Координация действий проекта.
Для успешной и эффективной реализации проекта его необходимо постоянно координировать. Под координацией проекта здесь понимается обеспечение связей между различными областями и участниками проекта, для обмена информацией или обеспечения ресурсами в установленные сроки, включая определения потребностей в ресурсах на будущее. С целью координации действий участников проекта создается управленческая группа, осуществляющая общее руководство и контроль реализации проекта. Также эта группа принимает решения по ключевым вопросам, отслеживает изменения и учитывает возможные риски.
При плохой координации действий участников проекта могут возникнуть различные конфликтные ситуации, срывы сроков выполнения работ и оказания услуг по контрактам, а также и превышение бюджета.
Взаимодействие между участниками обеспечивает Руководитель Проекта. Однако на особо крупных объектах создается Группа Координации Проекта – коллегиальный рабочий орган, куда входят представители Компании-Заказчика и Подрядных Организаций.
Координация действий проекта должна осуществляться на двух основных уровнях: взаимодействие внутри компании и межорганизационное взаимодействие.
На первом уровне формируется команда проекта, работающая на исполнение конкретных задач конкретного заказа. В команду входят как исполнители работ, так и опытные менеджеры, способные организовать коммуникации и компетентные в решении текущих практических вопросов.
Цель межгрупповой (межорганизационной) координации заключается в том, чтобы установить инструменты для коммуникаций и активно общаться с другими командами в порядке адекватного удовлетворения задач проекта и потребностей Заказчика наиболее эффективным способом. На этом уровне организуется взаимодействие со смежными подрядными организациями, субподрядчиками, поставщиками оборудования и представителями Заказчика.
В процессе общения с Заказчиком команда проекта формулирует четко выраженные требования, их критические характеристики и основные зависимости между ними. Также отбираются критерии, по которым будут оцениваться результаты проекта. На этом этапе все решения документируются, а требования Клиента и концепция проекта согласовываются между всеми участниками работ.
Грамотная координация действий всех участников проекта приносит наиболее ощутимые результаты. Слаженность действий команды, профессионализм Руководителя Проекта способны снизить (а иногда и полностью нейтрализовать) негативные последствия проблемных ситуаций для проекта в целом. При этом грамотно выстроенные взаимосвязи и эффективная коммуникация позволяют быстро принимать и воплощать решения по оптимизации рабочего процесса. Наличие структурированной системы контроля и отчетности дает возможность реализовать проект в надлежащем качестве, в установленные сроки и в пределах сформированного бюджета.
Длительность проекта
Длительность проекта – время, необходимое для выполнения всех работ проекта. Длительность проекта рассчитывается, как сумма длительностей работ проекта, наложенных на календарный график (исключая выходные и праздничные дни) и выраженных в единицах измерения времени (обычно дни, недели и месяцы).
Обычно при планировании проекта мы предполагаем, что время выполнения всех операций точно известно. Однако на практике сроки выполнения работ зачастую невозможно определить точно, так как всегда существуют непредвиденные обстоятельства, затрудняющие или задерживающие сроки выполнения. Следовательно, время выполнения всего проекта тоже подвержено неопределенности. Это относится не только к критическому пути, но и к некритическим операциям, которые, с учетом неопределенности времени выполнения, могут стать критическими для реализации проекта.
Тем не менее, как правило, менеджер проекта имеет достаточно четкие представления относительно того, сколько займет та или иная операция. Как правило, расчет ожидаемой продолжительности операций осуществляется с использованием метода оценки и пересмотра проектов (PERT). Этот метод предполагает, что время выполнения каждой операции аппроксимируется.
Ожидаемая продолжительность операции tож рассчитывается следующим образом:
где tопт − минимально возможное (оптимистическое) время выполнения операции;
tн.в. − наиболее вероятная продолжительность операции;
− максимально возможная (пессимистическая) длительность.
Для определения времени выполнения операций и установления начальных значений для метода PERT могут использоваться:
– экспертные оценки – базируются на исторической информации, экспертных методах принятия решений, оценках привлеченных консультантов;
– аналоговые оценки – по аналогии с предыдущими проектами оценивается длительность операций в следующих проектах;
– параметрическая оценка – расчет производится путем деления фиксированного объема работ на задействованные ресурсы (например, нужно прокопать канаву в 12 м, для этого задействовано 2 человека, и каждый может прокопать 2 м в день).
Увеличение финансового ресурса может способствовать сокращению длительности проекта. Важный вопрос при этом: какие стадии проекта и на сколько нужно сократить, чтобы добиться уменьшения проекта на заданное время при минимуме дополнительных затрат?
Для решения этого вопроса, разумеется, нужна информация о затратах на выполнение каждой стадии проекта за «нормальное» и за «сокращенное» время, а также о пределах сокращения каждой стадии.
Стратегия развития проекта.
Отличают генеральную цель (миссию) проекта от целей первого и последующих уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.
Миссия − это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия − это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.
Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательные процедуры:
1) стратегический анализ;
2) разработку и выбор стратегии;
3) реализацию стратегии.
Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (так называемый SWOT-анализ).
К числу факторов внешней среды относят:
− технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);
− ресурсообеспеченность (наличие, доступ);
− экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);
− ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);
− социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);
− политические (внешняя, внутренняя, экономическая политика);
− экологические (уровень загрязнения, мероприятия по охране окружающей среды);
− конкуренты (количество, возможности).
Внутренняя среда включает:
− целевые рынки (нишу, в которой работает фирма, круг ее потребителей);
− маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);
− сбыт (объем продаж, скидки);
− каналы распределения (как, через кого осуществляется продажа);
− производство (оборудование, технологии, площади);
− персонал (квалификацию, численность, мотивацию, корпоративную культуру);
− снабжение (поставщиков, условия и системы поставки);
− исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);
− финансы (структуру капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);
− номенклатуру продукции (степень диверсификации);
− стратегию, которая разрабатывается исходя из миссии, целей организации на основе результатов SWOT-анализа.
Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех организационных уровнях. Различают:
− корпоративную стратегию (общее направление развития, т.е. стратегию роста, сохранения или сокращения);
− деловую стратегию (стратегию конкуренции конкретного товара на конкретном рынке).
− функциональную стратегию (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).
Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:
1) лидерство в издержках;
2) дифференциацию (уникальность по какому-либо направлению);
3) концентрацию на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта).
Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:
− географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;
− выбор корпоративной стратегии;
− выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;
− установку основного соотношения «продукт-рынок» для разработки концепции маркетинга;
− функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;
− выбор оптимальной группы клиентов;
− основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;
− использование средств для обеспечения усиления положения на рынке, либо объединение усилий с другими компаниями, либо исключительно собственные средства.
Реализация стратегии подразумевает в первую очередь необходимость определенных изменений в организационной структуре и организационной культуре, поэтому часто требуется создать специальные координационные механизмы в дополнение к имеющейся структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.
Существенный элемент стратегии − фактор так называемой организационной культуры, включающий:
− видение (философию) организации;
− господствующие ценности;
− нормы и правила поведения;
− ожидания предстоящих изменений;
− процедуры и поведенческие ритуалы.