Реструктуризация компаний, находящихся в кризисном положении

Реструктуризация компаний, находящихся в кризисном положении (матрица реструктуризации, ее использование для успешного проведения реструктуризации). Понятие реструктуризации. Причины, приводящие к реструктуризации. Матрица реструктуризации. Переходы из одного квадранта матрицы в другой. Что важнее: уровень производства или соответствие стратегии фирмы? Российская практика реструктуризации. Примеры успешных и неудачных реструктуризаций компаний.

Ранее нами были рассмотрены способы совершенствования (улучшения) организационной структуры нормально работающих фирм. Однако далеко не все компании и далеко не всегда подпадают под это определение.

Причины могут быть как объективные - жизненный цикл организации и его фазы (см. подробнее 2.6), так и иные, связанные с ошибками и просчетами в бизнесе, менеджменте, кардинальными изменениями внешней среды, на которые фирма не всегда в состоянии адекватно и своевременно отреагировать.

В результате достаточно часто фирма попадает в непростое положение (прежде всего финансово-экономическое). Возможных сценариев развития событий может быть два.

Первый - фирма движется в направлении ликвидации, теряет экономическую самостоятельность, происходит смена собственника и субъекта (субъектов), осуществляющих контроль, в результате слияний, поглощений компаний, вхождения в структуру более крупных образований (финансово-промышленных групп) и т. д. (см. подробнее 10.3).

Второй - фирма преодолевает кризис за счет существенной трансформации собственной структуры - реструктуризации . Рассмотрению именно этого варианта развития событий в жизни фирмы и будет посвящена данная часть работы.

Принципиальным представляется, что выход из кризиса фирмы мы связываем с изменением структуры организации. Следовательно, структурная перестройка в данном случае становится важнейшим фактором повышения эффективности функционирования фирмы. Компания должна мобилизовать именно этот специфический менеджерский ресурс (управление собственно структурой) для возвращения фирмы на нормальную траекторию развития.

По мнению российских специалистов , реструктуризация базируется на трех основных принципах: 1) освоение технологий менеджмента (если до этого они не использовались или использовались неэффективно) и вовлечение всех внутренних резервов (прежде всего - за счет санации затрат и сокращения издержек), 2) постановка стратегического маркетинга (поиск соответствующего продукта, соответствующего рынка и необходимой для этого технологии), 3) активное использование инноваций, пригодных для их практического применения в условиях кризисного положения дел в фирме.

Другим принципиальным вопросом является определение временного интервала, в рамках которого будут производиться качественные изменения в структуре фирмы. Здесь, как известно, возможны два подхода: или кардинальное изменение структуры (революционная ломка старой и быстрое построение новой), или эволюционная перестройка существующей структуры в направлении ее качественного изменения (о соотношении революционных и эволюционных форм изменения структуры компании см. подробнее 8).

Западные специалисты сходятся во мнении, что реструктуризацию можно проводить только эволюционным путем (поэтапно), доказывая этот тезис тем, что в таком случае риск потери управляемости предприятия значительно меньше, чем в случае революционной перестройки структуры компании.

Практический же опыт России (подробнее об этом далее) показывает, что успеха в реструктуризации можно достичь и при перескакивании в этом процессе через определенные этапы, причем желаемые результаты могут быть достигнуты значительно быстрее, чем при первом подходе, хотя это и будет требовать воистину героических усилий.

Да, в этом случае риск потери управляемости существенно выше. Но заметим, что немалая часть российских предприятий сама по себе неуправляема, и поэтому потеря управляемости им может и не грозить.

Хорошим практическим инструментом при проведении реструктуризации является так называемая матрица реструктуризации (схема 6).

Схема 6. Матрица реструктуризации

Квадрант 1 Высокий уровень производства Не соответствует стратегии фирмы	Квадрант 2 Высокий уровень производства Соответствует стратегии фирмы
Квадрант 4 Низкий уровень производства Не соответствует стратегии фирмы	Квадрант 3 Низкий уровень производства Соответствует стратегии фирмы

Приведено по: Краснова В. Хроника пикирующего комбината // Эксперт. 1998. № 4. С. 34.

Все структурные подразделения компании, виды бизнеса, функции фирмы “размещают” в координатах уровень производства - соответствие стратегии компании.

После этого происходит оценка каждого подразделения, вида бизнеса, функции в предложенной системе координат и делается вывод об их дальнейшей судьбе - или они остаются в структуре компании, подвергшейся реструктуризации, или трансформируются, или ликвидируются, или становятся самостоятельными фирмами, или включаются в структуру компании на определенных условиях ассоциации (контрактное соглашение, субподряд и т. д.).

В этой связи совершенно правомерным представляется вопрос: что важнее в матрице реструктуризации - уровень производства или соответствие стратегии фирмы?

Рассмотрим последовательно все четыре квадранта и возможные рекомендации, которым необходимо следовать для достижения успеха реструктуризации.

Квадрант 1. Здесь мы имеем дело с подразделением, занимающимся видом бизнеса, не соответствующим стратегическим установкам фирмы. Очевидная рекомендация - включить его в стратегические цели компании. Не стоит жертвовать видом деятельности, технический и технологический уровень которого достаточно высок. Если этого все-таки не удастся сделать, то данное подразделение должно, став самостоятельным экономическим субъектом, остаться в отношениях высокого уровня ассоциации с компанией, из которой оно появилось (долгосрочное контрактное соглашение, отношения субподряда).

Квадрант 2. Виды деятельности, оказавшиеся в такой ситуации, должны составить “костяк” компании, выходящей из кризисного состояния. Заметим, что из квадранта 1 мы стремились перевести подразделение или вид бизнеса именно в квадрант 2, как наиболее соответствующий новой структуре фирмы после завершения реструктуризационных мероприятий.

Квадрант 3. Значительным “плюсом” для подразделений и видов деятельности, оказавшихся в данном положении, является их стратегическая ценность для фирмы. Поэтому наиболее приемлемой рекомендацией здесь будет проведение модернизации или иных мероприятий, позволяющих поднять уровень производства, т. е. также перевести их в квадрант 2.

Квадрант 4. Здесь у нас представлены подразделения и виды деятельности, которые не соответствуют ни стратегии фирмы, ни принятому в компании, прошедшей реструктуризацию, уровню производства. Обычные рекомендации в данном случае - либо ликвидация, либо отделение в самостоятельное юридическое лицо (новый экономический субъект), с которым у фирмы, успешно осуществившей реструктуризацию, не будет серьезных экономических отношений (они здесь не обязательны, а в ряде случаев просто и нежелательны). Хотя если все-таки удастся для такого подразделения или вида деятельности найти заинтересованного инвестора, тогда имеет смысл сохранить определенные отношения посредством превращения данного нерентабельного для вас подразделения в долю в уставном капитале этого инвестора (потери при этом в оценке этого бизнеса, конечно, неизбежны, но, возможно, они станут “меньшим злом”, чем его ликвидация).

Таким образом, необходимо все-таки признать, что соответствие стратегии важнее, чем существующий уровень производства подразделения или вида деятельности. Представляется, что данный вывод - это логичное развитие известного тезиса американского ученого А. Чандлера “стратегия определяет структуру” (см. выше).

Российская практика реструктуризации компаний была описана в уже упоминавшихся статьях из журнала “Эксперт”.

Авторы, не останавливаясь специально на изложенном там, считают необходимым подчеркнуть некоторые принципиальные положения, которые могут приводить к успешным реструктуризациям в российских условиях.

1. Реструктуризация в российских компаниях сводится к реализации классических управленческих задач. Это обусловлено низким уровнем технологии и невысокой менеджерской культурой (у старых управленческих кадров в сознании по-прежнему господствуют советские способы упорядочивания в организациях).

2. В России успех реструктуризационных мероприятий в компаниях может быть обеспечен не только эволюционным, но и революционным путем (перескакиванием через определенные этапы).

3. Реструктуризация в нашей стране может дать шанс реализовать “модель социально мягкого реформирования”. Это принципиально для градообразующих предприятий, отягощенных социальной сферой .

4. Санация затрат позволяет, как правило, опровергнуть тезис о нехватке денег на многих российских предприятиях. Управление затратами - это первый и необходимый шаг к постановке организации (логистике) .

5. Реструктуризация в России - это “реструктурирование в головах людей”. Именно поэтому принципиально важное (большее, чем даже на Западе) значение должно придаваться выработке идеологии компании .

6. Важной проблемой, которую необходимо решить для успешного проведения реструктуризации, становится недопущение (ослабление) центробежных тенденций, возникающих в ходе проведения мероприятий подобного рода. Российские менеджеры пока не в полной мере осознают реальность трансакционных издержек и легко идут на разукрупнение предприятий и создание огромного количества мелких экономических субъектов (юридических лиц), причем чаще всего это не обосновано ни технологически, ни экономически.

Основные вопросы, поставленные в данной части работы, разрешены. Теперь мы вправе специально остановиться на способах организационного проектирования (построения организаций) в связи с изменением масштабов и направлений деятельности фирм.