КСО в системе корпоративного управления
В последние десятилетия социальная ответственность бизнеса носит ярко выраженный корпоративный характер, т.е. выступает обязательством не одного или группы лиц (владельца или акционеров), а всей корпорации в целом. Несмотря на рост интереса к проблематике социальной ответственности КСО все еще находится на этапе своего становления: до сих пор не сформирован единый понятийный аппарат в области социальной ответственности бизнеса, не уточнены направления ответственного поведения, не определен механизм оценки эффективности социальных и экологических проектов. В целях постепенной интеграции КСО в структуру корпоративного управления среди приоритетных направлений отмечают: внедрение системного подхода к распределению полномочий и использованию элементов КСО, четкую идентификацию тех сфер ответственности, которые наиболее актуальны для данного бизнеса, формирование оценочного механизма эффективности направлений КСО.
КСО в России постепенно становится важным фактором совершенствования корпоративного управления и менеджмента, как это уже произошло в большинстве развитых стран мира и части передовых развивающихся стран. Сейчас в стране существует целая палитра составляющих корпоративной социальной ответственности, и, в условиях отсутствия общепринятого национального подхода к КСО, каждая компания дает собственное определение этому понятию через призму своих стратегических задач и приоритетов. В своей практической деятельности компании относят к КСО как производственные, социальные и экологические мероприятия, предусмотренные российским законодательством, так и совокупность дополнительных программ и обязательств перед своим персоналом и обществом, которые они принимают на себя сверх законодательного минимума – в соответствии со своими стратегическими и региональными приоритетами и уровнем корпоративной культуры.
Такой комплексный подход способствует тому, что в социально ответственных компаниях эта деятельность последовательно осуществляется через регулярный диалог с обществом и применяется при стратегическом планировании и управлении, а также отражается в совокупной системе экономических, экологических и социальных показателей. КСО как подсистема корпоративного управления включает в себя совокупность взаимосвязанных элементов (рис.7). При таком построении КСО превращается в важный фактор стратегического развития, укрепления деловой репутации и конкурентоспособности компании. Практическая деятельность передовых российских компаний, среди которых такие лидеры, как ГМК «Норильский никель», МХК «ЕвроХим», «Аэрофлот», «НОВАТЭК», РЖД, АКБ «РОСБАНК», «ЛУКОЙЛ», «Северсталь», НЛМК и другие, показывает, что КСО – это форма ведения бизнеса таким образом, чтобы соответствовать либо превышать этические, легальные, коммерческие и социальные ожидания от бизнеса всех, включая собственников, заинтересованных сторон.
| КСО |
| Миссия, ценности, принципы |
| Цели устойчивого развития |
| Стратегия компании |
| Коллективный договор, кодекс корпоративного управления |
| Управление нефинансовыми рисками |
| Взаимодействия с заинтересованными сторонами |
| Мероприятия по КСО |
| Социальные инвестиции |
| Социальная отчетность |
| Коммуникации (PR, Интернет и интранет) |
Рисунок 7 - Корпоративная социальная ответственность как система
Решения в области КСО принимаются всеми взаимосвязанными участниками корпоративного управления: собственниками (акционерами) компаний, советом директоров и менеджментом. При этом современное корпоративное управление претерпевает важные изменения, постепенно трансформируя систему внутренних корпоративных процедур и правил в более открытую систему взаимодействия и учета интересов не только внутренних, но и внешних заинтересованных сторон. При этом в зависимости от выбранной системы корпоративного управления топ-менеджмент компаний сам определяет степень своей открытости и прозрачности в зависимости от внешней бизнес-среды.
Как составная часть общей политики, соответствующей концепции стратегического развития компаний, КСО распространяется на следующие взаимосвязанные направления:
- формирование и укрепление имиджа и деловой репутации;
- корпоративное развитие – реструктуризация и проведение организационных изменений;
- экологическая политика и использование природных ресурсов;
- управление развитием персонала;
- здоровье, безопасность и охрана труда, соблюдение прав человека;
- взаимодействие с местными органами власти, государственными структурами и общественными организациями для решения общих социальных проблем;
- социальные аспекты взаимодействия с поставщиками и покупателями своей продукции и услуг;
- PR-обеспечение перечисленных направлений.
Управление социальной ответственностью – это непрерывно протекающий в компании процесс, который состоит из следующих этапов (рис. 8):
1. определение приоритетов социальной политики компании;
2. создание специальной структуры управления социальными программами;
3. проведение программ обучения в области социальной ответственности;
4. реализация социальных программ компании;
5. оценка и доведение до сведения заинтересованных сторон результатов социальных программ компании[25].
| Реализация социальных программ компании |
| Определение приоритетов социальной политики компании |
| Оценка и доведение до сведения заинтересованных сторон результатов социальных программ компании |
| Создание специальной структуры управления социальными программами |
| Проведение программ обучения в области КСО |
Рисунок 8 – Управленческий цикл КСО
На начальном этапе процесса управления КСО топ-менеджментом определяются приоритеты социальной политики компании, представляющие собой зафиксированные в документальном виде основные направления реализации социальных программ. На данном этапе формулируется миссия социально ответственной компании, определяющая ее основную позицию по отношению к социальной политике, и кодекс поведения, содержащий основные ценности и правила деловых отношений.
Следующий этап управления КСО заключается в переносе заявленных ценностей и приоритетов на практику, т.е. осуществляется переход от стратегических целей к оперативному управлению. Важнейшей задачей данного этапа является определение и создание структуры управления КСО. Получившей распространение практикой становится создание комитетов по социальной ответственности и/или этике при Совете директоров (например, в Toshiba - рис. 9). В некоторых корпорациях вводится должность директора по социальной ответственности, что предполагает придание КСО особой важности и значимости для компании.
| Президент |
| Совет директоров |
| Отдел по КСО / Начальник отдела - корпоративный исполнительный вице-президент |
| Комитет по КСО |
| Комитет по корпоративному гражданству |
| Комитет по правам человека и защите прав работника |
| Корпоративный комитет по экологическому менеджменту |
| Комитет по управлению рисками |
| Комитет по повышению удовлетворенности покупателей |
Рисунок 9 – Структура организации управления КСО в Toshiba
В отдельный процесс входят программы обучения сотрудников и бизнес-партнеров. Информация о важности социально ответственного поведения распространяется по внутренним коммуникациях, а в ходе обучения менеджерам и сотрудникам предоставляется информация о необходимых для принятия социально ответственных решений инструментах.
Центральный этап управления КСО – непосредственное проведение социальных программ. Подходы компаний к определению направлений социальных программ и инструментам их реализации различаются в зависимости от отраслевой и региональной специфики, размера и организационной структуры компании, корпоративной культуры и позиции ее топ-менеджмента.
Заключительный этап состоит в проведении оценки социальных программ компании и доведении достигнутых результатов до ее заинтересованных сторон. С этой целью компании публикуют специальные обзоры социальных программ, в которых отражаются основные результаты реализуемых программ.
Тема 2