Матрица финансовых стратегий фирмы
Матрица финансовых стратегий фирмы. Результат финансовой деятельности фирмы (экономический и финансовый смысл). Результат хозяйственной деятельности фирмы (экономический и финансовый смысл). Результат финансово-хозяйственной деятельности фирмы (экономический и финансовый смысл). Рамки результата финансово-хозяйственной деятельности фирмы и их экономическая интерпретация. Виды финансовых стратегий фирмы (по матрице финансовых стратегий). Описание видов финансовой стратегии, связанных с потреблением ликвидных средств. Описание видов финансовой стратегии, связанных с созданием ликвидных средств фирмой. Возможные виды стратегий для российских фирм.
Теперь у нас имеется достаточно информации для ответа, пожалуй, на самый важный вопрос с точки зрения финансового механизма функционирования фирмы — формулирование ответственной и эффективной финансовой стратегии. Под финансовой стратегией фирмы мы будем понимать комплексное управление всеми активами и пассивами фирмы.
Выше мы уже неоднократно говорили о стратегии фирмы, выделяя при этом стратегию, ориентированную на максимизацию прибыли в краткосрочном периоде (периодах), и стратегию, ориентированную на закрепление на собственном рыночном сегменте и расширение его даже за счет снижения прибыли в краткосрочном периоде.
Понятно, что стратегическая установка в поведении фирмы в целом обуславливает и ее финансовую стратегию. Однако, как нам представляется, связь здесь гораздо сложнее, чем простая причинно-следственная, как может показаться на первый взгляд.
Мы будем исходить из существования не только прямой связи: стратегия фирмы — финансовая стратегия фирмы, но из существования обратной связи: финансовая стратегия фирмы — стратегия фирмы. То есть финансовая стратегия фирмы обладает определенной самостоятельностью по отношению к самой стратегии фирмы. Поэтому у предпринимателя больше свободы при формулировании финансовой стратегии фирмы, чем при формулировании общей стратегической линии поведения предприятия.
Все возможные виды финансовой стратегии фирмы могут быть представлены в виде матрицы финансовых стратегий фирмы. Манипулируя в рамках данной матрицы, мы можем рассматривать проблему в динамике, давая возможность не только формулировать финансовую стратегию, но и модифицировать (менять) ее в результате изменения каких-то очень важных параметров функционирования предприятия как такового.
Для изучения данной матрицы мы должны ввести несколько новых и очень важных категорий финансового менеджмента (они, как и многие другие, — “импортные”, но мы постараемся не только определить их, но и вскрыть экономический смысл, а также возможность “прочтения” в российской системе бухгалтерской отчетности).
(29)
(30)
(31)
Результат хозяйственной деятельности с экономической точки зрения может быть определен как денежные средства предприятия после финансирования развития (опять западная интерпретация, но она очень хорошо “переводится” на русский экономический язык). РХД говорит о ликвидности предприятия после финансирования всех расходов, связанных с его развитием. Положительное значение данного показателя дает основания готовиться к реализации масштабных инвестиционных проектов (предприятие стоит перед скачком постоянных затрат, который в значительной мере может быть компенсирован именно положительным значением РХД).
С точки зрения существующей бухгалтерской отчетности РХД тоже может быть определен. Как определить БРЭИ, мы уже писали (раздел 3), достаточно подробно вели разговор и о ФЭП (здесь необходимо брать изменение за период) (см. раздел 10).
Производственные инвестиции определяются на основании данных счета № 08 (ж/о 16).
Обычные продажи имущества рассчитываются на основании данных счета № 47 (ж/о 13).
Результат финансовой деятельности отражает финансовую политику предприятия (привлечение заемных средств или функционирование без привлечения таковых). При его подсчете мы пользуемся только движением финансовых потоков. Решающее значение для определения знака РФД имеет знак изменения заемных средств. При увеличении использования заемных средств РФД возрастает и становится положительным. По мере роста издержек, связанных с оплатой заемных средств, РФД начинает снижаться (здесь еще добавляется увеличение налога на прибыль, так как рост заемных средств приводит в действие финансовый рычаг, который сказывается на выручке предприятия, его прибыли и выплате дивидендов).
Предприятие должно сократить использование заемных средств, но при этом указанная выше “цепочка” разворачивается в другом направлении, что позволяет через известное время вновь прибегнуть к увеличению заимствований и так далее.
Вскрытый здесь механизм изменения РФД прекрасно “встроен” в жизненный цикл фирмы, дополняет его, подтверждает его реальность и объективность (независимость от “капризов” фирмы).
Таким образом, на фазе привлечения заемных средств РФД становится положительным, на фазе отказа от привлечения заемных средств РФД становится отрицательным.
Бухгалтерская отчетность позволяет определить и величину РФД для конкретной фирмы.
Определение изменения заемных средств предприятия за период сложностей не вызовет (см. выше в этом же разделе). Финансовые издержки по заемным средствам определяются на основании данных счетов № 90 и № 92 (ж/о 4), а также данных Отчета о движении денежных средств (форма № 4), строка 230. Выплата налога на прибыль определяется в Отчете о финансовых результатах (форма № 2), строка 150. Выплата дивидендов — форма № 4, строка 210, другие доходы и расходы финансовой деятельности можно найти там же, строки 070, 090, 110 (с плюсом), строки 200, 250 (с минусом).
РХД нужен для выявления величины и динамики денежных средств предприятия в результате его инвестиционно-хозяйственной деятельности. РФД нужен для определения величины и динамики денежных средств предприятия в результате его финансовой деятельности. Таким образом, РФХД показывает величину и динамику денежных средств предприятия после совершения всего комплекса инвестиционно-производственной и финансовой деятельности фирмы. Положительная величина результата финансово-хозяйственной деятельности дает основание утверждать, что в деятельности фирмы имеет место превышение доходов фирмы над ее расходами, причем вывод этот может быть распространен не только на сегодняшний день, но и на весь, по крайней мере, будущий краткосрочный период.
Стало быть, для фирмы желательно, чтобы РФХД был положительным. Но очевидно, что сам жизненный цикл фирмы не позволяет утверждать, что фирма всегда может иметь такое значение РФХД (например, в период реализации инвестиционного проекта с обязательным нарастанием постоянных затрат и снижением прибыли).
Динамика РФХД вписывается как раз в этот жизненный цикл фирмы. Период положительного РФХД сменяется периодом отрицательного РФХД и так далее при условии, конечно, что фирма нормально развивается). Фирма не может длительное время иметь отрицательный РФХД. Это — угроза краха. Необходимым представляется введение понятия равновесного РФХД, рассмотренного в рамках жизненного цикла фирмы (хотя бы одного). РФХД нормально работающей фирмы может колебаться в рамках жизненного цикла между 0% и 10% добавленной стоимости (в обе стороны). Это — безопасная зона для фирмы.
Финансовый менеджер должен так вести финансово-хозяйственную деятельность фирмы, чтобы она не выходила за границы этой зоны. Идеальный вариант — это колебания с еще меньшей амплитудой. Следует об этом помнить и в период значительных инвестирований (РХД резко снижается и “тянет” РФХД в отрицательную сторону), и в период достижения порога рентабельности и наращивания запаса финансовой прочности (РФД возрастает, но за этим неизбежно должны последовать период значительного снижения РФД и превращение его величины в отрицательную вместе с величиной РФХД).
Рассмотренное выше позволяет увидеть асинхронность в поведении РФД и РХД в рамках жизненного цикла фирмы, причем эта асинхронность усиливается тем, что она не накладывается на циклические колебания производства фирмы (выпуск ею продукции). Например, в период достижения высокой величины запаса финансовой прочности РФД начинает снижаться, а ведь мы стоим перед периодом резкого нарастания постоянных издержек в результате реализации инвестиционного проекта. Из этого следует, что ожидаемый оптимальный алгоритм поведения РФД и РХД фирмы (в рамках РФХД), когда желательно добиваться синхронного изменения РФД и РХД в разные стороны, представляется недостижимым без потери динамики оборота (выручки).
Матрица финансовых стратегий позволит финансовому менеджеру снять большинство из тех вопросов, которые были поставлены выше (в связи с достижением РФХД оптимальной величины).
Данные этой матрицы были рекомендованы французскими учеными Ж. Франшоном и И. Романе.
| РФД<<0 | РФД=0 | РФД>>0 | |
| РХД>>0 | РФХД=0 | РФХД>0 | РФХД>>0 |
| РХФ=0 | РФХД<0 | РФХД=0 | РФХД>0 |
| РХД<<0 | РФХД<<0 | РФХД<0 | РФХД=0 |
Квадранты 4, 8, 5 связаны с созданием ликвидных средств фирмой (некоторый избыток оборотных средств). Квадранты 7, 6, 9 связаны с потреблением ликвидных средств фирмой (дефицит оборотных средств).
По горизонтали РФД связан с ростом заимствования средств фирмой. Мы идем от отрицательного значения РФД к положительному.
По вертикали РХД связан с реализацией фирмой инвестиционного проекта (массированное инвестирование средств). Только этим можно объяснить переход от положительного РХД (прекрасная возможность начать реализацию инвестиционного проекта) к отрицательному РХД (ситуация значительного инвестиционного вложения средств).
Проанализируем теперь каждое из возможных состояний (1-9) и те виды финансовой стратегии, которые могут быть применены предприятием.
Начнем с первого квадранта. Он характеризуется состоянием, когда РФХД близок к нулю (РФД и РХД находятся как бы в противофазе). Возможны, по крайней мере, три варианта финансового развития: а) переход в квадрант 4, б) переход в квадрант 7, в) переход в квадрант 2. Рассмотрим все эти возможные сценарии.
Прежде всего, находясь в квадранте 1, фирма имеет все возможности для начала реализации инвестиционного проекта (РХД >> 0). С другой стороны, данное предприятие с финансовой точки зрения (с точки зрения финансовой деятельности) находится на стадии отказа от заемных средств, когда нарастают финансовые издержки, связанные с оплатой текущей задолженности, растут выплаты налога на прибыль и дивидендов (запас финансовой прочности у фирмы достаточен). То есть и с финансовой стороны деятельности такая фирма подошла к необходимости осуществления инвестиционного проекта.
Однако у предприятия еще сохраняется возможность наращивания запаса финансовой прочности за счет мобилизации эффекта финансового рычага. Это дает возможность поддерживать темпы роста производства. При этом фирма переходит в квадрант 4.
Но все-таки наиболее приемлемый сценарий, связанный с реализацией инвестиционного проекта, — переход в квадрант 2 или 7 (в зависимости от темпов роста оборота). При более высоких темпах роста — переход в квадрант 2. При более низких темпах фирма будет перемещаться в квадрант 7.
Теперь рассматриваем фирму, оказавшуюся в квадранте 2. Находясь в таком положении, фирма пребывает в положении финансового равновесия (в динамической смене неравновесных состояний возможно и положение, когда РФД и РХД близки к нулю).
Деятельность фирмы может “перевести” ее в один из шести(!?) квадрантов. Это и неудивительно - количество степеней свободы (типов неравновесия) у фирмы, находящейся в равновесном состоянии, больше, чем у фирмы, находящейся в неравновесном состоянии с тем или иным знаком.
Предприятие в результате осуществления каких-либо мероприятий может оказаться в квадрантах 1, 4, 7, 5, 3, 6.
В результате реализации инвестиционного проекта в зависимости от темпов роста производства фирма может оказаться в квадрантах 6 (невысокие темпы роста) и 3 (достаточные темпы роста).
В зависимости от принятого решения в области использования заемных средств предприятие может переместиться в квадрант 5 (нарастание использования заемных средств, активное использование эффекта финансового рычага) или в квадрант 7 (отказ от использования заемных средств и ослабление силы воздействия финансового рычага).
При сокращении финансово-эксплуатационных потребностей фирмы возможен переход в квадрант 4 (при достаточных темпах роста) или квадрант 1 (при умеренных темпах роста оборота).
Фирма находится в квадранте 3. Такое предприятие характеризуется вновь противофазой РФД и РХД, но уже с другим знаком (по сравнению с квадрантом 1). Отрицательный РХД говорит о том, что фирма либо осуществила инвестиционный проект, либо сократила финансово-эксплуатационные потребности (за счет нарастания кредиторской задолженности).
Возможный сценарии развития — переход в квадранты 5 или 6 (возвращение в квадрант 2 маловероятно — только в случае равенства темпов роста оборота и рентабельности).
Переход в квадрант 5 возможен в случае сокращения финансово-эксплуатационных потребностей предприятия. При этом возрастет рентабельность активов предприятия и увеличатся темпы роста оборота (выручки).
В случае уменьшения заимствований средств фирмой в виде кредита (ослабляется сила воздействия финансового рычага) предприятие может оказаться в квадранте 6, что свидетельствует о том, что у фирмы происходит нарастание собственных средств.
Для 4 квадранта характерна ситуация, когда РФХД положителен. У фирмы достаточно ресурсов для реализации инвестиционного проекта при нулевом значении РФД. Существует некоторый избыток ликвидных средств. Возможные сценарии развития — перемещение в квадранты 1, 2, 7.
В квадранты 2 и 7 предприятие переместится в случае реализации инвестиционного проекта. Если темпы роста будут достаточно высокими, то фирма перейдет в квадрант 2. При невысоких темпах роста оборота — в квадрант 7. В этом случае заимствования, связанные с реализацией инвестиционного проекта, негативно отразятся на величине РФД, хотя достижение равновесного состояния — не такая уж маленькая удача! Правда, за этим неизбежно последует необходимость принимать очень ответственные решения, так как из данного положения можно перейти как к положениям с еще большими возможностями для фирмы, так и к положениям, когда финансовая ситуация, связанная с предприятием, может и ухудшится.
В случае сокращения использования заемных средств фирма может переместиться в положение 1. Здесь ослабевает сила воздействия финансового рычага, несколько снижается и рентабельность собственных средств.
Следующее положение — квадрант 5. В целом положение предприятия очень хорошее, устойчивое (так же, как и в квадранте 4), существует некоторый излишек ликвидных средств, появляется возможность не только закрепиться на собственном сегменте рынка, но и расширить его за счет диверсификации производства.
При высоком уровне рентабельности и при росте финансовых выплат, связанных с наращиванием производства, фирма может переместиться в квадрант 2, но это равновесие диверсифицированной и растущей фирмы! Об этом не следует забывать. Впереди у такой фирмы достаточно большие перспективы.
При снижении экономической рентабельности эта фирма может ухудшить свое положение и переместиться в квадрант 6. Но опять же не стоит забывать, что в данное положение попадает фирма с диверсифицированной структурой. Здесь следует определиться, что важнее для предприятия: диверсифицированная структура или резко отрицательное значение РХД. Выбор непростой, но необходимый. Все дело — в мере.
Фирма находится в квадранте 6. РФХД меньше нуля за счет очень большой отрицательной величины РХД. Возможно, что фирма или только что реализовала инвестиционный проект, или осуществила диверсификацию своего производства (или деятельности). Имеется некоторый дефицит ликвидных средств.
Существуют три возможных сценария развития — квадратны 2, 7 или 9.
Наилучшая из перспектив — восстановление равновесия (возвращение в квадрант 2, но для этого придется очень аккуратно и напористо действовать). Здесь необходимо восстановить рентабельность активов до приемлемой величины (следует позаботиться об эффективности, проведя работу по сокращению расходов на предприятии). Если есть возможности, то следует поработать над сокращением финансово-эксплуатационных потребностей, в том числе и за счет грамотного управления дебиторской и кредиторской задолженностями предприятия.
Более вероятным представляется переход в квадрант 7. Это может быть осуществлено прежде всего за счет снижения использования заемных средств при проведении мероприятий, отмеченных в предыдущем абзаце. В данном случае не произойдет улучшения ситуации с ликвидными средствами предприятия, но кризисные явления в фирме будут трансформированы в другую форму, которая, может быть, приблизит предприятие к выходу из этого состояния.
Если же экономическая рентабельность и дальше будет снижаться, то не миновать более серьезных испытаний в виде перемещения в квадрант 9.
Квадрант 7. У фирмы нерадостное положение — дефицит ликвидных средств. Наиболее вероятная причина — асинхронность их поступления и потребления (вспомните важное замечание об асинхронности РФД и РХД, см. выше). Именно поэтому ситуация представляется поправимой (может быть, в большей мере, чем в предыдущем случае).
Если удастся достигнуть ситуации, когда экономическая рентабельность будет расти (причем быстрее оборота), то возможен переход в положение 2 или 1. Это будет означать преодоление кризиса. Правда, для достижения такой ситуации придется провести жесткую рационализацию на предприятии (особое внимание следует обратить на упорядочивание постоянных издержек, это даст возможность мобилизовать операционный рычаг). Следует учитывать и возможности манипулирования дебиторской и кредиторской задолженностями (может быть, удастся дополнительно “мобилизовать” какие-то чужие ресурсы для решения собственных проблем!).
В случае, когда экономическая рентабельность не будет расти или будет снижаться, наиболее вероятный сценарий — углубление кризиса (переход в квадрант 9, может быть, через положение 6 (хотя и один и другой вариант не дает в этой ситуации желаемых результатов)).
Следующее положение — прямая противоположность двум предыдущим — квадрант 8.
В этой ситуации у фирмы ярко выраженный избыток ликвидных средств. Если фирма сможет с наибольшей эффективностью ими распорядиться, то положение может стать стабильным (здесь нельзя допускать “почивания на лаврах” — бизнес не прощает самоуспокоения и самолюбования). Следует обратить внимание, что мы не смогли попасть в квадрант 8 традиционным переходом из какого-нибудь другого квадранта. Это означает, что данное положение связано не только с успехами в финансовой и производственной сферах. Здесь экономические успехи фирмы должны быть подкреплены успехами в учредительстве, создании разветвленной фирменной структуры (не увлекайтесь созданием структуры ради самой структуры(!), нельзя, даже в такой благоприятной ситуации, забывать о роли постоянных издержек).
Пожалуй, наиболее интересным и перспективным в этой ситуации является превращение фирмы в материнское общество (холдинг с хорошо разветвленной и развитой структурой).
Если при этом наша фирма исчерпает всю заемную силу за счет привлечения заемных средств (в попытке максимизировать рентабельность собственных средств с использованием эффекта финансового рычага), то возможным представляется переход в квадрант 4. Сократится величина результата финансовой деятельности предприятия (РФД).
Вторая возможность — перемещение в квадрант 5 вследствие исчерпывания рынка материнской компании из-за сокращения спроса на ее продукцию. Здесь придется поступиться результатом хозяйственной деятельности (РХД) за счет роста финансово-эксплуатационных потребностей, с которым придется столкнуться в случае изменения внешней среды предприятия
И, наконец, квадрант 9. Это реальное кризисное положение предприятия. Рецепты выхода из кризиса могут быть предложены следующие: дезинвестиции, финансовая поддержка правительства (если это возможно) или материнской компании (если таковая имеется), дробление предприятия (позволит резко сэкономить на постоянных издержках и сократить величину финансово-эксплуатационных потребностей).
В результате проведения отмеченных мероприятий возможен переход в квадрант 6 или 7.
Итак, все квадранты матрицы рассмотрены.
Использование матрицы финансовых стратегий фирмы позволит фирме адекватно принимать решения о комплексном использовании всех активов и пассивов предприятия.
“Путешествие” из квадранта в квадрант данной матрицы делает возможным анализ стратегии фирмы в динамике. Здесь существует огромное количество возможных сценариев, но если удается точно идентифицировать положение фирмы в том или ином квадранте, то количество возможных вариантов развития ограничится.
Для российский предприятий матрица финансовых стратегий может быть очень полезной. В современных условиях в отечественных фирмах преобладают ситуации, описанные нами в квадрантах 6, 7, 9. Все они характеризуются дефицитом ликвидных средств предприятия. В условиях жесткой денежной макроэкономической политики властей проблемы с оборотными средствами предприятий выглядят вполне ожидаемыми. Следует отметить, что российская действительность дает очень интересные (нетрадиционные) формы преодоления такого дефицита. Это — использование эрзац-денег и практика неплатежей. С учетом таких способов смягчения дефицита ликвидных средств можно признать, что для многих отечественных фирм нахождение в квадрантах 6 и 7 — это не признак кризиса, а, скорее, даже признак некой стабильности в рамках тех условий внешней среды, которые в настоящее время существуют в России.
Финансовые менеджеры должны помнить об этом. Данное положение закрепляется высокой (с точки зрения нормальной рыночной экономики) инфляцией. Таким образом, если у Вашей фирмы РФХД меньше нуля, то не спешите прибегать к дезинвестициям. Подумайте лучше о методах рационирования расходов и способах сокращения постоянных затрат. Вспомните о правительстве! Это, вероятно, позволит сократить дефицит ликвидных средств и сделает положение Вашей фирмы устойчивым по российским стандартам.
13. Финансовое планирование и бюджетирование в фирме
Финансовое планирование и бюджетирование в фирме. Финансовое планирование (общие понятия). Организационная структура фирмы и ее финансовая структура. Подразделения, создающие финансовые ресурсы, подразделения, потребляющие финансовые ресурсы. Cущность финансового подразделения фирмы. Соотнесение доходов и расходов подразделений и финансовых подразделений предприятия. Точность расчетов (эффективность деятельности фирмы). Бюджетирование (основные понятия, механизм). Хорошо ли максимизировать доходы подразделений или минимизировать их расходы? Налоговое планирование. Стоит ли честно работающему предпринимателю платить налоги по максимуму или стоит их минимизировать, используя для этого законные пути. Способы законного снижения налоговых выплат. Какой способ (способы) дают максимальную отдачу в условиях современной России? Планирование дебиторской и кредиторской задолженностей и их роль в финансовом планировании и бюджетировании.
Предыдущие разделы данной работы были связаны с ответами на основные вопросы финансового менеджмента. Мы попытались сделать это с учетом временного интервала (краткосрочного и долгосрочного). Такой подход позволил сформулировать некий алгоритм поведения фирмы с точки зрения оптимизации ее внешних (по отношению к ней) финансовых потоков. Наше предприятие, учитывая состояние внешней и внутренней среды фирмы, могло реализовывать свои стратегические цели поведения на рынке, подкрепляя их формулированием стратегии и тактики финансового менеджмента. Сочетание стратегии и тактики финансового менеджмента позволило достигнуть устойчивости положения фирмы на рынке, непосредственно связано с выбором финансовой стратегии и тактических действий в рамках сформулированной стратегии. Матрица финансовых стратегий дала возможность анализа всех жизненных процессов фирмы в динамике. Следует заметить, что все рассмотренные выше вопросы тем не менее “оставляли в стороне” проблему рационализации внутренних финансовых потоков фирмы. Предмет обсуждения данного раздела — как раз внутренние финансовые потоки в фирме и их рационализация.
Такой проблемы не существует в фирмах, в которых нет отделения собственности от функции (собственность и менеджмент представлены в одном лице), в малых фирмах, где нельзя специально “строить” организационные структуры, рассматриваемые менеджментом как наукой и рыночной практикой (для этого может не быть необходимости в силу, например, более чем скромного размера предприятия).
Однако если речь идет о фирме, где имеется разделение капитала-собственности и капитала-функции, где складывается и существует известная организационная структура с уровнями принятия решений и соподчиненности, то вопрос о рационализации внутрифирменных финансовых потоков становится актуальным и самым непосредственным образом “вплетается” в проблемы, анализируемые финансовым менеджментом как наукой и рыночной практикой.
Решение этой проблемы может сказаться на формулировании фирменной стратегии и возможности ее реализации в конечном итоге, на тактике финансового менеджмента фирмы и многих иных аспектах, составляющих понятие “успешно функционирующая фирма”.
Рационализация внутрифирменных финансовых потоков может быть осуществлена в результате внутрифирменного финансового планирования и бюджетирования. Руководители предприятия должны прекрасно представлять себе, кто, сколько и как создает финансовые ресурсы, кто, сколько и как их потребляет, насколько этот процесс является предсказуемым, насколько он поддается корректировке со стороны менеджеров корпорации, как он способствует реализации фирменной стратегии.
Кому-то может показаться неким анахронизмом появление вновь термина “планирование”. Однако это очень опасное заблуждение. Без такового фирма (и ее руководство) не знает, чем и когда она может распоряжаться. А как же тогда максимизировать прибыль или закрепляться на рыночном сегменте (или осваивать новый?).
С теоретической точки зрения поставленный вопрос может показаться очень простым и очевидным (другое дело - практическое достижение результата). С этим можно и согласиться, и не согласиться. С одной стороны, действительно, финансовое планирование и бюджетирование представляют собой некое балансирование потоков доходов и расходов фирмы в целом и основных ее структурных звеньев. Но, с другой стороны, можно ли это практически осуществить, когда отсутствует точная информация о вкладе каждого подразделения в доходы, расходы и прибыль предприятия (каков, например, вклад бухгалтерии, маркетингового отдела и т. д.).
Для ответа на вторую (и, вероятно, самую сложную) часть вопроса мы должны рассмотреть организационную структуру фирмы и ее финансовую структуру.
Проблемы организационной структуры фирмы анализируются в соответствующем разделе менеджмента. Следует заметить, что основные открытия в этой области уже сделаны и можно смело утверждать, что решение данного вопроса поставлено на серьезную научную основу. Описание всего многообразия возможных форм организации выходит за рамки проблем, изучаемых в работе, поэтому специально они здесь не рассматриваются. Но нас будет интересовать проблема соотношения организационной и финансовой структур фирмы.
Это означает, что мы должны как-то определиться в вопросе, насколько организационная структура соответствует структуре создания (производства) и расходования (потребления) финансовых средств в фирме.
Такая постановка вопроса, безусловно, осложняет само представление о структурах в менеджменте. Мы должны четко определить вклад каждого подразделения в итоговый результат фирмы и в соответствии с этим строить свою политику финансирования таких подразделений.
Для решения поставленных проблем выделяют центры финансового учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), профит-центры, венчур-центры и центры затрат. Такой подход позволит с достаточной степенью точности определить вклад каждого подразделения компании в общую прибыль фирмы, в общие доходы и общие расходы.
Центр финансового учета — структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность такой деятельности.
Центр финансовой ответственности — структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие операции, конечная цель которых — максимизация прибыли, способные оказать непосредственное воздействие на прибыльность и отвечать перед руководством фирмы за реализацию поставленных перед ними целей и соблюдение расходов, связанных со своей деятельностью.
Профит-центр — структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение прибыли.
Венчур-центр — структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
Центр затрат — структурное подразделение или группа подразделений, которые обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования профит- и венчур-центров и непосредственно не приносят прибыль.
Представляется очевидным, что такую работу фирма обязана производить, но следует помнить, что и здесь действует незыблемый рыночный принцип соотнесения результатов и затрат. Технически можно произвести внутренний учет с точностью до копейки по всем структурным подразделениям предприятия, но каких затрат это потребует?! Стоит ли овчинка выделки? Опять встает принципиальный вопрос меры.
Менеджеры компании обязаны знать:
а) какие подразделения преимущественно создают финансовые ресурсы, а какие преимущественно потребляют такие ресурсы;
б) величину прямых затрат, связанных с нормальным функционированием того или иного структурного подразделения;
в) как будет изменяться объем работы подразделения (а стало быть, и затрат) в связи с реализацией рыночной стратегии фирмы;
г) количественный порядок величины косвенных затрат и способ их распределения между подразделениями (в пределах дилеммы результат-затраты).
Только после конкретных (с точки зрения менеджеров компании) ответов на поставленные вопросы можно переходить к финансовому планированию и бюджетированию.
В рамках решения поставленной здесь проблемы необходимо решить две взаимосвязанные задачи: а) определить величину поступления денег, б) определить бюджет затрат.
В первом случае речь идет именно о поступлении денег, а не о величине дебиторской задолженности и возможных оплатах клиентами тех или иных счетов. Только те деньги, которые действительно поступят (лучше подумать, как вложить временно свободные денежные средства, чем мучительно искать деньги на оплату затрат, которые внесены в бюджет предприятия), должны интересовать менеджера при решении вопроса о составлении финансового плана или бюджета фирмы.
Бюджет затрат складывается из определения обязательных платежей (в первую очередь оплата кредиторской задолженности, налоговые платежи, выплата процентов по кредитам и т. д.), выплаты зарплаты сотрудникам, закупки сырья, материалов и проч. При более точном финансовом планировании имеет смысл составлять бюджеты наличности, закупок, текущих, капитальных расходов и других видов возможных затрат.
С учетом решения поставленных выше проблем структурного порядка теперь можно непосредственно приступать к бюджетированию и финансовому планированию (в цифрах!) на очередной период. Техника бюджетирования (само составление сметы доходов и расходов по подразделениям и предприятию в целом) выходит за рамки вопросов, рассматриваемых в данной работе, поэтому мы не будем здесь специально этого касаться.
Следующая проблема может быть сформулирована при помощи вопроса: стоит ли (в рамках разрабатываемого бюджета фирмы и финансового планирования) максимизировать доходы и минимизировать расходы каждого подразделения?
Ответ представляется вполне ожидаемым. Так как подразделение — часть (структурная часть) фирмы, то решать проблемы такого порядка необходимо для всей структуры (структура не есть механическая сумма ее частей). Неверно считать, что максимизация доходов каждого подразделения даст ситуацию максимизации доходов всей структуры. Тем более, что у нас имеются подразделения, которые создают доходы (финансовые ресурсы), а есть такие, которые, не создавая никаких доходов, потребляют немалые финансовые ресурсы.
Столь же проблематичным будет положение фирмы, когда, любой ценой стремясь к минимизации расходов каждого подразделения, мы будем уверены в том, что получим в конечном итоге минимум расходов организации (предприятия).
Правильным будет подход рационального лимитирования расходов и обязательного минимума доходов. Последовательное его проведение в рамках всех подразделений и должно обеспечить формирование реального финансового плана и бюджета предприятия. В финансовом планировании (особенно в условиях практически полной неопределенности) более важным представляется достижение реальности бюджета, чем максимума доходов и минимума расходов предприятия как таковых. Это позволит избежать “общения” с “законом подлости” (или “законом падающего бутерброда”) для финансов фирмы, когда пик платежей приходится на период, когда на расчетном счете средств бывает явно недостаточно.
Важным элементом бюджетирования и финансового планирования является налоговое планирование. Выплата налогов — обязательное условие существования любого предприятия. Более того, мы будем исходить из обязательного требования законопослушания фирмы.
Вопрос состоит в другом — стоит ли платить налоги по максимуму? Нельзя ли законным способом минимизировать налоговые выплаты?
Такая постановка вопроса предполагает, что мы уже “исчерпали” возможности использования эрзац-денег и неплатежей как способов сокращения налоговых выплат (механизм, дающий положительный финансовый эффект для фирмы за счет указанных двух способов нами уже рассматривался в данной работе, см. раздел 10).
Прежде всего следует подумать о наиболее рациональной с точки зрения налогов организационно-правовой форме предприятия.
Второе — опять же организационные меры в виде заключения договоров о совместной деятельности, создание совместных предприятий (очевидно, что здесь Вы не только сможете несколько снизить свои налоговые выплаты, но и переложить часть постоянных издержек на плечи своего партнера (он, вероятно, будет думать об этом же!)).
Данные меры эффективны в холдинговых структурах, где имеются прибыльные и убыточные подразделения, которые, з