ГЛАВА 1. Теоретические аспекты подбора и найма персонала

ВЫПУСКНАЯ

КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

(пояснительная записка)

на тему: «Внедрение системы набора и найма персонала на основе гендерно-возрастной характеристики работников»

Исполнитель - студентка учебной группы 5-СВ-51

(группа)

Левина Ольга Алексеевна

(фамилия, имя, отчество, подпись)

Руководитель выпускной квалификационной работы

кондидат экономических наук, доцент

Панкратов Павел Борисович

(ученая степень, звание, фамилия, имя, отчество, подпись)

Консультанты:______________________________________

_____________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________

Нормоконтролер________________________Панкратов П.Б.

Санкт-Петербург

СОДЕРЖАНИЕ

Введение.............................................................................................................. 3

1. Теоретические аспекты подбора и найма персонала.................................... 7

1.1 Основные понятия подбора и найма персонала в теории менеджмента 7

1.2 Методы при подборе и найме персонала в организации...................... 14

1.3 Роль гендерно-возрастных характеристик работников при подборе и найме персонала.......................................................................................................... 21

2. Краткая характеристика деятельности и описание ООО «ФортЛайн»...... 27

2.1 Описание ООО «ФортЛайн».................................................................. 27

2.2 Анализ финансовых показателей............................................................ 34

2.3 Описание проблемной области............................................................... 47

3. Разработка системы подбора и найма персонала на основе гендерно-возрастной характеристики работников контактного центра «ФортЛайн»...................... 62

3.1 Концептуальные основы системы подбора и найма персонала на основе гендерно-возрастной характеристики работников.......................................................... 62

3.2 Особенности и этапы внедрения системы подбора и найма персонала контактного центра «ФортЛайн».......................................................................................... 67

3.3 Социально-экономическая характеристика предложенных мероприятий 70

Заключение........................................................................................................ 77

Список использованных источников............................................................... 80

Приложение…………………………………………………………………………84

Введение

Актуальность исследования. Проблема найма с сопровождающими его процессами подбора и отбора персонала характерна для любой организации. Успешная реализация данных составляющих работы по развитию кадрового состава позволит обеспечить нормальное функционирование организации, заложить основу для будущей реализации кадрового потенциала. Качество найма персонала будет определяющим фактором по формированию качества человеческих ресурсов организации, их деятельности по достижению целей организации.

Гендерное неравенство поддерживается социальными и демографическими факторами. Поскольку основная часть доходов активного населения формируется за счет трудовых источников, постольку основным проявлением гендерного равенства или неравенства является сравнительное положение мужчин и женщин в доступе к участию в производительной деятельности. При этом очевидно более низкая заработная плата у женщин не рассматривается как серьезная социальная проблема, так как предполагается, что большинство женщин имеют доступ к источникам ресурсов членов своих семей. Одной из сложных проблем, существующих в регуляторной практике подбора и найма персонала, осуществляемой на рынке труда, является недостаточная теоретическая и методическая разработанность вопросов, связанных с качественным анализом различий занятости женщин по отношению к занятости мужчин, выявления фактически реализуемых и надлежащих приоритетов проводимой государством политики занятости и оценки его роли как регулятора гендерно-возрастных отношений в составе рынка труда. Таким образом, оценка и внедрение подбора и найма персонала на основе гендерно-возрастной характеристики работников представляется актуальным.

Степень разработанности темы. Проблемы технологий подбора персонала поднимались в научных исследованиях Самраилову Е.К., Говорову Н.А., Шапиро С.А. Жалило Б., Кибанов А.Я., Дуракова И.Б., Шутов И., Шнайдер Б., Шмитт Н., Майорова, Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю., Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.X., Котова Л.Р., Батаршев А.В., Долженкова Ю., Филина Т.В., Шнайдер Б., Шмитт Н. и др.

Недостаточность анализа гендерно-возрастных отношений отчетливо прослеживается в контенте имеющихся публикаций: авторами разрабатываются аспекты национальной компоненты политики на рынке труда; геополитического влияния на политику на рынке труда в связи с формированием открытости экономических систем в глобализующемся хозяйстве; сравнительной социально-трудовой практики, сложившейся в хозяйственных системах национального уровня.

Таким образом, актуальность данной работы обусловлена необходимостью разработки основных направлений системы подбора и найма персонала на основе гендерно-возрастной характеристики работников.

Объектом исследования являются методы подбора и найма персонала на основе гендерно-возрастной характеристики работников.

Предметом исследования являются социально-трудовые отношения, возникающие при применении современных методов подбора и найма персонала организации ООО «ФортЛайн».

Цель выпускной квалификационной работы – проанализировать методы подбора персонала и предложить ряд рекомендаций по их совершенствованию на примере ООО «ФортЛайн». В соответствии с поставленной целью можно сформулировать задачи исследования:

- Рассмотреть понятие найма, поиска и подбора персонала в организации;

- Изучить методологические подходы к решению проблемы набора и отбора персонала;

- Определить роль гендерно-возрастных характеристик работников при подборе и найме персонала;

- Охарактеризовать социально-экономическую деятельность и кадровую работу ООО «ФортЛайн»;

- Провести анализ организационной структуры управления компанией и место в ней специалистов по подбору персонала;

- Дать оценку методов и информационного обеспечения процесса подбора персонала в компании ООО «ФортЛайн»;

- Предложить концептуальные основы системы подбора и найма персонала на основе гендерно-возрастной характеристики работников;

- Описать этапы внедрения системы подбора и найма персонала контактного центра «ФортЛайн»

- Определить социально-экономическую эффективность проекта по совершенствованию организации подбора персонала в ООО «ФортЛайн»;

Теоретической, методологической и эмпирической базой исследования являются работы отечественных и зарубежных ученых, которые содержат теоретико-методологические аспекты экономики труда и управления персоналом. Методологической основой исследования выступили системный подход, который применяется как при анализе процессов управления персоналом в целом, так и при анализе современных методов подбора персонала.

В качестве информационной базы исследования были использованы официальные данные Федеральной службы государственной статистики России; аналитические материалы, финансовая отчетность ООО «ФортЛайн», работы, представленные на российских и международных научных конференциях; материалы, размещенные в периодической печати, различных электронных сборниках и на веб-сайтах.

Структура и объем исследования. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы из 43 источников и 4 приложений. Структура работы обусловлена следующим ее содержанием.

В первой главе "Анализ теоретических аспектов подбора и найма персонала" приведены основные понятия подбора и найма персонала в теории менеджмента, представлен анализ основных методов при подборе и найме персонала в организации и определена роль гендерно-возрастных характеристик работников при подборе и найме персонала.

Во второй главе "Краткая характеристика деятельности и описание ООО «ФортЛайн» приведено описание и общая характеристика деятельности ООО «ФортЛайн», обобщены результаты анализа финансовых показателей деятельности и выявлены проблемы в системе подбора и найма персонала.

Третья главе ВКР "Разработка системы подбора и найма персонала на основе гендерно-возрастной характеристики работников контактного центра «ФортЛайн» предлагает концептуальные основы системы подбора и найма персонала на основе гендерно-возрастной характеристики работников, представлены особенности и этапы внедрения системы подбора и найма персонала контактного центра «ФортЛайн» и показана социально-экономическая характеристика предложенных мероприятий. В заключении структурированы основные выводы по работе.

Работа изложена на 70 страницах основного текста и содержит таблицы и рисунки.

Сладкий пряник машина метр дорога. И пришел гулять, двор звонок мама снова не пришла. Что делать? Ничего. Бобер лес грыз. Хорошо грыз, но недостаточно хорошо. Пришел главный начальник по лесу и прогнал бобра. Тот был крайне огорчен происходящим и решил наладить порядок. Утром вышел заяц и не понял, почему лес сгрызли. Но он был не промах и решил использовать дедукцию для поиска виновного. Не знал заяц о бобрах и о заговорах. Он вообще ничего не знал, так как был просто зайцем, да еще и не очень умным. Трава зеленеет, солнышко греет, а бобер точит зубы.

Основные понятия подбора и найма персонала в теории менеджмента

Найм персонала является ведущим процессом кадровой политики. Его значимость для целей управления персоналом определяется тем, что именно характер найма персонала стал одним из критериев классификации кадровой политики.

В соответствие с ним кадровую политику подразделяют на открытую и закрытую [2, 3], также предполагается возможность их сочетания и модификации, поэтому чаще всего речь идет о смешанной (или контаминационной) кадровой политике.

Закрытая кадровая политика предполагает ориентацию при замещении вакантных должностей на внутренний рынок труда, т.е. из числа сотрудников организации. В этом случае комплектование новыми кадрами возможно только на низшие должности, при этом приоритет будет отдаваться молодежи. В большинстве случае данный подход реализуется в случаях, когда одним из ведущих факторов кадровой политики рассматривается корпоративная культура, формирование приверженности и лояльности персонала. В идеальной ситуации это возможно только в том случае, если работник ранее нигде не работа, не имеет профессионального опыта и просто не может сравнить «плюсы» и «минусы» работы в данной организации с какой-то другой [22].

Основным недостатком такого подхода к подбору, отбору и найму персонала является «закостеневание» организационных отношений, отсутствие притока свежих идеи и сил, поскольку нахождение на нижних должностях не позволяет участвовать в управлении организации, а впоследствии уже наступает привычка работать так, как требует система.

Открытая кадровая политика ориентирует процессы подбора, отбора и найма персонала на внешний рынок труда. Здесь замещение вакантных должностей происходит на конкурсной основе с приглашением в нем участвовать всех тех, кто по своим профессиональным и личностным характеристикам соответствует заявляемым требованиям. Считается, что такой подход в большей степени соответствует начинающим фирмам. Однако большинство организаций, ориентированных на развитие стремятся максимально задействовать все потенциалы внешнего рынка труда для формирования качественного кадрового состава. В качестве недостатка такого подхода к подбору, отбору, найму персонала следует назвать отрицательное его влияние на систему нематериальной мотивации в организации. В этом случае, работник, который ориентирован на карьеру, может оказаться в менее выгодном положении по сравнению с кандидатом из внешней среды, что скажется на его стремлении качественно выполнять свой функционал.

Поскольку помимо плюсов и у открытой, и у закрытой кадровых политик есть свои недостатки, то, как правило, в реальной деятельности происходит их смешение. Но при этом следует понимать, что оно не должно носить формальный или искусственный характер, поскольку в этом случае это не приводит к желаемым результатом. Такое объединение должно приводить к повышению синергетического эффекта. В его результате образуется смешанная кадровая политика, которая предполагает, что организация одновременно является и открытой для потенциальных работников из внешней среды, но при этом балансирует вокруг внутренней занятости и мотивации персонала через карьерные устремления. Такая кадровая политика – это смешение разных подходов и технологии к организации подбора, отбора и найма персонала. Правильность (или неправильность) их сочетания будет оказывать влияние на результаты деятельности организации, управляемость персонала, сбалансированность внутренней занятости, мотивацию персонала, в том числе на творческую активность. Наконец, подобный подход позволяет создавать принципиально новые типы кадровой политики, которые носят уникальный характер и предназначены для конкретной организации, что позволяет повысить ее конкурентоспособность [13].

Таким образом, решение проблемы найма может по-разному выстраиваться в каждой организации в зависимости от взаимосвязанных с ним кадровых процессов, например, развитие организационной культуры, управление мотивации и т.д. Но в любом случае, найм оказывается начальной стадии при развитии персонала организации.

При решении вопроса найма, выбора и реализации соответствующей кадровой политики, можно пойти двумя путями [8]:

1. это может быть самостоятельно реализуемый организацией процесс как посредством соответствующей кадровой структуры, так и непосредственно линейными руководителями;

2. возможно привлечение специализированной организации (кадровые агентства) или специалиста-эксперта (независимого рекрутера, «охотника за головами»).

Плюсом первого подхода является его экономичность и возможность более четко встроить работу по найму персонала в общую систему управления организацией.

Второй путь будет иметь более объективный характер, его следует рассматривать как более результативный при формировании менеджерского корпуса организации или привлечении высококвалифицированных, или узконаправленных специалистов.

Процесс найма является структурированным, в него включаются такие процессы как подбор и отбор персонала.

Подбор и отбор персонала как один из элементов системы управления персоналом организаций представляют значительный интерес, прежде всего, по причине всё возрастающей значимости человеческих ресурсов, интеллектуального капитала в поддержании конкурентоспособности организации. Если в прошлом конкурентное преимущество одной компании перед другой рассматривалось, чаще всего, с технической точки зрения, то есть как обладание новейшими технологиями производства, оборудованием, то сейчас важнейшим конкурентным преимуществом становится персонал компании, отличающийся высоким уровнем знаний и профессионализма.

Значение процессов подбора и отбора персонала трудно переоценить, так как от них во многом зависит дальнейшая деятельность компании.

После того, как определена потребность в персонале и требования рабочего места, выявлены компетенции, которыми должны обладать будущие сотрудники организации, изучена ситуация на рынке труда, организация начинает поиск необходимых кандидатов.

Раскроем более подробно понятия подбора и отбора персонала. Подбор персонала – это система целенаправленных действий для привлечения на работу кандидатов, которые обладают качествами и компетенциями, необходимыми для достижения целей, определяемых организацией. [1, с.23] Отбор – «процесс исследования личности кандидата и принятия решения о соответствии его знаний, умений, навыков, профессионально важных качеств и здоровья конкретной деятельности» [1, с.25]. Таким образом, задача подбора состоит в привлечении достаточного количества кандидатов для последующего отбора в организацию.

Подбор персонала понимается как система мер, которые применяются организацией для привлечения работников, обладающих требуемыми для достижения целей деятельности предприятия знаниями, умениями, навыками, а также показывающие предрасположенность к включению в действующую в организации корпоративную культуру [15].

Отбор персонала – это совокупность действий, направленных на выявление из подобранного числа потенциальных работников тех, кто наиболее подходит для занятия вакантной должности.

Подбор и отбор осуществляются в целях рационального заполнения всех должностных позиций в организации в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, психофизиологическими и деловыми качества работников, которые отвечают требованиями организации и содержания выполняемой работы, с другой [1, с. 185].

Непосредственно найм персонала – это совокупность процедур, связанных с непосредственным трудоустройством работника в организацию, документального его оформления. По сути, это нормативно-правовое закрепление результатов подбора и найма персонала. Для закрытой кадровой политики процедура найма заменяется документальным закреплением работника на новой должности.

Ключевой ошибкой, по мнению ряда авторов в организации подбора, отбора и найма персонала, является структурная зависимость регулирования кадровых процессов. В основном решения в этой области определяются стремлением сохранить достигнутые позиции или «продублировать» функциональные обязательства, т.е. просто заменить одного работника другим, что осуществить практически невозможно. В результате возникающая непредсказуемость и дезинформированность негативно влияют на отношение сотрудников к реализации своего функционала, участию в достижении целей организации, межличностную коммуникацию. На основе такой ситуации можно сделать вывод, что и сами процедуры подбора и отбора, и зависимая от них интеграция новых сотрудников в организацию осуществляется структурно, без учета профессиональной мобильности и личных перспектив профессионального роста [5]. При таких обстоятельствах выполнять свое предназначение в структуре кадровой политики процесс подбора, отбора и найма персонала просто не может.

Оптимальным подходом, который позволит усовершенствовать данную составляющую кадровой политики, является ситуационный. Применение ситуационной технологической матрицы при принятии решений о найме персонала позволяет решать конкретную задачу из класса однотипных задач. В данной технологии должны быть предусмотрены и структурные (направленные на всю организацию) и персонифицированные (направленные на конкретных работников) составляющие. Организации не следует опираться на аналогичный опыт других компаний, возможно его применение только для ознакомления. Следует самостоятельно выбирать методы подбора, отбора и найма персонала с учетом специфики деятельности компании, ее производственных процессов, корпоративной культуры, характера взаимодействия с потребителями и т.д.

В решение данной проблемы значительно могут помочь так называемые новые гибкие формы найма персонала, к которым относятся лизинг персонала, аутсорсинг и аутстаффинг [4, с. 44].

Лизинг персонала предполагает использование временного трудового ресурса, как бы предоставляемого в аренду кадровым агентством (или другой специализированной организацией). Как правило, лизинг персонала носит длительный срок и предполагает решение конкретных производственных задач. Зачастую, этот подход к найму направлен на закрытие потребности в высококвалифицированном специалисте, которого не целесообразно брать в штат, поскольку его услуги необходимо лишь однажды, для какого-то проекта. По сути, лизинг оказывается заменой договора подряда или аналогичных ему форм трудовых отношений, но снимает с обеих сторон необходимость самостоятельно находить друг друга и регулировать между собой отношения.

Аутсорсинг предполагает передачу сторонней организации некоторых бизнес-процессов, которые могут носить для организации непрофильный характер. Именно данная технология позволяет решать структурные проблемы, связанные, например, с недостаточностью функционала отдельных должностей.

Аутстаффинг – это вывод за штат компании имеющегося персонала с его дальнейшим юридическим оформление с фирме-провайдере. Это необходимо для того, чтобы не расширять чрезмерно штат компании, а кроме того, позволяет сохранять персонала в случаях возникающих кризисов.

При реализации найма персонала необходимо использовать многоступенчатую технологию, интегрирующую в себя совокупность взаимодополняющих друг друга разных методов и способов подбора, отбора и найма.

Поэтому именно смешанная кадровая политика является наиболее оптимальным подходом к выстраиванию процедуры найма.

Одним из приоритетных направлений Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2030 г. представлена активизация финансового рынка страны и формирование в перспективе на ее территории мирового финансового центра. Важнейшим элементом финансового рынка необходимо рассматривать рынок ценных бумаг, наиболее значимой проблемой, которого является первичное размещение ценных бумаг.

Рынок ценных бумаг является важной составляющей любой рыночной экономики. Деятельность на этом рынке сопряжена с высокими рисками, следовательно, выбор способа его регулирования, главной задачей которого должно быть обеспечение финансовой безопасности всех участников рынка ценных бумаг, является фундаментальным вопросом.

Цель исследования – разработать мероприятия по совершенствованию механизма первичного размещения ценных бумаг российской компании.

Достижение цели работы предполагает необходимость решения следующих задач:

- изучить теоретические аспекты первичного размещения ценных бумаг компании;

- проанализировать современные особенности первичного размещения ценных бумаг компании;

- разработать мероприятия по совершенствованию механизма первичного размещения ценных бумаг российской компании.

В качестве объекта исследования магистерской диссертации выступили ценные бумаги компании.

Предмет исследования – правоотношения, возникающие в процессе первичного размещения ценных бумаг компании.

Описание ООО «ФортЛайн»

«ФортЛайн» – профессиональный аутсорсинговый контактный центр, который предоставляет широкий спектр услуг в области информационного обслуживания, телемаркетинга, социологических и медиа-исследований.

Совершенное техническое оснащение и программное обеспечение контактного центра, позволяют качественно проводить мероприятия по информационному сопровождению бизнеса.

«ФортЛайн» является экспертом в своей области, сотрудничает с крупными компаниями-лидерами различных сегментов, имеет многолетний опыт работы с крупнейшими игроками рынка спутникового телевидения Российской Федерации.

Контактный центр «ФортЛайн» не просто ведет проекты клиентов как аутсорсинговый контакт-центр, а является надежным бизнес-партнером, который сам выстраивает наиболее успешные сценарии развития проектов заказчиков, предлагает пути решения поставленных задач.

Полное название предприятия:общество с ограниченной ответственностью «ФортЛайн». Общество является юридическим лицом: имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Компания ООО «ФортЛайн» самостоятельно организует и обеспечивает свою трудовую, финансовую, хозяйственную и иные виды деятельности, разрабатывает необходимые для этого внутренние положения и другие акты локального характера. А также самостоятельно заключает и контролирует исполнение хозяйственных и других договоров со всеми видами организаций, предприятий и учреждений, а также частными лицами. Целью предприятия является получение прибыли от продажи, расширение доли рынка, номенклатуры услуг.

«ФортЛайн» имеет собственный сертифицированный центр обучения и тренингов.

Сотрудничает с крупными компаниями-лидерами различных сегментов, имеет многолетний опыт работы с крупнейшими игроками рынка спутникового телевидения Российской Федерации.

Совершенное техническое оснащение и программное обеспечение контактного центра, позволяют качественно проводить мероприятия по информационному сопровождению бизнеса.

«ФортЛайн» использует уникальная систему «Единое окно». Это аккумуляция информации, поступающей по всем существующим каналам связи от клиента и интеграция системы класса «service-desk» с рабочим местом оператора.

Организационно-управленческая структура организации ООО «ФортЛайн» представлена на рис.2.1.

Она характеризуется как линейно-функциональная структура управления организаций, для которой характерны четкое разделение труда, иерархичность управления (вертикальная подчиненность), наличие формальных норм и правил управления.

Вопросы формирования, компетенции и организации деятельности органов управления предусмотрены Уставом ООО «ФортЛайн»

Функциональные структуры подразделений компании находятся в непосредственном подчинении главного линейного руководителя - генерального директора компании. Свои решения они претворяют в жизнь через главного руководителя или (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Взаимодействие структурных подразделений ООО «ФортЛайн» складываются в соответствии с функциональными обязанностями подразделений, которые определяются их положениями.

Генеральный директор

Финансово-экономическая служба

Служба управления персоналом и внутренних коммуникаций

Отдел информирования

Юрист

Бухгалтерия

Отдел профподготовки и повышения квалификации

Отдел кадров

Финансово-экономический отдел

Call-центр

Отдел по работе с заявителями

IT-подразделение

Служба контроля качества

Отдел проектов

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «ФортЛайн»

Преимущества организационной структуры ООО «ФортЛайн»:

- четкая система взаимных связей функциональных обязанностей и отделов;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всеми процессами, имеющими общую цель;

- четко выраженная ответственность;

- мгновенная реакция исполнительных подразделений на четкие указания вышестоящих.

Недостатки организационной структуры ООО «ФортЛайн»:

- отсутствие звеньев, которые занимаются вопросами стратегического планирования; в работе руководящих должностей оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные.

Деятельность менеджеров на предприятии ООО «ФортЛайн» включают в себя основные направления деятельности следующего содержания:

- основные процессы включают в себя маркетинговую деятельность, проектирование, продажи и реализация, обслуживание клиентов;

- вспомогательные процессы подразумевают контроль, планирование;

- в процессы управления входит управление системой менеджмента (входит в обязанности высшего руководства), внутренние проверки, оценка удовлетворенности потребителя.

Общество строго соблюдает Трудовой кодекс РФ, другие государственные нормативные акты, касающиеся трудовых отношений, а также коллективный договор. Руководство производственного предприятия ООО «ФортЛайн» стремится обеспечить современный уровень оснащенности и состояния рабочих мест сотрудников.

Таким образом, организационно-управленческая структура организации ООО «ФортЛайн» является достаточно эффективной, соответствующей целям и задачам организации, обеспечивая взаимодействие всех отделов.

Структура управления ООО «ФортЛайн» отражает основные цели организации, а следовательно, подчинена структуре самой организации (табл. 2.1)

Таблица 2.1

Соответствие структуры управления основным целям ООО «ФортЛайн»

Ключевые цели	Оценка	Обоснование
Увеличение товарооборота		+хорошо организован технологический процесс - минимальное количество уровней иерархии не позволяет своевременно расширять ассортимент
Снижение издержек		+ хорошо развит контроль за расходованием средств - контрольные функции возложены только на генерального директора
Повышение рентабельности деятельности		+ оплата труда персонала на всех уровнях зависит от общей эффективности деятельности - отсутствует транспортный отдел
Выход на новые рынки		- фактически отсутствует подразделение, осуществляющее юридический контроль за деятельностью фирмы

В настоящее время главная стратегическая цель, которую ставит перед ООО «ФортЛайн» – это выход на новые рынки. Анализ соответствия организационной структуры управления основным целям показал, что существующая организационная структура ООО «ФортЛайн» требует совершенствования, т.е. внедрения соответствующих отделов и координирование работы существующих.

Это приведет к оптимальному соответствию структуры управления поставленным целям и стратегии компании.

Для обобщения представления об организационной структуре управления ООО «ФортЛайн» построен ее «профиль» (табл. 2.2).

Таблица 2.2

«Профиль» организационной структуры ООО «ФортЛайн»

№ п/п	КРИТЕРИЙ	Количественная оценка
	Гибкость				*
	Экономичность			*
	Инновационность			*
	Полнота охвата функций управления		*
	Своевременность принятия решения			*
	Оперативность контроля		*
	Мотивация персонала				*
	Повышение конкурентоспособности			*
	Делегирование полномочий			*

Анализ соответствия организационной структуры управления функциям управления путем исследования должностных обязанностей специалистов организации показал, что обязанности, выполняемые специалистами, соответствуют указанным функциям в должностных инструкциях.

Использование данных элементов исследования организационной структуры управления позволило углубить анализ и выявить недостатки в распределении функциональных обязанностей персонала ООО «ФортЛайн» (табл.2.3).

Таблица 2.3

Решетка сильных/слабых сторон в структурно-функциональной области

Направление	Оценка позиции
слабая	средняя	сильная
Вклад структуры в достижение генеральной цели	х
Роль структуры в обеспечении целостности системы	х
Общий принцип структуризации	х
Соответствие функций и структуры		х
Экономичность структуры		х
Ориентация структуры и функций на реализацию стратегического управления		х

По полученным результатам проведенного анализа организационной структуры управления ООО «ФортЛайн» можно сделать вывод о том, что в организации отсутствует важное структурное подразделение: юридический отдел. Несовершенна и сама организационная структура управления, так как все контрольные функции и функции по координированию деятельностью организации возложены на генерального директора. Такая организационная структура эффективна в небольших организациях, но ООО «ФортЛайн» выросла до таких пределов, что линейная организационная структура просто не может быть для организации эффективной.

В результате проведенного SWOT - анализа состояния предприятия ООО «ФортЛайн» были выявлены слабые и сильные стороны, возможности и угрозы для развития организации в условиях финансово-экономического кризиса. (См. Табл. 2.4).

Таблица 2.4

SWOT – анализ состояния предприятия ООО «ФортЛайн»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Хорошее впечатление, которое складывается о компании у клиентов 2. Приемлемые цены на предлагаемые услуги. 3. Оптимальные сроки исполнения заказа, полное информационное сопровождение бизнеса. 4. Стремление к постоянному развитию на основе нестандартных решений.	1. Слабая учетная политика. 2. Отсутствие долгосрочной стратегии развития предприятия. 3. Нет должного учета и контроля качества предоставления услуг 4. Недостаточный уровень организации стратегического управления
Возможности	Угрозы
1. Изменение организационной структуры организации. 2. Заинтересованность в привлечении более квалифицированного персонала, отвечающего современным требованиям.	1. Появление новых конкурентов 2. Растущие потребности клиентов

Сильные стороны - стремление к развитию и хорошая репутация -открывают перед предприятием ООО «ФортЛайн» большие возможности для расширения бизнеса и его развития. Вместе с тем, к сожалению, слабые стороны компании, такие как отсутствие долгосрочной стратегии и слабая учетная политика, часто сводят все возможности к нулю. Наличие угроз продиктовано современными условиями рынка в нашей стране.

Стратегическим потенциалом является совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей), которые используются для разработки и реализации стратегии компании и для достижения конкурентных преимуществ.

Стоит отметить, что ООО «ФортЛайн» имеет достаточно приемлемые цены на предлагаемые услуги, а также оптимальные сроки исполнения заказа, полное информационное сопровождение бизнеса. Это создает значительное преимущество. Но за счет слабых сторон компании отмечена слабая учетная политика, выявлено отсутствие долгосрочной стратегии развития организации, не достаточный уровень контроля качества предоставления услуг и организации стратегического управления.

Вместе с тем Положение ЦБ включает в себя и ряд новых положений, направленных на совершенствование правового регулирования раскрытия информации.

Проспект ценных бумаг - это основной публичный документ, содержащий наиболее важную для инвесторов информацию об эмитенте и его ценных бумагах. Несмотря на мног