есть такое поведение руководителя, которое вносит изменения в поведение, в отношение и в ощущение подчиненного. Для того, чтобы сделать свое влияние эффективным, руководитель должен применять власть.

Власть – это возможность влиять на других людей.

Руководитель должен развивать свою власть, так как он зависит от многих людей и факторов, в том числе внутри организации он зависит от своих подчиненных, которые не всегда будут ему подчиняться, только потому, что он начальник. Вне фирмы руководитель зависит от поставщиков, конкурентов, заказчиков, государства и т.д. В идеале все эти люди и факторы должны сотрудничать с руководителем, но в реальной жизни это не так. Для разрешения трудностей взаимодействия с людьми, руководитель применяет единственное средство: власть. Какой властью обладает человек зависит не только от занимаемой должности, но и от степени зависимости от других лиц. В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем (например, получение информации для принятия решения). Если руководитель в одностороннем порядке и в полном объеме использует свою власть, то это может вызвать у подчиненного стремление показать свою власть. Поэтому руководителю необходимо поддерживать разумный баланс власти, то есть достаточный для достижения цели организации и не вызывающей у подчиненных отрицательной реакции.

Для того, чтобы обладать властью, руководителю необходимо держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. Это создает зависимость исполнителя от руководителя и заставляет действовать в соответствии с желанием руководителя (удовлетворение различных потребностей).

Формы власти.

Власть, основанная на принуждении. Заключается: исполнитель верит, что влияющий может наказать его таким образом, который помешает удовлетворению какой-либо насущной потребности. В тех ситуациях, где даже не присутствует насилие, страх является распространенной причиной того, почему люди осознано или бессознательно разрешают на себя влиять. Страх может быть эффективным методом влияния, но не должен использоваться слишком часто, так как результатом могут стать психические расстройства, отчуждение, страх и, кроме того, усиливается стремление сознательно обманывать организацию, то есть возникает необходимость эффективного, дорогостоящего, постоянного контроля.

Власть, основанная на вознаграждении. Влияние оказывается через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого результата. Исполнитель не сопротивляется такому влиянию, так как в обмен на выполнение того, что хочет руководитель он ждет получения вознаграждения и верит, что влияющий может удовлетворить его насущную потребность. Это один из самых эффективных способов влияния. Но есть и отрицательные моменты: 1) на практике у руководителя возможности выдавать вознаграждения ограничены, так как ограничены ресурсы организации, и она может выделить на поощрение строго ограниченное количество ресурсов; 2) часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением.

Экспертная. Состоит в том, что исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями в отношении данной проблемы. В этом случае влияние считается разумным, так как желание исполнителя подчиняться является сознательным. Личность может использовать эту власть, если обладает специальной информацией, которая, по мнению других, может помочь организации достичь своей цели. Недостаток: власть эта неустойчива. Если руководитель окажется не прав, то его влияние на подчиненных снизится.

Власть примера (харизма). Основана на силе личных качеств или способностей руководителя. Характеристики или свойства настолько привлекательны для исполнителя, что он желает быть таким же, как влияющий. Основные характеристики харизматической личности:

− Обмен энергией, то есть создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих.

− Внушительная внешность. Лидер привлекателен и обладает хорошей осанкой.

− Независимость характера.

− Хорошие риторические способности, то есть умение говорить и способности к межличностным отношениям.

− Восприятие восхищения своей личностью и себялюбие, не доходящее до надменности.

− Достойная и уверенная манера держаться, то есть собранные и владеющие ситуацией.

Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг им подчиняться. Он исполняет приказания, так как традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворению потребности. Эту власть называют традиционной. Эта власть действенна, когда подчиненный повинуется указанию руководителя, так как тот стоит на более высокой ступени организационной иерархии. Недостаток: все новое, прогрессивное часто входит в противоречие со старым и сложившимся.

Управленческая решетка – разработанная американскими специалистами в теории менеджмента Р. Блейком и Дж.С. Мутон теоретическая матрица типологических методов и способов управления внутригрупповыми взаимодействиями, в том числе и конфликтными, помогающая найти наиболее эффективные направления и приемы управленческого влияния на деятельность организации - предприятия, банка и т.п.

Охарактеризуем стили управления по Блейку-Моутон

1.1 – руководитель прилагает минимальные усилия, достаточные лишь для того, чтобы сохранить организацию;

1.9 – внимательное отношение к людям, что создает приятную, дружественную атмосферу в организации (атмосферу «загородного клуба»);

9.1 – руководитель обеспечивает высокий уровень функционирования организации, при этом пренебрегая интересами людей;

5.5 – баланс между необходимостью выполнять работу и поддерживать моральное состояние людей на удовлетворительном уровне;

9.9 – выполнение работы осуществляется преданными делу людьми, понимающими цели организации, что создает отношения доверия и уважения.

Блейк и Моутон также, как и К. Левин, выделяют самый эффективный, по их мнению, стиль - 9.9 - но признают, что при изменении ситуации (особенно в конфликте) возможна перестройка основного стиля.

13. Стратегии в инновациях и их классификация. Управление инновационными проектами

Каждая фирма, работающая в условиях рыночной экономики, стремится обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает долгосрочную программу действий, адекватную:

а) конъюнктуре рынка;

б) конкуренции;

в) собственным ресурсным возможностям.

Единой модели инновационной стратегии, как и единого стратегического управления для всех предприятий, не существует по одной простой причине – каждая фирма по своим характеристикам уникальна. Отсюда следует, что содержание стратегического управления инновационным процессом также уникально и для каждой фирмы существует своя специфическая форма. Выбор инновационной стратегии зависит от многих факторов: рыночной позиции фирмы и динамики ее изменения, производственного и технологического потенциала предприятия, вида производимой продукции, а также внешних факторов.

Рассмотрим основные подходы к классификации инновационных стратегий.

Наиболее простым является разделение инновационных стратегий на стратегии лидера и последователя. В основе такого деления лежит вид инноваций, внедряемых организацией. Стратегия рыночного лидера подразумевает внедрение базисных (радикальных) инноваций, включающих создание принципиально новых видов продукции, технологий, методов организации и управления. Стратегии последователя придерживаются организации, внедряющие улучшающие инновации.

Б. Санто приводит следующую классификацию стратегий:

· по характеру «плановиков» и «реализаторов»: институциональные (на уровне предприятия) и центральные (на государственном уровне);

· по предметному содержанию на уровне предприятий различают стратегии в области исследований и разработок, продуктовой структуры, рынка, финансов, организации и т.п., являющиеся составными частями долгосрочной инновационной стратегии;

· по «менеджерскому поведению»: традиционная, оппортунистская, имитационная, оборонительная, зависимая, наступательная.

Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель поведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две группы стратегий: активные и пассивные.

Подход, основанный на идентификации стратегического конкурентного поведения на рынке, был предложен Л.Г. Раменским. В соответствии с ним производится классификация компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение подразделяется на четыре вида:

· виолентная (силовая) стратегия;

· патиентная (нишевая) стратегия;

· коммутантная (соединяющая) стратегия;

· эксплерентная (пионерская) стратегия.

Свое развитие данный подход получил в работах швейцарского эксперта Х. Фризевинкеля, который предложил обозначения типов инновационных фирм, ассоциируемые с животным миром («лисы», «слоны» «львы», «мыши» и т.д.).

В основе другого подхода к классификации инновационных стратегий лежит определение цели разрабатываемой стратегии. В качестве таких целей рассматриваются достижение лидирующего положения на рынке либо удержание завоеванных позиций.

Данная классификация расширяет и дополняет деление инновационных стратегий по «менеджерскому поведению», предложенное Б. Санто.

Интересна точка зрения на разделение стратегий Н.Ю. Кругловой. Выделение их разновидностей автор производит исходя из понятия конверсии. При этом под конверсией деятельности предприятия предлагается понимать непрерывную цепь разнообразных реакций на изменения внешней среды и, прежде всего, рынка товаров и технологий. Новшества, вносимые конверсией, могут иметь различную степень радикальности: от смены каналов распространения продукции (осуществляемой без изменения технологии производства) до коренного изменения технологической специализации. Среди наиболее типичных стратегий, по мнению Кругловой, можно выделить следующие:

· стратегия частичного изменения ассортимента продукции;

· стратегия полной смены ассортимента;

· стратегия изменения технологической специализации;

· адаптация приоритетов деятельности предприятия к требованиям рынка по стадиям жизненного цикла технологии / спроса.

Н.Ю. Круглова приводит также классификацию инновационных технологических стратегий, разделяя их следующим образом:

«широкое сканирование» – стратегия разработки новых технологий, способных обеспечить лидерство на широком рынке;

«узкое сканирование» – разработка технологий, способных обеспечить лидерство в одном из сегментов рынка;

стратегия следования за лидером, указавшим магистральный путь технологического развития;

стратегия технологического скачка, обеспечивающего долгосрочные преимущества в конкуренции.

Кроме того, в литературе по стратегическому и инновационному менеджменту можно встретить другие варианты классификации инновационных стратегий, в той или иной мере соответствующие перечисленным выше способам. Следует также отметить, что зачастую в различных источниках некоторые виды стратегий имеют одинаковые названия, либо схожие виды стратегий имеют разные названия, что затрудняет отнесение их к тому или иному классу.

14. Основные типы конкурентных стратегий

Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли.

Минимизация издержек (Стратегия снижения издержек) – В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, — зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек.

Стратегия дифференциации – стратегия дифференциации, состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько – главное, чтобы они были действительно важны для покупателей.

Например, в производстве строительного оборудования дифференциация продукции компании Caterpillar базируется на долгом сроке службы машин, техническом обслуживании, доступности запчастей и отличной дилерской сети.

Стратегии концентрирования и специализации – состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Стратегия внедрения нового товара – создание нового товара или услуги который повысит конкурентоспособность организации.

Классификация новых продуктов

· Революционно новый продукт.

· Продукт, новый для производителя.

· Продукт следующего поколения, улучшенный продукт.

· Расширение товарной группы.

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка, когда предприятие ищет новые рынки сбыта, не изменяя при этом тот продукт, который предлагается потребителю. Предприятие находится в постоянном поиске новых рынков сбыта своей продукции.

Стратегия адаптивной кооперации – Адаптивность (в психофизиологии) – способность человека осуществлять адаптационные перестройки и приспосабливаться к изменяющимся условиям и характеру деятельности. Кооперация (лат. cooperatio – сотрудничество) – форма организации труда, при которой определенное количество людей совместно участвует в одном или в разных, но связанных между собой в процессах труда, или система, состоящая из кооперативов и их объединений, целью которой является содействие членам кооперации в сфере производства, торговли и финансов

Т.е, Стратегия адаптивной кооперации это стратегия объединения объектов рынка для получения прибыли и развития рынка и существование на рынке при определенных условиях которые оговариваются при кооперации.

Стратегические альянсы – стратегические альянсы существенно отличаются от традиционных совместных предприятий. Можно выделить, по крайней мере, пять таких отличий.

1. Стратегические альянсы существенно ближе к корпоративной стратегии, чем традиционные совместные предприятия.

2. Традиционные совместные предприятия объединяли ресурсы и разделяли риски, то есть было ясно, что каждый партнер вносит и что получает. Альянсы, наоборот, сталкиваются со значительно большей неопределенностью как по части ресурсов, которые они объединяют, так и по части внешнего окружения.

3. Современные альянсы все больше включают в себя нескольких партнеров, в то время как совместные предприятия обычно состояли только из двух. Это делается несмотря на то, что с увеличением количества партнеров возрастает риск расхождений и образования более мелких групп внутри самого альянса.

4. Альянсы редко создаются для совместного производства простых продуктов. Как правило, они продвигают именно передовые технологии и объединяют новые и быстроразвивающиеся ключевые бизнес-компетенции.

5. Будучи менее определенными, менее стабильными, альянсы по своей природе существенно более трудны для управления. На первом этапе их создания, как правило, даже не известно, какие ресурсы будут нужны и как конкретно их лучшим образом объединить. В начале не ясно также, как лучше управлять взаимодействием между партнерами. Взаимосвязи партнеров по альянсу являются, в высшей степени, неопределенными, так как сегодняшний партнер завтра может стать конкурентом. Где и как провести границу между сотрудничеством и конкуренцией? Даже простым альянсом, включающим только двух партнеров, невозможно эффективно управлять, не принимая во внимание связи, в которых участвуют партнеры вне альянса. Кроме того, могут возникать непредвиденные взаимодействия и с другими альянсами, в которые входят один или оба партнера.

Можно утверждать, что к 1998 г. была создана модель успешного стратегического альянса3, которая явилась результатом обобщения большого фактического материала по альянсам, функционирующим в отраслях с высоким уровнем конкуренции.

Согласно такой модели, альянсы имеют, вообще говоря, три различные генеральные цели и, соответственно, три разных алгоритма создания стоимости.

1. Коопцион (Co-option). Коопцион превращает потенциальных конкурентов в союзников и обеспечивает более широкий спектр товаров и услуг для развития нового бизнеса, создавая при этом экономию для всех членов стратегического альянса.

2. Взаимная специализация (Cospecialization). Взаимная специализация, прежде всего, является синергическим созданием стоимости путем объединения отдельных ресурсов, навыков и знаний. Для обеспечения успешной деятельности альянса партнеры вносят уникальные ресурсы - навыки, торговые марки, связи и материальные активы. Взаимная специализация оказывается наиболее важной (и в этом, может быть, главный смысл альянса), когда каждая входящая в такой альянс компания сфокусирована на узком спектре ключевых специализированных навыков и операций, но общим результатом становится создание сложной системы, а не просто отдельного продукта.

3. Интернализация, или обучение и усвоение (Learning and Internalization). Данные альянсы, прежде всего, являются средством обучения новым профессиональным навыкам и/или способом их освоения. Это особенно касается тех навыков, которые иногда трудно точно определить словами, то есть глубинных по своей сути. Такие навыки, или ключевые бизнес-компетенции, как правило, в компаниях-лидерах вырабатываются в результате долгой и интенсивной коллективной деятельности. Доступ к ним извне затруднен, и их практически невозможно освоить другими способами. Ключевые бизнес-компетенции не продаются на рынке; возможность обучиться этому у партнеров, а затем применять за границами альянса, - вот, что является наиболее ценным.

15. Принятие решений по финансовым инвестициям

Це́нная бума́га – документ, удостоверяющий с соблюдением установленной формы и обязательных реквизитов имущественные права, осуществление или передача которых возможны только при его предъявлении. Гражданский Кодекс РФ также определяет, что с передачей ценной бумаги все указанные ею права переходят в совокупности. В определенных случаях для осуществления и передачи прав, удостоверенных ценной бумагой, достаточно доказательств их закрепления в специальном реестре.

Виды:

• Государственные облигации

• Облигации

• Векселя

• Чеки

• Депозитные и сберегательные сертификаты

• Банковские сберегательные книжки на предъявителя

• Коносаменты

• Акции

• Приватизационные ценные бумаги

• Другие документы, которые законодательством о ценных бумагах или в установленном им порядке отнесены к числу ценных бумаг.