Основная информация о компании «стройтрансгаз»
ОСНОВНАЯ ИНФОРМАЦИЯ О КОМПАНИИ «СТРОЙТРАНСГАЗ»
Сфера деятельности и название
Сфера деятельности организации отражает, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта.
«Стройтрансгаз» является одним из крупнейших международных подрядчиков в области нефтегазового строительства.
В рамках деятельности компании успешно выполнен и продолжает реализовываться целый ряд проектов в России и за рубежом, в том числе в Алжире, Белоруссии, Греции, Индии, Ираке, Иране, Казахстане, Молдове, Сирии, Судане, Турции, Финляндии. Этот список постоянно расширяется: в 2007 году «Стройтрансгаз» стал первым из российских подрядчиков, вышедших на рынок Саудовской Аравии, в 2008 году компания в ОАЭ (Объединенные Арабские Эмираты) приступила к реализации первого масштабного проекта в области ТЭК (топливно-энергетический комплекс), в осуществлении которого участвует российский подрядчик.
Организацией воздвигаются следующие объекты:
- объекты транспортировки и хранения нефти и газа;
- объекты обустройства нефтяных и газовых месторождений;
- объекты газо- и нефтепереработки.
Реализация строительных проектов в рамках программы модернизации электроэнергетической отрасли — одна из приоритетных задач развития «Стройтрансгаза» на ближайшее время, реализуемая на фоне растущего спроса на электроэнергию в России [1].
В планах компании «Стройтрансгаз» реализация проектов строительства атомных и тепловых электростанций, объектов энергетики промышленных предприятий и муниципального сектора.
«Стройтрансгаз» выполняет строительные работы любой сложности в области электроэнергетики. В частности, в сфере атомной энергетики компания участвует в строительстве трех атомных станций. В начале 2010 года «Стройтрансгаз» приступил к выполнению контрактов в новой сфере деятельности — сетевом строительстве. В настоящее время компания реализует ряд проектов в области строительства объектов ЕНЭС (единая национальная электрическая сеть) высокого класса напряжения.
Команда высококвалифицированных специалистов, имеющих большой опыт строительства энергетических объектов в России и за рубежом, опыт реализации крупнейших проектов, значительные финансовые и производственные возможности, включая предоставление комплексных услуг в формате EPC, позволяют нам претендовать на лидирующую позицию в сфере энергетического строительства.
Опираясь на имеющиеся возможности, «Стройтрансгаз» планирует наращивать объемы работ и количество сооружаемых объектов, как в традиционной, так и в атомной энергетике.
Руководствуясь растущим спросом на квалифицированные подрядные услуги в области промышленного и гражданского строительства, «Стройтрансгаз» занимается развитием этого направления деятельности.
В 2003—2004 гг. компания начала строительство объектов для металлургической и оборонной промышленности.
В 2007 г. в рамках диверсификации производственной деятельности «Стройтрансгаз» приступил к реализации стратегии по выходу на профильные рынки смежных отраслей промышленности, в частности:
· химическая промышленность,
· транспорт,
· производство строительных материалов.
Одним из перспективных направлений деятельности ОАО «Стройтрансгаз» является участие в реализации проектов в секторе гражданского строительства.
Помимо деятельности в области промышленного строительства данная компания активно участвует в строительстве и реконструкции зданий и сооружений гражданского назначения, в том числе гостиничных и торговых комплексов, а также в строительстве сопутствующей инфраструктуры.
Отдельным направлением деятельности является возведение комплексов жилых домов и объектов социальной сферы.
Таким образом, сферами деятельности данного предприятия являются:
• нефтегазовое строительство;
• электроэнергетическое строительство;
• промышленное строительство;
• гражданское строительство.
Общая иерархия целей
1.2.1 Миссия компании «Стройтрансгаз»: «Мы несем ответственность перед Заказчиком за качество строительно-монтажных работ. Мы видим необходимость в максимально эффективном бизнесе, что дает нам возможность удовлетворять потребности нашего коллектива как части общества и тем самым участвовать в решении общегосударственных социально-экономических вопросах».
Миссия показывает насколько продукты компании (товары, услуги, отношения) формируют и усиливают качественные изменения в повседневной жизни потребителя и мировоззрении общества.То есть миссия должна быть направлена наружу, на общество, вне компании, а не на компанию и ее интересантов.
Миссия организации была создана, исходя из следующего:
- отражено общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п.
- существует возможность для более действенного управления организацией
- способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа [2].
1.2.2 Стратегия развития компании: комплексный подход к решению задач по ремонту и строительству инженерных коммуникаций на базе инновационных технологий и профессионального подхода, посредством систематического совершенствования бизнес-процессов, в целях увеличения доли рынка в сегменте и максимизации прибыли.
Стратегия рассматривается какдолгосрочное качественно определенное направление развития организации,касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системывзаимоотношений внутри организации, а также позиции организациив окружающей среде.
1.2.3 Цели — это конкретное состояние отдельных параметров организации, на достижение которого направлена ее деятельность.Если миссия и стратегия задают общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым должна стремиться организация, фиксируются в виде ее целей.
• Specific – конкретный;
• Measurable – измеримый;
• Achievable – достижимый;
• Realistiс - реалистичный/прагматичный;
• Timed - определенный по времени.
Впервые SMART-критерии постановки целей предложил использовать Питер Друкер (PeterDrucker) в своей работе “Практика менеджмента” («ThePracticeofManagement», 1954).
S – Цель должна быть конкретной. Цель должна быть четко и конкретно определена и сформулирована, а результат, который необходимо получить, понятен всем, кто связан с ее достижением. Иначе в итоге может быть достигнут результат, значительно отличающийся от задуманного.
M – Цель должна быть измеримой (в денежном эквиваленте, в процентах, в баллах по десятибалльной шкале, в определенной периодичности и т.д.).
A – Цель должна быть амбициозной, желание ее достичь. Необходимо ставить достаточно сложные цели, предполагающие усилия.
R – Цели должны быть реалистичны в рамках установленных ресурсов, знаний и заданного времени на их выполнение.
T - Любая цель должна быть выполнима к определенному моменту времени.
Таким образом, краткосрочной целью для данного предприятия будет являться – получение прибыли за год в размере 250 млн. рублей.
Среднесрочная цель (на период 3х лет) – становление ведущей компанией в Дальневосточном Федеральном округе по строительству энергетических объектов, увеличение производственных мощностей на 10%.
Долгосрочная цель (на период 10ти лет) – повысить рентабельность основной деятельности на 12%, увеличить количество производственной техники на 13%.
Данные цели соответствуют SMART-характеристике поскольку:
- цели конкретны и понятны;
- цели измеримы в денежном эквиваленте, а так же в виде процентной доли;
- данные цели являются достижимыми, так как достаточное количество производственных ресурсов – например, необходимой техники; необходимое количество высококвалифицированного персонала компании; достаточное количество инвестиционных вложений;
- указан период времени, к которому результат должен быть достигнут.
1.2.4 Задачи предприятия позволяют достичь целей (по сути, являются конкретизацией целей). Таким образом, задачами для организации «Стройтрансгаз» являются следующие:
- обеспечение потребителей продукцией предприятия в соответствии с договорами и рыночным спросом;
- обеспечение персонала предприятия заработной платой, нормальными условиями труда и возможностью профессионального роста;
- создание рабочих мест для населения, живущего в окрестностях предприятия;
- охрана окружающей среды: земли, воздушного и водного бассейнов;
- недопущение сбоев в работе предприятия (срыва поставки, выпуска бракованной продукции, резкого сокращения объемов производства и снижения рентабельности);
- сооружение объектов, которые соответствуют запросам потребителей.
1.2.5Для выполнения всех целей и задач необходимы действия. Ими для «Стройтрангаза» являются следующие:
- трудоустройство и обучения новых сотрудников (для увеличения сфер влияния появляется необходимость новых, больших трудовых ресурсов);
- анализ политическо-правовых факторов (специфика сферы деятельности состоит в том, что заказчиком продукции в большинстве случаев является государство);
- закупка и/или модернизация оборудования и технологических процессов;
- мотивация сотрудников для успешного функционирования компании;
- публикации информации о компании в средствах массовой информации, с целью привлечения партнеров, поставщиков, заказчиков.
Таким образом, была составлена иерархическая система, то есть каждый последующий уровень рассматривается как уточнение предыдущего.
ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
Организация - открытая система, которая зависит от внешнего мира, взаимодействует с внешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней для эффективной деятельности.
Таким образом, внешняя среда организации - это совокупность условий и факторов, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Существует ряд следующих характеристик среды:
- взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других;
- сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;
- подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации;
- неопределенность внешней - функция количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации [15].
Макроуровня)
Внешняя среда в управлении рассматривается как совокупность трех относительно самостоятельных подсистем: микроуровня (непосредственное окружение), мезоуровня и макроуровня.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии (к ним относятся покупатели, конкуренты, поставщики, партнеры, рынок ресурсов). При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию[2].
Анализ покупателей (заказчиков) продукции организации «Стройтрансгаз» показывает, что заказчиками являются крупнейшие российские и зарубежные компании такие как: «Газпром» (является крупнейшим заказчиком данной компании в области трубопроводного строительства), ЛУКОЙЛ (нефтедобывающая и нефтеперерабатывающая компания), «Мосэнерго» (российская энергетическая компания), НИАЭП (предприятие по атомной энергии), «Роснефть» (компания поразведке месторождений углеводородов; добыче, переработке и реализации нефти, газа и продуктов переработки) , ТНК-ВР (одно из крупнейших нефтяных компаний в России), РУСАЛ (компания по переработки алюминия), ФСК ЕЭС (организация по управлению единой общероссийской электрической сетью), BOTAŞ (компания по трубопроводному строительству в Турции), ConocoPhillips(американская нефтяная компания), DEPA (государственная корпорация, занимающаяся распределением газа в Греции), DolphinEnergy (корпорация по транспортировке нефти и газа в ОАЭ), GAIL (крупнейшая газовая компания Индии), NET4GAS (компания по газопроводному строительству в Чехии), Reliance (нефте- и газдобывающая компания в Индии), SaudiAramco (нефтяная компания Саудовской Аравии), SONATRACH (Алжирская государственная нефтегазовая компания), SyrianGasCompany (компания по добыче природного газа в Сирии).
То есть, к заказчикам компании относятся как российские, так и зарубежные компании, деятельность которых в основном связана с добычей и транспортировкой углеводородов, а также с энергетической направленностью. В большинстве случаев обращаются к компании «Стройтрансгаз» по причинам строительства (трубопроводного, энергетического и промышленного), а также инжиниринга (инженерно-консультационные услуги, работы исследовательского, проектно-конструкторского, расчетно-аналитического характера, подготовка технико-экономических обоснований проектов, выработка рекомендаций в области организации производства и управления, реализации продукции) [16].
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт [2].
Существует огромное количество организационных структур, которые создают подобную продукцию. В настоящее время в России функционируют такие организации как: ОАО «Транснефть», ООО «Стройгазмонтаж», ОАО «Сибтранснефтепродукт». Но существует определенная особенность – данные организации не всегда являются конкурирующими, поскольку могут выступать в качестве субподрядчика какой-либо организации. Таким образом, не существует жесткой борьбы между этими компаниями, но основной задачей является выигрыш конкурсных торгов на строительство какого-либо объекта, который достигается путем установления наименьшей стоимости из представленных. Также, не существует альтернативной продукции в данной сфере, что означает, что рынок конкурентов сужается. На данный период времени нет альтернативного пути передачи углеводородов или каких-либо других энергоносителей, а также широкое распространение не получили другие энергетические ресурсы, это означает, что рынок достаточно ограничен.
Анализ поставщиков данной компании, пожалуй, является самым главным в исследовании микроуровня. Это объяснимо, поскольку в строительстве как трубопроводном, так и промышленном и стратегическом необходимы определенные материалы, которые должны соответствовать определенным стандартам. Таким образом, поставщики материалов и комплектующих ставят в сильную зависимость организацию от себя. Из-за специфики производства всего небольшое количество компаний-поставщиков могут обеспечить необходимыми материалами, да и определенным компаниям необходима их продукция, поэтому поставщиками обеспечивается необходимым качеством и соблюдение договора поставки.
Рынок ресурсов, а именно рынок трудовых ресурсов представляет собой систему общественных отношений,отражающих уровень развития и достигнутый на данный период баланс интересовмежду присутствующими на рынке силами: предпринимателями, трудящимися игосударством. Таким образом, спрос на квалифицированный труд существует, так как компания нуждается в специалистах (поскольку их компетенция отражается на качестве производимой продукцией), а рынок труда, в свою очередь, способен предложить этих специалистов, но все-таки на данный момент существует определенная нехватка рабочих специальностей (сварщик, машинист-трубоукладчик, стропальщик).
Следующим уровнем внешнего окружения системы управления предприятия является мезоуровень, к факторам его влияния можно отнести:
- уровень развития дорожной инфраструктуры;
- уровень развития науки и образования;
- уровень развития торговли;
- уровень развития строительства в регионе;
- уровень развития ЖКХ [17].
Проанализировав проявление этих факторов в Челябинской области можно сделать вывод о том, что среда региона благотворно влияет на деятельность компании. Это так поскольку:
- Уровень развития дорожной инфраструктуры на высоком уровне, правительство области обращает особое внимание на нее. Благодаря хорошей транспортной сети достигается эффективное взаимодействие с поставщиками и заказчиками. Помимо этого одной из направлений деятельности «Стройтрансгаза» является инжиниринг, таким образом, у компании могут появиться новые заказы.
- Уровень развития образования и науки также находится на должном уровне. Компания обеспечена квалифицированными специалистами.
- В последнее время уровень торговли резко возрос, тем самым повышается актуальность у региона. То есть увеличивается и престиж, значимость компании.
- Строительству в регионе отведено отдельное место. Возводятся не только промышленные и гражданские здания, но и сооружения (мосты, трубопроводы), и социальные объекты. Таким образом, повышается значимость организации, повышается спрос на ее продукции, как в прямом виде, так и в косвенном (инжиниринг, сдача техники в аренду и прочее).
Макросреда организации – факторы, с которыми организация не сталкивается напрямую, но они имеют косвенное воздействие. Их делят на несколько больших групп, таких как:
- экономические факторы;
- политические факторы;
- правовые факторы;
- научно-технические факторы;
- социально-демографические факторы;
- социокультурные факторы;
- природно-климатические факторы;
- макросреда.
Рассматривая экономические факторы, необходимо отметить, что такие показатели как уровень инфляции, доступность ресурсов, уровень налоговой нагрузки на бизнес в целом не влияют на описываемую компанию «Стройтрансгаз», потому что отрасль будет существовать (хоть и не так благоприятно) и с низкими экономическими показателями.
Политические факторы, такие как благосклонность власти к отрасли, стабильность политического курса благоприятно влияют на строительную отрасль и на саму организацию, поскольку трубопроводное строительство, связанное с углеводородом является актуальным в настоящее время.
Правовые факторы также оказывают влияние, необходимо получение лицензии на определенные виды работ (вступление в саморегулирующую организацию), то есть организации, входящие в СРО имеют более высокое качество продукции.
К научно-техническим факторам относится уровень развития научно-технического прогресса, динамика изменения технологий, уровень износа основных фондов. В настоящее время существую технологии, позволяющие сократить время и затраты на строительство, но к сожалению, стоимость их не покрывает выгоду от замены.
Социально-демографические факторы (средняя продолжительность жизни населения, структура населения по полу, возрасту, уровень миграции) и социокультурные (уровень развития системы образования, многонациональность страны) не оказывают значительного влияния на отрасль.
К природно-климатическим факторам относится количество природных ресурсов страны. Именно этот фактор является решающим в этом отрасли, так как только наличие ресурсов обеспечивает функционирование компании.
Но экологические факторы напротив оказывают негативное влияние на организацию, поскольку сооружение очистительных сооружение ведет к увеличению затрат.
Таким образом, внешняя среда формируется на трех уровнях. Макроуровень оказывает влияние на мезоуровень, а мезоуровень в свою очередь влияет на микросреду.
PEST-анализ внешней среды
Одним наиболее распространенным элементом исследования характера внешней среды является PEST-анализ. Он представляет собой матрицу политико-правовых, экономических, социокультурных и технико-технологических факторов.
Политика в данном анализе исследуется потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.
Таблица 3.1 – PEST-анализ
| Р (политико-правовые факторы) | Вес | Оценка | Е (экономические факторы) | Вес | Оценка |
| 1. Правительственная политика 2. Государственное регулирование конкуренции 3. Ужесточение государственного контроля над деятельностью 4. Экологические проблемы 5. Вступление в международные организации | 0,5 0,25 0,1 0,1 0,05 | +5 +4 +2 -2 | 1. Экономическая ситуация и тенденции 2. Динамика ставки рефинансирования 3. Уровень инфляции 4. Сезонность/влияние погоды 5. Платежеспособный спрос 6. Специфика производства 7. Энергоносители 8. Транспорт 9. Сырье и комплектующие 10. Коммуникации | 0,3 0,03 0,02 0,05 0,05 0,2 0,1 0,1 0,1 0,1 | +5 -1 -1 +4 +4 +4 +4 +4 +4 |
| S (Социокультурные факторы) | Вес | Оценка | Т (технико-технологические факторы) | Вес | Оценка |
| 1. Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии 2. Представления СМИ 3. Реклама и связи с общественностью 4. Религиозные факторы 5. Отношение к труду и отдыху 6. Демографические изменения | 0,35 0,35 0,15 0,05 0,05 0,05 | +2 +2 +1 | 1. Развитие конкурентных технологий 2. Финансирование исследований 3. Изменение и адаптация новых технологий 4. Производственная емкость 5. Законодательство по технологиям 6. Потенциал инноваций 7. Доступ к технологиям, лицензирование, патенты 8. Проблемы интеллектуальной собственности | 0,15 0,05 0,15 0,2 0,1 0,15 0,1 0,1 | +2 +2 +3 +3 +3 +1 +3 +2 |
В соответствии с PEST-анализом интегрированная оценка будет иметь следующие показатели по группам факторов:
- Политико-правовые факторы: 3,5
- Экономические факторы: 3,98
- Социокультурные факторы: 1,6
- Технико-технологические факторы: 2,2
В политико-правовой группе факторов почти все оказывают положительное влияние на компанию, поскольку направление политики направлено на энергоносители, но экологические проблемы оказывают негативное влияние, так как создаются дополнительные затраты для компании.
Экономические факторы также положительно влияют (но в разной степени), кроме инфляции (рост инфляции не всегда возможно отразить в стоимости продукции) и сезонности работы (строительство невозможно во время весенних паводков, в зимнее время года).
Социокультурные факторы в целом не оказывают огромного влияния на компанию «Стройтрансгаз», но реклама, представления в средствах массовой информации могут повлиять на заказчика при выборе подрядчика.
Уровень развития техники так же находится на высоком уровне, поэтому оказывает благотворное влияние на организацию «Стройтрансгаз».
SWOT-анализ компании
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.
Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составленаиз первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим совместно провести изучение внешней и внутренней среды.
Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью,
которые присущи организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которыми в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [2].
Исходя из SWOT-анализа, можно отметить, что ОАО «Стройтрансгаз» имеет перспективу успешного развития. Предприятие создает конкурентоспособную, качественную продукцию, т.к. используются современные технологии, создает ее квалифицированный персонал, а сама продукция ориентирована на спрос рынка.
Таблица 3.2. – SWOT-анализ (основная информация)
| Сильные стороны компании | Возможности компании во внешней среде |
| • Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели; • 22 года на рынке; • Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей; • Позитивный имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность, работа со студентами ВУЗов); • Имеет опыт и ключевые компетенции: ген. подрядчик, заказчик, элетросетевое строительство. | • Расширение строительства объектов коммерческой недвижимости (социальные объекты, мосты); • Сотрудничество с зарубежными поставщиками; • Создание информационного строительного портала. Создание конференций; • Выход с проектами освоения шельфовых месторождений; • Партнёрство с банком или финансовой организацией для реализации строительных и финансовых проектов; • Программа улучшения качества строительства; • Продвижение в восточную часть России. |
| Слабые стороны компании | Угрозы со стороны внешней среды |
| • Внутриполитические проблемы (нередко акционеры не могут договориться о каком-о решении); • Существующая структура затрудняет вывод рентабельных направлений (организационная структура не совершена). | • Усиление конкуренции на рынке энергетического строительства; • Уменьшение рентабельности промышленного строительства; • Резкое изменение национальной валюты может привести к росту цен на строительные материалы и уменьшить спрос; • Усиление давления производителей стройматериалов. |
Таблица 3.3 – SWOT-анализ
| Сильные стороны | Слабые стороны | |||||
| Возможности компании | Позитивный имидж компании | Опыт в данной отрасли. | Новые технологии и техника | Несовершенство организационной структуры | Внутриполитические проблемы | |
| Освоение шельфовых месторождений | Для такого стратегического направления необходимы известные, опытные и с современными технологиями компании | Незаинтересованность персонала препятствует новым заказам (необходимо ее корректировка). | ||||
| Партнерство с банком для реализации строительных проектов | Появление новых кредитов и инвестиций, т.к банки заинтересованы в клиентах с «историей» и именем. | Несогласованность планов собственников приводит к потерям связей с банком. Необходимо согласование действий. | ||||
| Продвижение в Восточную часть России | У заказчика предпочтение к компаниям известным, то есть возможный выход в Дальневосточный округ. | Технологии компании позволяют работать на данной территории. | ||||
| Угрозы компании | Усиление конкуренции на рынке строительства | Менее опасны новые фирмы на рынке при наличии хорошей репутации. | Потеря заказчиков. Необходимы согласованные действия собственников. | |||
| Уменьшение рентабельности производства | При строительстве заказчик выбирает компании с историей. | Современные технологии позволяют увеличить рентабельность. | Потеря рентабельности – необходимо введение новых видов деятельности. | |||
| Усиление давления производителей строительных материалов | Давление на производителей за счет благоприятной репутации. |
Анализ конкурентов
Анализ конкуренции – важное направление исследований, имеющее цель уточнение вопросов привлекательности рынков и используется для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта.
Контроль над конкурентами дает возможность удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволяет фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Конкуренция в строительной области в настоящее время огромна, но существует лишь несколько крупных компаний, такие как «Стройгазмонтаж», «Спецгазатомонтаж».
Все эти компании занимаются трубопроводным строительством и имеют схожие ресурсы, техническую обеспеченность, близость территориального нахождения и качество продукции. Именно поэтому предпочтение по созданию объекта определяется исходя из наименьшей стоимости продукции.
Помимо этого, существует специфический момент в анализе конкурентов - нередки случаи, когда конкурирующая фирма начинает работать на субподряде, то есть появляется новый вид взаимоотношений.
В строительстве трубопроводов существуют конкурирующие компании, такие как: «Стройгазмонтаж», «Стройгазконсалтинг», «Стройтранснефть».
В энергетическом строительстве конкурирующими организациями являются: «Стройгазатом», ЗАО «Теплоэнергооборудование».
В строительстве же промышленных и гражданских зданий рынок конкурентов широк и постоянно пополняется, появляются новые фирмы, как на региональном уровне, так и на федеральном.
Таким образом, все компании оказывает стандартный набор услуг, но достоинством «Стройтрансгаза» является то, что организация зарекомендовала на международном рынке, то есть открыла для себя новые возможности.
Анализ пяти сил Портера (англ. Porterfiveforcesanalysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.
Пять сил Портера включают в себя силы, которые влияют на рост компании:
1. Новые конкуренты. При появлении новых конкурентов, не надо сразу относиться к ним с опаской в связи со страхом уменьшения продаж, оттока клиентов, снижению средних цен на рынке. Надо брать во внимание ряд проблем, которые есть на пути этой компании:
- не большое количество представленного товара в связи с небольшим производством (экономия инвестиций);
- большие вложения средств в маркетинговую поддержку для получения отличия у клиентов их торговой марки;
- вложение средств в обучение персонала, техническую поддержку, оборудование, транспорт и т.д.;
- снижения прибыли в этой компании (низкие цены для входа в дистрибьюцию)
- сдерживающие факторы развития конкурента в связи с патентированием;
- приверженность клиентов к старым брендам является большой и трудоемкой задачей в изменении их устоявшихся вкусов и взглядов.
2. Существующие конкуренты. Майкл Портер считает, что конкуренция возможна при большом количестве конкурентов или их равной силе:
- обостряется конкуренция при низких темпах роста в отрасли, при высоких и постоянных издержках, при росте производственных мощностей, при завоевании компаниями больших частей рынка;
- ослабевает конкуренция при получении постоянной прибыли без целей завоевания солидных долей рынка, когда переключения с товара одной компании на другую велики для потребителя.
3. Конкуренты, предлагающие заменители товара. Под этим пунктом Майкл Портер подразумевает возможность конкуренции продуктов из разных отраслей. Простой пример: автомобиль и мотоцикл – являются средством передвижения, хоть все остальное полностью отличается в них. Потому нужно обратить внимание на следующие факторы:
- возможность переключения покупателя на товар заменитель;
- потери качества и эффективности при такой замене;
- готовность покупателей к заменам.
4. Власть покупателей. Майкл Портер рассматривает покупателей как конкурентов для производителей. Обосновывает он это тем, что клиенты всегда требуют снижения цен, повышения качества, всех тех аспектов, при удовлетворении которых снижается прибыль компании. Сила влияния покупателей зависит от факторов:
- качество услуг или товара;
- потери клиента при переключении на товар или услугу конкурента;
- прибыль от покупателя;
- влияния ключевых клиентов, имеющих львиную долю покупок в компании.
5. Власть поставщиков. Производителю нужно обращать внимание на такие факторы при работе с поставщиком:
- известность бренда;
- ассортимент товара, представленным поставщиком;
- влияние на установку цены в регионе;
- информация о финансовом состоянии поставщика [2].
Для ОАО «Стройтрансгаз» анализ сил по методу Портера выглядит следующим образом:
1. Новые конкуренты. В краткосрочной и долгосрочной перспективе это невозможно, потому что другие энергоносители помимо углеводорода слишком дороги или неудобны в эксплуатации. Также необходимо отметить, что ресурсы ограничены, то есть вхождение новых фирм в эту отрасль не безгранично. Помимо этого, существует ряд правовых аспектов, которые сдерживают новые организации от данной деятельности (например, получение лицензии, вступление в саморегулирующую организацию).