Организация информационного взаимодействия

Данный параметр использовался для оценки того, насколько взаимосвязанной и направленной на достижение единых целей может быть работа подразделений и сотрудников холдинга.

Влияние данного параметра на эффективность управления организацией бесспорно. При управлении холдингом именно информация является одним из основных объектов деятельности и от того, как оперативно она собирается и передается, насколько содержательной и адекватной деятельности является, зависит эффективность принимаемых решений и качество их реализации.

В настоящее время компания находится в стадии становления информационных потоков. Пока определен только ряд финансовых параметров в рамках единой системы бухгалтерского, финансового и планово-экономического контроля, предоставление и обработка которых осуществляется в обязательном порядке. Данные о состоянии рынка, производственных ресурсов, выпускаемой продукции (товаров или услуг), возможностях сбыта собираются и анализируются не систематически.

В частности, нет ни одной компьютерной базы данных, в которой бы систематизировалась информация. Нет единой компьютерной сети (только локальные в отдельных подразделениях), что при отсутствии баз данных, в общем-то не принципиально, но показательно.

Сбор информации в виде официальных документов и рабочих материалов осуществляется в каждом подразделении самостоятельно. Картотека документов в Управлении делами ведется по ограниченному количеству признаков - время создания, источник поступления.

Сотрудники обращаются в архив за информацией достаточно редко и предпочитают непосредственные контакты с коллегам для получения необходимых данных на уровне личных контактов.

В тоже время следует отметить, что работа по сбору и передаче информации активно налаживается в последнее время. Так, в Финансовом департаменте ведется систематизированный сбор данных по состоянию рынка сбыта нефти, создан единый архив документов и материалов и т.д.

В целом можно сделать вывод о том, что информационное взаимодействие соответствует стилю управления компанией, но все более вступает в противоречия с потребностями в информации. Для устранения противоречий необходимо проведение следующих мероприятий:

· расширение параметров собираемой и анализируемой информации;

· определение критериев систематизации и подразделений, отвечающих за сбор и анализ;

· создание компьютерных баз данных (при необходимости с ограничением уровня доступа) и единой компьютерной сети;

· разработка и внедрение стандартов на содержание и оформление информационных материалов.

В заключение данного подраздела необходимо подчеркнуть, что проведение данных мероприятий позволит поднять уровень согласованности действий сотрудников компании, только при условии наведения порядка в структуре управления компанией и конкретизации ответственности всех руководителей и хотя бы большей части исполнителей.

РЕКОМЕНДАЦИИ

В данном разделе отчета приводятся рекомендации по проведению изменений, которые позволят значительно повысить эффективность деятельности как аппарата управления холдингом, так и дочерних предприятий. При ознакомлении с рекомендациями необходимо иметь в виду, что пока они только определяют общие направления изменений и являются основой для работ на втором этапе консультирования - проектировании изменений. Конкретный план действий по проведению изменений должен быть составлен в начале этапа проектирования.

Рекомендации приводятся в последовательности, соответствующей их приоритетам по обеспечению эффективности изменений. То есть, в соответствии с предполагаемой очередностью внедрения изменений.

Второе слагаемое успешности изменений - "четкость действий". От того насколько четко сотрудники компании выполняют свою работу, в первую очередь зависит успешность или не успешность реализации стратегии.

Уровень согласованности и четкости действий зависит от конкретности таких составляющих компании, как:

· структура управления;

· стиль управления;

· оперативное управление.

"Структура управления" - это принципы организации управления, определяющие ее составные части (элементы), их полномочия и ресурсы, правила взаимодействия друг с другом, а также правила общей координации. От того, насколько адекватно стратегии и условиям ее реализации определены элементы и правила их взаимодействия, зависит управляемость компанией. То есть, возможность достигать поставленные цели без постоянного непосредственного вмешательства первых лиц.

Под понятием "стиль управления" понимается согласованность позиций в высшем управленческом звене всего холдинга, включая всех лиц, принимающих принципиальные решения как в центральном аппарате, так и в дочерних предприятиях. При этом согласованность должна достигаться в двух направлениях: во-первых, интересов высших руководителей, во-вторых, их областей ответственности и полномочий.

От степени согласованности позиций руководителей зависят направления приложения совместных усилий: ведут ли они к единым целям или к принципиально различным.

Под "оперативным управлением" подразумевается управление процедурами решения задач и реализации функций. Под задачами компании в данном случае понимаются отдельные проекты по достижению тактических целей. Под функциями - работы, регулярно выполняемые в каждом проекте, например, планирование и оценивание финансовых потоков, юридическое обоснование, определение окупаемости и т.д.

В центральном аппарате решение задач осуществляют сотрудники Департаментов (по существующим направлениям работы) или рабочие группы (по вновь создаваемым направлениям). Именно данные сотрудники обеспечивают достижение конкретного результата. Состав деятельности исполнителей, решающих задачи, постоянно меняется, поэтому внесение четкости в их работу возможно только за счет более детального планирования и контроля за реализацией планов.

Реализацию функций или постоянно повторяющихся обязанностей, не зависящих от специфики задачи, в центральном аппарате осуществляют сотрудники Управлений. В конечном итоге они обеспечивают контроль за качеством реализации проектов: их проработанностью, обоснованностью, обеспеченностью ресурсами и т.п. Содержание деятельности исполнителей, реализующих функции, стабильно, причем, чем более систематично они будут выполнять свои обязанности, тем большей становится гарантия качества выполнения задач. Поэтому внесение четкости в их работу возможно за счет конкретного определения их функциональных обязанностей в должностных инструкциях и инструкциях по выполнению процедур.

Рекомендации по изменению структуры управления

Как уже отмечалось выше, структура компании является в известной степени противоречивой и нуждается в изменениях. Конкретные изменения структуры будут зависеть от решений, принятых в ходе определения стратегии. Структура должна быть оформлена соответствующим образом для успеха реализации стратегии. Например, если в ходе конкретизации стратегии будет принято пять направлений развития в качестве основных, то для каждого из них целесообразно иметь департамент, а остальные департаменты можно сократить и реализовать остальные выгодные проекты составом рабочих групп. То же самое правило относится к функциональным подразделениям - управлениям.

Такие изменения потребуют значительной работы и времени, поэтому их надо делать постепенно. Возможная последовательность реализации может быть следующей.

Сначала необходимо определить для каждой из областей развития холдинга участников (дочерние фирмы, управления и департаменты) и схемы взаимодействия между ними. Определение может быть осуществлено в виде схемы с указанием участников, распределения функций и последовательностью реализации задач. В проведении данной работы целесообразно участие Вице-президентов, руководителей управлений и дочерних фирм.

Следующим шагом должно быть информирование о принятых схемах взаимодействия всех исполнителей и выполнение работ в соответствии со схемами, учитывая и своевременно внося необходимые уточнения и дополнения.

После того, как мы получим первый опыт выполнения работ, необходимо будет закрепить наработанные схемы взаимодействия в Положении об аппарате АО ХХХ, а также Положениях о подразделениях и соответствующих документах предприятий.

Техническую работу по внесению изменений и своевременной коррекции документов возможно возложить на сотрудников Управления кадров и Управления делами. Например, сотрудники Управления делами будут заниматься хранением документов и согласованием внесенных изменений у руководства, а Управления кадров - вносить изменения и контролировать их взаимную согласованность.

При изменении "Положения об аппарате АО ХХХ" необходимо выполнить следующие работы:

· описать принципиальные различия между департаментами и управлениями (выполнение функций и контроль за реализацией задач);

· конкретизировать правила взаимодействия с дочерними предприятиями (в зависимости от условий контроля за ними);

· конкретно перечислить все имеющиеся на данный момент подразделения и дочерние предприятия с указанием их задач (для департаментов), функций (для управлений) и направлений деятельности (для дочерних предприятий);

· перечислить взаимодействия каждого управления, департамента и предприятия при выполнении основных процедур, с приведением ссылок на инструкции, в которых эти взаимодействия регламентируются более подробно.

Рекомендации по изменению стиля управления

Давая характеристику стилю управления компанией, мы отметили недостаточную согласованность между интересами различных руководителей, а также их областями ответственности. Вследствие этого, изменение стиля управления целесообразно проводить двумя путями.

Повышение согласованности интересов руководителей является сложной задачей, которая может быть решена только владельцами компании. Можно привести два приема, которые позволят согласовать интересы:

· изменение отношений собственности;

· изменение принципов оплаты труда руководителей.

Изменение отношений собственности предполагает передачу части акций холдинга во владение руководителям, в первую очередь высшего уровня. Причем, передача должна осуществляться равномерными долями всех фирм, входящих в холдинг, так чтобы не возникало смещения интересов на ту фирму, акций которой руководитель имеет больше. Такой путь таит в себе определенную опасность потери абсолютного контроля за управлением компанией и дочерними предприятиями, поэтому на данном этапе вряд ли может быть использован.

Изменение схемы оплаты труда руководителей (Вице-президенты, руководители управлений, руководители дочерних фирм) может быть осуществлено за счет перенесения значительной части оплаты в виде участия в прибыли. Причем не столько в прибыли по своему направлению, сколько в общей прибыли всего холдинга. Таким образом может быть существенно "смягчена" основная причина рассогласования интересов руководителей и сохранен контроль за управлением.

Повышение согласованности между областями ответственности руководителей будет начато уже при внесении изменений в структуру управления. Однако нельзя останавливаться на том уровне детализации ответственности, которая будет заложена в структуре, так как в структуре будет определена ответственность подразделений и предприятий, а этого явно недостаточно для достижения четкости действий.

Следующим возможным шагом должна быть персонификация ответственности для конкретных руководителей. Конкретизация ответственности руководителей высшего уровня должна проводиться ими самими в виде официально оформляемых договоренностей о распределении полномочий. Естественно, что окончательное "закрепление" полномочий и ответственности должно оставаться за Президентом. Для успешности изменений целесообразно информировать всех сотрудников компании о произведенных корректировках в областях ответственности руководителей.

Персонификация ответственности руководителей среднего уровня может быть закреплена в документах следующих типов: приказах о проведении работ, планах работ, должностных инструкциях руководителей и контрактах об их найме на работу. Определение ответственности, скорее всего, должны осуществлять руководители высшего уровня совместно с руководителями среднего уровня, на основе принятых ранее стратегии и структуры управления.

После конкретизации областей ответственности высшее руководство с участием соответствующих функциональных подразделений должно взять на себя контроль за четким ее соблюдением.

Практику прямого обращения к Президенту с просьбой указать другому руководителю на его обязанности продолжать нельзя. Высшее руководство должно заниматься вопросами стратегического управления, как это совершенно справедливо отмечено в докладе Президента.

Рекомендации по изменению процедур работ над проектами

Как уже отмечалось в начале раздела 2, успешность реализации проектов в существенной мере определяется детальностью и обоснованностью планов работ.

Для улучшения организации выполнения проектов можно дать следующие рекомендации:

· Обязательно прилагать к приказу Президента о начале работ по проекту развернутые планы с указанием конкретных исполнителей и ожидаемых результатов.

· Официально оформлять постановку задач непосредственным исполнителям распоряжением ответственного исполнителя (Вице-президента или руководителя управления).

· При начале работ по проекту каждый исполнитель должен составлять индивидуальный план, в котором четко определять результаты и сроки их получения.

· Более детально проводить контроль за выполнением отдельных этапов развернутого плана работ со стороны курирующего Вице-президента и соответствующих подразделений.

Контроль за последовательным проведением в жизнь предлагаемой схемы работы целесообразно возложить на одно из функциональных подразделений, например - Управление делами или ПЭУ, а также непосредственных руководителей проектов.

Рекомендации по регламентации функциональных процедур

Конкретизация работ выполняемых функциональными подразделениями, должна быть начата уже на этапе изменения структуры управления. Как отмечается в разделе 2.1, результатами изменения структуры управления будут схемы взаимодействия между подразделениями и переработанные Положения об аппарате управления, а также о департаментах и управлениях.

В схемах взаимодействия, а также Положениях об управлениях будут конкретизированы те функциональные обязанности, которые должно выполнять каждое из управлений. Следующим шагом должно быть распределение функциональных обязанностей между исполнителями внутри управления. Целью такой работы является дальнейшее усиление четкости действий по реализации стратегии компании, в связи с тем, что одним из недостатков управления является "зависание" распоряжений руководства из-за недостаточной конкретности персональных обязанностей исполнителей.

Функциональные обязанности исполнителей регламентируются в должностных инструкциях, а также в инструкциях по выполнению процедур. Учитывая специфику АО "ХХХ" -небольшое количество сотрудников в функциональных подразделениях, а также невысокий приоритет данных изменений, переработку должностных инструкций можно проводить далеко не в первую очередь. На первых этапах (5-6 месяцев), распределение функций между исполнителями могут осуществлять руководители управлений в оперативном порядке, постепенно регламентируя их в должностных инструкциях.

Более актуальной является задача регламентации основных функциональных процедур. В настоящее время ее решение уже начато. Например, принят регламент рассмотрения проектов и регламент документооборота. Однако, учитывая недостатки в организации работ, оба этих документа необходимо в значительной мере доработать. В частности, регламент рассмотрения проектов переделать в процедуру работы с проектами, расширив ее за счет более детальной регламентации деятельности по анализу ситуации, составлению бизнес-плана, контроля за реализацией хода работ, а также оценкой результатов. Кроме того, необходимо в ближайшее время разработать и утвердить весь документальный порядок таких процедур, как предоставление и анализ финансовой отчетности, а также сбор и анализ данных о состоянии рынка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, можно сделать вывод о том, что компания находится в стадии активного развития и становления в качестве финансово-промышленной группы. АО "ХХХ" в рамках данной ФПГ выполняет роль материнской компании, а сотрудники, работающие непосредственно в аппарате АО "ХХХ" - центрального аппарата всей ФПГ.

Консультанты в своей работе не касались содержательных аспектов стратегических целей развития компании, но результаты диагностики организации управления в компании и кадровой политики показывают, что для сохранения темпов ее развития целесообразно в ближайшее время решить ряд проблем, суть которых заключается в необходимости модификации системы управления.

Старые методы управления, которые были эффективны в период "первоначального накопления капитала", т.е. формирования финансовой основы групп, показывают свою низкую эффективность в связи с увеличением количества управляемых объектов. Суть прежних методов управления заключалась в непосредственном участии высших руководителей в решении большинства вопросов. Результатом практики его применения стала максимально высокая концентрация ответственности у ограниченного круга первых лиц. Увеличение количества объектов управления, связанное с развитием группы, требует делегирования значительной части ответственности и полномочий руководителям среднего уровня, в связи с тем, что все внимание первых лиц должно быть сосредоточено на определении политики компании и решении вопросов стратегического управления.

К сожалению, старая культура управления государственными предприятиями не подходит в новых условиях, западноевропейская и американская не имеют достаточной основы, как в культурных традициях, так и в подготовленных кадрах. Наиболее оптимальным выходом является постепенное формирование собственной культуры управления с учетом российской специфики и мировых достижений в этой области.