Корпоративные объединения России в интеграционном процессе
Основные предпосылки формирования и принципы функционирования российских корпораций.
Становление рыночных отношений в России, потеря устойчивости финансово-экономического положения многих промышленных предприятий обусловили необходимость поиска новых форм экономических взаимоотношений предприятий, обеспечивающих определенную стационарность экономических процессов. При этом наибольшую активность в поиске проявляли прежде всего крупные предприятия, связанные в единую технологическую цепочку. Как и в развитых странах, одним из магистральных путей решения этой проблемы оказалось создание корпоративных объединений.
Основные условия, цели и принципы формирования корпоративных объединений в России представлены в табл. 4.8. /1,4/.
Таблица 4.8
Основные условия, цели и принципы формирования корпораций
| Условия | Цели | Принципы |
| Сходный характер технологических процессов. Взаимозависимое развитие хозяйства. Синхронный рост технико-экономического уровня связанных производств. Комплексное использование сырья. Диверсификация | Повышение эффективности работы за счет развития внутренней кооперации производственных, научных, проектных, строительных и других организаций в единый хозяйственный комплекс. Завоевание и удержание рынков сбыта. Закрепление поставщиков сырья, материалов и комплектующих. Ускорение научно-технического развития и производства | Добровольность объединения. Равноправие партнеров. Свобода выбора организационных форм. Самостоятельность участников. Ответственность только по обязательствам, взятым каждым предприятием при вступлении в объединение |
Развитие корпоративных форм, как способа дальнейшего совершенствования инвестиционного процесса, обусловлено их самостоятельностью как юридических лиц, ограниченной ответственностью индивидуальных инвесторов, возможностью передачи другим лицам акций, принадлежащих индивидуальным инвесторам, а также централизованным управлением.
Поскольку степень ответственности индивидуальных инвесторов корпораций ограничена объемом их вклада, то и возможные потери не могут быть выше этого вклада, что позволяет инвесторам диверсифицировать возможные риски инвестирования путем одновременного участия в различных компаниях. Благодаря этому корпорации могут получать значительные финансовые ресурсы, необходимые при современных масштабах экономики, а также могут принимать на себя риск, уровень которого недоступен для каждого индивидуального инвестора в отдельности.
Такая модель инвестирования приводит к значительной “распыленности” капитала корпорации по различным инвесторам и, как следствие, к необходимости создания соответствующей системы управления, основанной на разделении функций владения и управления.
Поскольку при значительном количестве инвесторов, все они не могут участвовать в управлении корпорацией, то ограниченная ответственность по делам корпорации может быть достигнута только за счет утраты части полномочий инвесторов по контролю за ее деятельностью. Поэтому корпорации обычно передают право управления операциями компании менеджерам, а акционеры компаний, выступающие в роли инвесторов, делегируют право принимать решения по целому ряду аспектов деятельности корпорации директорам и менеджерам - за исключением решений принципиальной важности.
С управленческой точки зрения корпоративная организация может быть представлена в виде открытой системы, на вход которой из окружающей среды поступают различные ресурсы: информация, капитал, трудовые ресурсы, материалы и т.д. В процессе функционирования корпорация преобразует эти ресурсы. Результаты этого преобразования могут рассматриваться как выходы данной системы. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость, появляется прибыль, происходит увеличение доли рынка, объема продаж, рост корпорации и т.п.
Специфика корпоративного управления состоит в том, что объектом управления является совокупность независимых друг от друга взаимодействующих предприятий, каждое из которых имеет собственные функции:
центральная (управляющая) компания выполняет функции управления - планирование производства, контроль, определение стратегии, сбор информации о функционировании предприятий, взаимодействие с фискальными органами, распределение прибыли;
предприятия – выполняют функции производства в рамках, отведенных производственным планом, составленным в соответствии со стратегией функционирования корпорации.
Для осуществления своих функций управляющая компания должна определить и согласовать с подчиненными предприятиями перечень и объем представляемой ими информации о функционировании каждого из них. Перечень должен содержать количество информации, достаточное для получения полной и достоверной картины о ситуации на предприятии и в то же время быть кратким.
В стабильности работы корпорации заинтересованы и менеджеры, и акционеры, хотя для достижения этого предпочитают разные средства. Это обусловлено тем, что менеджеры концентрируют в компании все свое достояние, в связи с чем в их деятельности лежит стремление к снижению опасности воздействия непредвиденных обстоятельств (поэтому они предпочитают, как правило, финансирование деятельности за счет нераспределенной прибыли, а не за счет внешнего долга, а также диверсификацию капитала компании для снижения опасности банкротства). А акционеры, инвестируя в конкретную корпорацию только часть своего состояния и распределяя свои инвестиции между целым рядом компаний, хотят иметь максимальные прибыли, даже путем рискованных операций.
Одним из эффективных механизмов, помогающим обеспечить принятие управленческих решений, направленных на успешную работу корпорации, является стратегическое планирование, представляющее собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством управляющей компании, для достижения корпорацией своих целей. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, который должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации.
Разработка стратегического плана, окончательный вариант которого должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными, является сложнейшей проблемой. Чтобы эффективно функционировать в условиях жесткой конкуренции, корпорация должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает определенность и индивидуальность корпорации, что позволяет ей открывать широкие перспективы. Поэтому он должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительного периода времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его переориентацию. То есть стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени и корректируется в соответствии с изменением экономической и социальной обстановки.
Современный темп увеличения знаний является настолько высоким, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей, и, следовательно, дает основу для принятия соответствующих управленческих решений. Кроме того, планирование способствует снижению рисков при принятии соответствующих решений, в том числе из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях корпорации или о внешней ситуации.
Стратегическое планирование обычно включает четыре области управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов включает в себя распределение таких обычно ограниченных организационных ресурсов, как фонды, дефицитные управленческие кадры и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявлять соответствующие оптимальные варианты действий и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям, прежде всего посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с органами власти, создания благоприятного имиджа и т.д.
Внутренняя координация включает действия, направленные на достижение эффективной интеграции внутренних действий составляющих ее организаций и является неотъемлемой частью управленческой деятельности корпорации.
Поиск организационных стратегий является основной целью организационного стратегического предвидения. В его рамках решаются, помимо других организационных задач, и задачи систематического развития мышления менеджеров путем создания такой организации обучения, при которой они могут учиться на ранее принятых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность корпорации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм менеджеров в области стратегического управления.
Акционеры как инвесторы, вложившие в корпорацию часть своих средств, стремятся осуществлять надзор за ее управлением. Но из-за отсутствия возможностей каждого из них уделять надзору много времени и усилий, деятельность компании может выйти из-под их контроля, что обусловливает актуальность проблемы контролирования. Мировая практика показывает, что для этого могут использоваться механизмы внешнего и внутреннего контроля.
Механизм внешнего контроля обычно включает соответствующее законодательство или фондовые рынки. В России в настоящее время идет процесс формирования соответствующего законодательства, но пока не будут созданы инфраструктура обязательного исполнения законодательства, органы контроля над деятельностью корпораций, исполнительные органы и т. д., трудно полагаться на новую законодательную базу как на гаранта эффективного управления.
В основе механизма внешнего контроля лежат особенности взаимоотношений различных групп инвесторов внутри корпорации. Эти особенности определяются прежде всего тем, что держатели крупных пакетов акций не могут без труда освободиться от них, по крайней мере, это для них может означать чувствительные потери, так как в рамках рыночной экономики продажа крупного пакета акций сопровождается падением их курсовой стоимости. В связи с этим крупные акционеры гораздо сильнее заинтересованы в эффективности деятельности корпорации. Малые, же инвесторы могут выбрать между продажей акций и участием в системах внутреннего контроля корпорации путем голосования на общих собраниях акционеров. В то же время опасность массированной продажи акций акционерами является серьезным механизмом контроля над менеджерами, поскольку это значительно повышает издержки получения нового капитала.
Таким образом, естественным механизмом контроля эффективности той или иной корпорации может быть фондовый рынок, который путем слияний, поглощений, захвата и выкупа акций компаний позволяет инвесторам фактически взять под свой контроль активы корпораций, способных приносить гораздо большую прибыль при условии смены управленческого состава. Способность рынка осуществлять функции контроля связана во многом с существованием строгих законодательных норм, обязывающих корпорации публиковать сведения о своем финансовом положении, что является источником исчерпывающей финансовой информации, способствующей проведению целенаправленного мониторинга и оценки деятельности корпораций. К сожалению, фондовый рынок в России пока не достиг достаточной для этого глубины и эффективности, особенно в условиях нестабильности экономического положения страны.
Отсутствие сильного внешнего контроля должно компенсироваться механизмом внутреннего контроля, основой которого является Совет директоров корпорации. В то же время сложности с оценкой деятельности Совета директоров заключаются в том, что эффективность его работы сильно зависит от того, кому принадлежат права собственности.
Эта задача облегчается в случае, если акционерами корпорации являются банки, которые сами могут осуществлять функции контроля и надзора независимо от Совета, постепенно приобретая необходимые опыт и компетентность в мониторинге и оценке деятельности компаний.
При любой системе управления главная обязанность Совета директоров корпорации - обеспечение подотчетности менеджмента, а главное средство реализации этой обязанности - контроль и оценка работы менеджмента. В странах с устоявшимися рыночными отношениями для этого обычно устанавливаются точные и четко сформулированные процедуры оценки деятельности управленцев. Эти процедуры не фиксируются законодательно и не являются универсальными, а вводятся самими компаниями и варьируются в зависимости от конкретных условий и потребностей. Управление государственными корпорациями имеет ряд особенностей. Рассмотрим некоторые из них.
На конец 1998г. в собственности государства находилось более 4800 пакетов акций корпораций, акционерных обществ и иных предприятий со смешанными формами собственности, представляющих базовые отрасли народного хозяйства. В соответствии с указом Президента РФ от 11.05.1995г. №478 в федеральной собственности должны закрепляться только пакеты акций акционерных обществ, производящих продукцию (товары, услуги), имеющую стратегическое значение для обеспечения безопасности страны.
Перечень таких акционерных обществ был утвержден постановлением Правительства РФ от 17.09.1995г. №949 и включал 2700 акционерных обществ. В последующем этот перечень постоянно расширялся.
По величине доли в уставном капитале акционерных обществ акции, находящиеся в федеральной собственности, распределяются следующим образом: более 50% - 831, от 25% до 50% - 2004, до 25% -1400, “золотая акция” - 631 /76/.
Основными нормативными документами, регламентирующими управление и распоряжение пакетами акций, находящимися в федеральной собственности, являются:
Государственная программа приватизации в Российской Федерации;
Указ Президента РФ от 10.06.1994г. №1200 “О некоторых мерах по обеспечению государственного управления экономикой”;
Указ Президента РФ от 30.09.1995г. “О порядке принятия решений об управлении и распоряжении находящимися в федеральной собственности акциями”.
В соответствии с этими нормативными документами государство управляет принадлежащими ему акциями через институт своих представителей (в количестве около 2000 человек), назначаемых решениями Президента РФ, Правительства РФ, Мингосимущества РФ и Российского фонда федерального имущества. В числе представителей: 92% -работники отраслевых министерств и ведомств, 8% - работники Мингосимущества РФ, МАП России, Минэкономики РФ, Минфина РФ, Российского фонда федерального имущества).
Таким образом, институт представителей государства на 100% состоит из государственных служащих различных должностных рангов - от министров до главных специалистов.
Анализ деятельности представителей государства показал, что основными ее недостатками являются:
1. Нерегулярная работа представителей государства в корпорациях и акционерных обществах, в первую очередь в Советах директоров, на которых и решаются основные вопросы производственной деятельности акционерного общества.
2. Самоустранение министерств и ведомств от работы по назначению представителей государства.
3. Нерегулярная отчетность представителей государства или ее непредставление.
4. Нарушение представителями государства полученных инструкций или голосование вопреки им.
5. Само существование института представителей государства в акционерных обществах вступило в противоречие с законом “Об основах государственной службы в Российской Федерации”, на что неоднократно указывала Генпрокуратура РФ.
Исходя из результатов анализа, можно рекомендовать два направления совершенствования управления федеральными пакетами акций:
усиление ответственности представителей государства и повышение эффективности их работы;
использование форм внешнего управления пакетами акций (доверительное управление, привлечение наемного менеджера и т.п.).
Совершенно очевидно, что нельзя отдавать однозначного приоритета какому-либо из этих направлений. Кроме того, систему управления нельзя рассматривать в отрыве от объекта управления - федерального пакета акций. В настоящее время его размерность значительно превышает управленческие возможности госаппарата.
В связи с этим при разработке эффективной стратегии управления федеральным пакетом акций, необходимо решить проблему его оптимизации. Критерием оптимальности должен быть максимум управляемости при сохранении контроля над корпорациями, производящими продукцию (товары, услуги), имеющую стратегическое значение для обеспечения национальной безопасности страны.
В этот портфель должны включаться пакеты в 75% акций (когда требуется полный контроль за деятельностью АО) и контрольные - в 51% акций. Блокирующие пакеты - в 25,5% акций целесообразно заменить на “золотую акцию”, пакеты акций, составляющие менее 25% выставить на продажу в момент благоприятной конъюнктуры и после обязательной предпродажной подготовки.
По оценкам Мингосимущества РФ, большим объемом пакетов акций государство управлять не может, поэтому размер государственного портфеля должен составить порядка 1000 пакетов акций акционерных обществ, созданных в процессе приватизации.
Учитывая низкую эффективность института государственных чиновников в управлении федеральными пакетами акций, Мингосимущество РФ разработало программу действий, направленную на защиту интересов государства как собственника и акционера, и предусматривающую реализацию следующих мероприятий:
1. Совершенствование нормативно-правовой базы, регламентирующей деятельность представителей государства.
2. Развитие практики заключения договоров с физическими лицами - профессиональными управляющими - на представление интересов государства в органах управления предприятий со смешанными формами собственности в соответствии с требованиями постановления Правительства РФ от 21.05.1996г. № 625 “Об обеспечении представления интересов государства в органах управления акционерных обществ (хозяйственных товариществ), часть акций (доли, вклады) которых закреплена в федеральной собственности” .
3. Осуществление “приватизации” функций управления федеральными пакетами акций путем передачи их в доверительное управление корпорациям и другим коммерческим организациям (при этом основными целями доверительного управления акциями считать их предпродажную подготовку, т.е. повышение котировок акций, находящихся в федеральной собственности, рост их ликвидности).
В среднесрочной программе социально-экономического развития на 1997-2000гг. указано, что Правительство РФ должно стремиться к резкому повышению бюджетного эффекта от владения, пользования и распоряжения акциями. Для этого, в частности, следует принять решение, обязывающее представителей государства в органах управления акционерных обществ обеспечить направление прибыли такого общества на выплату дивидендов в федеральный бюджет, а также установить, что голосование представителя государства по расходованию прибыли акционерного общества на иные цели осуществляется в порядке исключения, на основании специального решения Правительства РФ, при наличии соответствующего инвестиционного проекта либо иного существенного основания.
Льготы по уплате в федеральный бюджет дивидендов вводились в 1992-1993гг. на этапе становления предприятий в новом качестве. В настоящее время назрела необходимость провести ревизию всех этих льгот и отменить их по большинству акционерных обществ.
Основные усилия Мингосимущества РФ по решению проблемы повышения эффективности управления государственным имуществом должны быть направлены на пересмотр перечней “стратегических предприятий” и оптимизацию находящегося в федеральной собственности имущества.
Значительное число предприятий, находящихся в списке “стратегических”, относится к оборонным отраслям. Их приватизацию необходимо проводить с учетом обеспечения безопасности государства и повышения доходов федерального бюджета. Этот процесс должен быть развернут по времени на несколько лет и включать следующие этапы:
формирование перечней акционерных обществ, пакеты акций которых подлежат исключению из списков “стратегических”;
продажа пакетов акций, имеющих высокую ликвидность и рыночную котировку;
проведение предпродажной подготовки недооцененных акций, а также акций, имеющих высокий потенциал роста, реализация механизма отсроченной продажи.
По корпорациям, осуществление контроля за деятельностью которых является неотъемлемой функцией государства, необходимо сохранить институт представителей государства, модифицировав его с целью устранения существующих недостатков.
Основные формы корпоративного управления в экономике России.
Развитие мировой экономики и стремление к обеспечению устойчивости функционирования предприятий вызвало к жизни множество различных видов корпоративных объединений, позволяющих концентрировать огромные материальные, человеческие и финансовые ресурсы на решении современных научно-технических и производственных проблем.
При всем разнообразии современная организация корпораций по существу едина - это множество акционерных обществ открытого типа, включающих не только производственные, но и финансовые организации, объединяемых обычно взаимопереплетаемой собственностью на акционерный капитал. Этот основной объединяющий фактор, как правило, дополняется системой договорных соглашений юридических лиц друг с другом и с государством, а также неформальными отношениями и интересами.
Анализ деятельности отечественных корпораций показывает, что дальнейшее их развитие обусловлено /90/:
давлением на мировых рынках (с 1997г. началась реальная интеграция крупнейших российских корпораций в мировые рынки, соответственно возникла необходимость адекватного ответа на конкуренцию на мировом рынке, а значит изменения системы управления);
изменениями внутри России (с конца 1997г. на так называемых олигархов стали активно давить динамичные средние компании).
В складывающихся условиях основной задачей корпораций является концентрация усилий по реорганизации своей структуры. Выбор между имеющимися формами организации крупных корпораций - концерном, холдингом, финансово-промышленной группой (ФПГ), ассоциацией - должен соответствовать стратегической цели, которую ставят перед собой компании, и условиям развития экономической ситуации в России.
В отечественной практике широкое распространение получили такие виды корпоративного объединения, как финансово-промышленные группы (ФПГ) и холдинги.