В поисках руководства на стороне

Перед началом рабочего дня в банке апрельским утром 1955 года МакКлой и Бейкер достигли согласия по вопросу о переходной корпоративной структуре и разделении ответственности на высшем уровне. Джек МакКлой умело манипулировал тщеславием Бейкера, предоставил ему посты президента и председателя исполнительного комитета, оставив за собой пост председателя совета директоров. Сделав на тот момент мастерский ход (однако этот ход создал проблемы всего лишь несколькими годами позже), МакКлой также согласился изменить статьи устава таким образом, что он как председатель и Бейкер как президент были названы имеющими равные права генеральными исполнительными директорами.

Непосредственно под этим высшим уровнем был создан новый пост исполнительного вице-президента. Я был назначен исполнительным вице-президентом по вопросам планирования и развития с ответственностью за все административные функции, касающиеся персонала, а Джордж, занявший пост аналогичного уровня, сохранил за собой контроль за группой коммерческой банковской деятельности.

Сложную задачу объединения персонала и операций двух этих крупных учреждений, каждое из которых обладало выраженной индивидуальностью и разными культурами, нельзя было решить легко. Важно было сделать это таким способом, который повысил бы моральный дух и не допустил снижения темпов движения вперед.

Объединение предоставило нам уникальную возможность создать корпоративную культуру, более способную к реагированию и более эффективную. Некоторые из нас серьезно полагали, что наилучшим путем было бы нанять одну из консалтинговых фирм по менеджменту с хорошей репутацией, чтобы она создала более интегрированную и эффективную организационную структуру. Однако другие в банке были против этого, возмущаясь идеей приглашения посторонней фирмы для выполнения той работы, которую мы лучше могли выполнить сами. Еще раз мы оказались запертыми в противостоянии между «старой гвардией» и «сторонниками модернизации». К счастью, был найден компромисс.

Мой друг Питер Грэйс оказался в аналогичной ситуации с многими из своих сотрудников, придерживавшихся консервативных взглядов, при реструктурировании его фирмы «У.Р. Грейс энд компани».

Питер нашел альтернативное решение, пригласив Джеральда Боуера, независимого консультанта, работавшего на протяжении многих лет в компании «Дженерал электрик». Боуер не привел с собой большую команду экспертов; вместо этого он попросил высшее руководство назначить восемь или десять способных сотрудников для работы с ним с целью изучения компании. Боуер нашел, что эта процедура способствовала эффективному проведению анализа и делала его менее пугающим для руководства компании. Хотя Джордж Чемпион и большинство других служащих высшего уровня, занимавшихся вопросами кредитования, продолжали сомневаться, Джека МакКлоя удалось убедить, и мы пригласили Боуера для выполнения исследования в мае 1955 года, всего лишь через месяц после объединения.

Боуер представил свой окончательный отчет позже в том же году. По существу он уточнял организационные изменения, которые я вместе с моим сотрудником предлагали в 1952 году, описывая более четко операционные зоны банка и твердо определяя линии подчинения и обязанности. Боуер также убедительно рекомендовал, чтобы мы создали или укрепили ряд специализированных отделов - корпоративного планирования, кадров, маркетинга и связи с общественностью и наняли подготовленных профессионалов для руководства этими отделами. На протяжении всего времени, проведенного в банке, эти существенные административные функции обычно передавались людям, единственная квалификация которых заключалась в том, что они не проявили особой способности в работе с кредитами. Я считал, что это было серьезнейшей ошибкой, и поэтому сейчас, будучи руководителем, отвечающим за это направление, был полон решимости придать этим административным функциям надлежащее признание и распорядительность их властью.

Несмотря на сопротивление со стороны Джорджа Чемпиона и «баронов» из отдела Соединенных Штатов, которые противодействовали потере своей независимости, организационные изменения, предложенные Боуером, были проведены в жизнь к концу 1956 года. Благодаря упорядочению структуры и укреплению процесса управления это оказалось важной поворотной точкой в истории «Чейза».