Для реализации этих целей мы будем работать по 7 основным направлениям.

Лучший клиентский опыт

Мы хотим сделать «голос клиента» основой нашей работы. Мы соз- дадим систему оценки качества, надежности и результативности про- цессов, обеспечивающих клиентский сервис. Эта система позволит нам получать регулярную обратную связь от наших клиентов, на основе которой мы будем понимать, в какой области и что именно нам нужно изменить.

Мультиканальность

Мы хотим, чтобы наши клиенты могли воспользоваться нашими про- дуктами и услугами так, как им удобно, — в любое время, в любом месте, любым способом!

Для этого мы будем инвестировать время и финансовые ресурсы в мультиканальность, активно развивать цифровые продукты и техно- логии. Мы ожидаем, что практически все простые ежедневные опе- рации и существенная часть продаж будут происходить удаленно. При этом, начав с нами общаться одним способом, клиент сможет с легко- стью продолжить это делать любым другим.

Физических точек обслуживания станет меньше, а их основной задачей будет консультирование клиентов в ситуациях, требующих непосредственного общения.

Развитие продуктовой линейки

Мы продолжим развитие наших продуктов. Мы будем работать над расширением продуктового ряда и возможностью комбинирования продуктов друг с другом и настраивания их под нужды конкретных клиентов. Мы сделаем наши продукты инт уитивно понятными и очень удобными. Мы будем развивать комиссионные и небанков- ские продукты.

Индивидуальный поход к клиентам

У нас очень много клиентов, и все они разные. Мы будем адаптировать то, как мы работаем с клиентами, под потребности больших групп со схожими характеристиками (например, молодежь или состоятельные клиенты), создавая для них специальные предложения, модели обслуживания и форматы. Для этого мы расширим полномочия руко- водителей, ответственных за работу с сегментами клиентов, дадим им право изменять параметры продуктов, каналов, методы продаж и обслуживания, коммуникаций с клиентами.

Данные и аналитика

Мы будем инвестировать в накопление, хранение и анализ инфор- мации о наших клиентах. Причем мы будем собирать, хранить и ана- лизировать не только «обычные» данные о клиентах и их поведении, но и огромное количество плохо структурированной информации, которую во все возрастающих количествах создает каждый шаг нашей жизни, — так называемые супермассивы данных.

Построение системы перекрестных продаж

Мы построим эффективную систему перекрестных продаж, в основе которой будет лежать понимание потенциала каждого клиента и тех коммерческих активностей, которые важно исполнить для его реали- зации. Благодаря умению анализировать поведение наших клиентов мы сможем создавать новые продукты, услуги и пакеты услуг и своевременно их предлагать.

Создание экосистем вокруг потребностей клиентов

Мы будем активно создавать экосистемы, которые формируются вокруг потребностей наших клиентов. В рамках этих экосистем мы будем помогать нашим клиентам решать как финансовые, так и не финансовые задачи, привнося в их жизнь дополнительную ценность.

Команда и культура

Наше видение

Сможем ли мы быть с клиентом всю жизнь, целиком зависит от наших сотрудников. Наши сотрудники — основа нашего конкурентного пре- имущества, основа успеха Сбербанка. Именно наши сотрудники определяют качество взаимодействия кли- ентов со Сбербанком, участвуя в огромном количестве процессов и процедур. Они лучше всех знают и клиента, и наш Банк. Только с их помощью мы сможем сделать Сбербанк более эффективной, совре- менной и внимательной к клиентам организацией. Только за счет их усилий Сбербанк сможет стать замечательной организацией!

Направления работы

Для реализации этих целей мы будем работать по 5 основным направ- лениям.

Обновление культуры Сбербанка

Создание нового стандарта развития руководителей

Создание лучших условий для работы разных людей

Навыки работы с клиентами – приоритет в развитии

Кадровые процессы и процедуры нового поколения

Технологический прорыв

Наше видение

Сбербанку предстоит завершить начатую несколько лет назад техно- логическую модернизацию и построить ИТ-системы и технологиче- скую инфраструктуру мирового класса. Это необходимо нам, чтобы обеспечить формирование лучшего клиентского опыта.

Мы станем лидерами на рынке по использованию современных циф- ровых, мобильных и социальных технологий.

Мы также хотим войти в число мировых лидеров в сфере кибербезопасности, аналитики и работы с супермассивами данных. Мы сделаем технологические инновации частью нашей ДНК, научив- шись встраивать их в существующие бизнесы и запускать на их основе новые бизнес-модели. Это позволит нам эффективно защищать рыночные позиции на рынке России и стать одним из самых успешных «атакующих» банков в других странах

Финансовая результативность

Наше видение

Мы повысим финансовую отдачу нашего бизнеса, научившись более эффективно управлять затратами и соотношением риска и доходности.

Мы хотим системати- чески и предсказуемо повышать нашу производительность и эффектив- ность в терминах отдачи на капитал с учетом рисков. В результате мы хотим повысить на четверть нашу эффективность с точки зрения соотношения расходов к активам и сохранить за собой ведущие позиции по показателям рентабельности собственного капитала.

Для достижения этих целей мы хотим решить две задачи:

Создать все необходимые для этого инструменты, процессы и процедуры.

Сделать «бережливость», ответственное управление ресурсами и оптимизацию соотношения риска и доходности частью культуры принятия управленческих решений в Сбербанке.

Зрелая организация

Наше видение

За прошедшие 5 лет организационная инфраструктура Банка претер- пела колоссальные изменения. Появились и получили развитие важ- нейшие функции и направления, без которых невозможно представить Сбербанк сегодня. При этом скорость нашего движения по преобразованию бизнеса Банка стала опережать скорость развития базовых управленческих систем и процессов. В ряде случаев мы недооценили сложность и важность работы в этих направлениях. В других — создали мощные процессы и инструменты, но не в полной мере обеспечили их повсеместное и эффективное использование.

Мы уверены, что в следующие пять лет продолжится тренд на повышение сложности нашего бизнеса. Все это создает зна- чительные ограничения для дальнейшего развития Сбербанка. Мы хотим устранить эти ограничения и создать мощный фундамент для дальнейшего развития и роста. Мы хотим построить все элементы, которые необходимы для зрелой и эффективной организации наших масштаба и сложности. Особый акцент при этом будет сделан на формировании системы пре- емственности в управлении, удержании ключевых для развития Банка сотрудников и внедрении лучших практик корпоративного управ- ления. В управлении рисками, нашей производственной системе и системе управления процессами мы хотим сформировать организационные навыки и возможности, которые сделают Сбербанк уникальной орга- низацией.