Как работают стержневые компетенции

Прежде чем исследовать вопрос о стержневых компетенциях, составляющих сложные нематериальные активы организации, необходимо изучить природу ресур­сов и компетенций, которые их формируют (рис. 2.1). Это позволит менеджерам уста­новить, какие именно ресурсы и компетенции действуют в качестве основы для уже существующих или потенциальных стержневых компетенций. Чрезвычайно важно отметить, что не все конкуренты на рынке отрасли обладают стержневыми компетен­циями, или отличительными способностями (Кау, 1995). Считается, что только те участники рынка имеют стержневые компетенции, чьи производственные результаты выше среднего. Компании, результат деятельности которых средний или ниже сред-него уровня, обладают компетенциями и ресурсами (без которых они вообще не смог­ли бы конкурировать на рынке), но не имеют стержневых компетенций (см.: Prahalad

andi Hamel, 1990; Кау, 1993 Heene and Sanchez, 1997; and Petts, 1997).

Рис. 2.1. Источники-близнецы стержневых компетенций

Запомни

Стержневая компетенция (отличительная способность) = Наилучшее использо­вание ресурсов + Наилучшее развитие общих компетенций

Рассмотрим эти термины более подробно.

Ресурсный анализ

Материальные и нематериальные ресурсы

Ресурсы бывают материальными и нематериальными. Они являются теми первич­ными факторами, которые позволяют организации выполнять свою деятельность. Материальные активы включают запасы, материалы, оборудование, здания, челове­ческие ресурсы, финансы и т.д. Нематериальные активы включают навыки, знания, бренды, деловую репутацию организации, ее патентные права и т.д. (см.: Coyne, 1986; Hall, 1992). Нематериальные ресурсы производятся в рамках самой компании, тогда как материальные ресурсы поступают в организацию из внешних источников. По­следние приобретаются на ресурсных рынках в условиях конкурентной борьбы с те­ми компаниями, которые действуют на рынке отрасли и за его пределами. Отношения с поставщиками ресурсов могут составлять очень важную часть стержневой компе­тенции организации (например, способность компании привлекать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы).

Анализ ресурсов

Изучая ресурсы компании в рамках внутреннего анализа, для получения более полной картины можно использовать несколько моделей.

Анализ по категориям

Во-первых, анализ ресурсов можно проводить по категориям: человеческие, фи­нансовые, производственно-технологические, информационные, коммуникацион­ные, а также материальные ресурсы. Затем их можно оценивать с количественной (сколько) и с качественной (насколько эффективно эти ресурсы применяются) точек зрения. Более подробно данный анализ рассматривается ниже. Материаль­ные ресурсы - здания и оборудование - обычно анализируют для того, чтобы опреде­лить их мощность, срок службы, состояние, способность участвовать в производст­венном процессе и т.д. Материалы и запасы оцениваются с точки зрения их качества, надежности, доступности, количества поставщиков, сроков поставки и затрат на еди­ницу продукции. Человеческие ресурсы анализируют по следующим позициям: чис­ленность работников, уровень образования, навыки, профессиональная подготовка, опыт работы, возрастной состав, мотивация, затраты на заработную плату и произво­дительность труда, потребность организации в рабочей силе.

Анализ по специфичности

Во-вторых, анализ ресурсов можно проводить в соответствии с их специфично­стью. Ресурсы могут быть специфичными и неспецифичными. Например, квалифи­цированные рабочие могут обладать специальными и узкоспецифичными знаниями и умениями, применяемыми только в данной отрасли. Некоторые технологии, напри­мер, программное обеспечение для компьютеров, были разработаны для широкого применения в мире бизнеса (а не для узких отраслей). Это компьютерная обработка текстов, хранение базы данных, использование электронных таблиц. Другие компью­терные программы (система бронирования авиабилетов) составлены для высокопро­фессионального применения. В то время как неспецифичные ресурсы, являясь более гибкими, создают основу компетенций, специфичные отраслевые ресурсы, скорее, действуют как основа для стержневых компетенций (например, специальные знания ученых в химической отрасли).

Анализ по результату

В-третьих, ресурсы могут быть оценены с точки зрения их роли при анализе внутренних и внешних показателей результатов деятельности. Внутренние показатели отражают роль ресурсов при:

• формировании целей и задач (финансовые показатели, показатели результатов деятельности, показатели объема производства);

• исторической ретроспективе (показатели результатов деятельности компании за определенный промежуток времени - например, по сравнению с предыдущи­ми годами);

• сравнении работы подразделений и отделов компании.
Внешние показатели могут включать:

• сравнение с конкурентами, особенно с теми компаниями, которые лидируют на рынке отрасли, являются самыми ближайшими соперниками и включены в стратегические разработки организации (см. ниже);

• сравнение с компаниями в других отраслях.

Применяя внутренние и внешние методы анализа, компания может дать оценку результатов своей деятельности и исходя из этого наметить пути совершенствования своей деятельности в будущем. Однако деятельность организации обеспечивается не только за счет ресурсов. Также должны быть изучены и оценены компетенции.

Компетенции

Компетенции - это свойства, подобные навыкам, знаниям, технологиям и отноше­ниям, которые присущи конкурентам на рынке одной отрасли. Например, все участ­ники фармацевтического рынка обладают одинаковыми компетенциями (основными способностями) в области исследований и разработок, маркетинга, производства и сбыта продукции. Эти компетенции менее материальны, чем ресурсы, и, следова­тельно, их сложнее оценить. Компетенции чаще всего возникают изнутри, но могут также приобретаться извне либо путем сотрудничества с поставщиками, дистрибью­торами или заказчиками.

Компетенции отличаются от стержневых компетенций тем, что они не дают наи­лучшего результата. Кроме того, они ничем не отличаются от компетенций своих кон­курентов в той же отрасли. Тем не менее компетенции очень важны для выживания в конкретном бизнесе. Они также обладают потенциалом развития и преобразования в стержневые компетенции.

Стержневые компетенции