Основы и современные подходы к проектированию деловых организаций.

Планирование и организационное проектирование должно базироваться на стратегических планах организации, поскольку цель оргструктуры состоит в стоящих перед организацией целей.

Этапы организационного проектирования:

1) Деление организации по горизонтали на крупные блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение видов деятельности линейных и штабных подразделений.

2) Установление соотношения различных должностей. Руководство устанавливает цель команд, производит дальнейшее деление на более мелкие подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию.

3) Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и возложение их на конкретных лиц.

Успешно функционирующие организации, регулярно оценивают степень адекватности своих оргструктур и изменяют их так, как требуют этого внешние условия.

Типы оргструктур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная, целевая.

Существующие типы структур отличаются друг от друга способом реализации и преобладанием линейных и функциональных связей.

Линейные связи – связи соподчиненности между уровнями управления. Функциональные связи – технология выполнения той или иной работы.

1) В линейной структуре преобладает линейная форма связей. Сущность этого типа в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подчинен вышестоящему руководителю.

Достоинства:

- установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями.

- получение подчиненными непротиворечивых заданий

- полная ответственность каждого руководителя за результаты работы.

Недостаток – руководитель должен быть компетентен во всех областях управления. Применяется в небольших организациях.

2) Функциональная структура – функциональная форма связей. Достоинства:

- повышение компетентности руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям;

- повышение гибкости структуры.

Недостатки – нарушает единство распорядительства и принцип единоначалия, т.к. исполнитель получает указания от нескольких функциональных руководителей.

Линейная и функциональная структуры являются антиподами: достоинства одной являются недостатками другой и наоборот.

3) Самой распространенной традиционной, базовой структурой является линейно-функциональная. Преимущества: четкое разделение труда в управлении, компетентность принимаемых решений, стабильность организации. Она эффективна при решении повторяющихся неизменных в течение длительного времени задач. Однако она не обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при появлении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению нововведений, новых программ.

4) Дивизионная (филиальная) – это деление линейно-функциональной структуры на автономные и самостоятельные блоки по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям

36 Современный механизм мотивации труда работников: теория и практика

Мотивация как функция менеджмента означает процесс стимулирования всех участников деятельности организации для достижения целей, развития организации. Мотивация как процесс осуществляется через систему морального и материального стимулирования.

Теории мотиваций:

1) Содержательные теории:

- теория человеческих потребностей Маслоу

- 2-х факторная модель Герцберга

2) Процессуальные теории:

- теория ожиданий Врум

- теория справедливости Адамса

Первые теории - основываются на выявлении потребностей людей и их роли в мотивации

Вторые – отражают механизм мотивации.

В соответствии с теорией Абрахама Маслоу все потребности человека могут быть расположены в виде строгой иерархической структуры:

1) основные (обеспечение питанием, одеждой, жильем);

2) потребности в защищенности (стремление к безопасности);

3) социальные потребности (контакты, коммуникации);

4) потребности признания (стремление к престижу и уважению);

5) потребность развития (стремление к самовыражению).

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные.

2-х факторная модель Герцберга: Герцберг выявил 10 факторов, которые могут оказывать влияние на деятельность работника.

Гигиенические факторы, которые связаны со средой, в которой осуществляется работа:

- политика фирмы и администрации

- условия работы

- заработок

- межличностные отношения

- степень непосредственного контроля за работой.

При недостаточной степени присутствия этих факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Если факторы достаточны, то сами по себе они не могут мотивировать человека ни на что.

Мотивационные факторы, связанные с сущностью работы:

- успех

- продвижение по службе

- признание и одобрение результатов работы

- высокая степень ответственности

- возможности творческого и делового роста.

Теория ожидания Врум: Стимул = 1х 2х 3

1) ожидание того, что усилия приведут к желаемому результату.

2) ож. того, что результаты повлекут за собой вознаграждение.

3) ож. того, что вознагр-е будет иметь достаточную ценность.

Теория справедливости Адамса утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности, его результатов, как по сравнению с предыдущим персоналом, так и с оценкой деятельности других людей.

Практика

Внешнее мотивирование персонала это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок.

Внутреннее мотивирование персонала является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов. Второй тип мотивации персонала требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента:

1) потребности, т.е. желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д., но также и в “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.

2) целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в организации - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3) удовлетворение потребностей - отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

Мотивацию персонала, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов.

- 1 этап - возникновение потребностей - человек ощущает, что ему чего-то не хватает, он решает предпринять какие-то действия;

- 2 этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий;

- 3 этап - определение целей (направлений) действия, определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность;

- 4 этап - осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;

- 5 этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

- 6 этап - устранение потребности - человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Заметим, что даже знание логики процесса мотивации персонала сполна не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом.

Значительным фактором является то, что мотивационный процесс изменчив, а его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. При всем том, сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, нередко противореча друг другу либо, напротив, усиливая действия отдельных потребностей.

Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, - это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой персонал стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, безусловно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.