Проект и управление проектом
Управление– изменение состояния объекта, системы или процесса, ведущее к достижению поставленной цели. С точки зренияданного определения, существенными являются такие факторы, какналичие цели управления, осуществимость управляющего воздействия, возможность измерений состояния объекта или процессаограниченность управления.
Проект– протяженное во времени предприятие, направленноена создание уникальных продуктов, услуг или иных результатовс точной датой начала и окончания действия, отличающееся отпродолжающихся, повторных действий и требующее прогрессивного совершенствования характеристик (в документах ProjectMana gement Institute – PMI). В этом определении в той или инойстепени отражаются следующие существенныехарактеристики проекта:
- цель проекта – наличие четко выраженного конечного результата, выхода, продукции, определяемых в терминах затрат, качества и времени реализации;
- уникальность: проект – это разовое начинание, которое не будет повторяться. Даже «повторяющиеся» проекты, например, по строительству еще одного предприятия по той же проектной документации, значительно отличаются друг от друга использующимися ресурсами и средой реализации;
- ограниченность во времени: проект имеет начало и конец. Для его реализация необходима временная концентрация ресурсов. По окончанию надобности ресурсы используются на другие цели;
- ограниченность ресурсов, выделяемых на выполнение проекта (финансовых, людских, материальных);
- сложность: для достижения целей проекта необходимо решить множество задач. Отношения между задачами могут быть довольно сложными, особенно если в проекте много задач;
- неопределенность – возможность достижения цели в указанные сроки с выделенными ресурсами заранее не гарантирована;
- предсказуемость: по мере реализации проекта изменяется потребность в тех или иных ресурсах. Это изменение идет в некоторой предсказуемой последовательности, определяемой жизненным циклом проекта.
Иными словами, проект – это достаточно сложный вид деятельности, которым трудно управлять в силу его уникальности и ограниченности ресурсов и времени. Это обстоятельство вносит в проектэлемент неопределенности, но правильно организованное управлениеделает результаты предсказуемыми, однако не всегда успешными, т. е. проект может быть или вовремя завершенным (успешным), или вовремя прекращенным (неуспешным).
Управления проектами. Известны несколько определений управления проектами, но наиболее полным можно считать определениесформулированное PMI в Своде знаний по управлению проектами(ProjectManagementBodyofKnowledge–PMBOK): «Управлениепроектом (Project Management – PM) – это наука и искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современныхметодов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Управление проектом основано на двух принципах. Во-первых, умение, знание принципов и методов управления проектом (планирование, организация, составление графиков, контроль, управлениеи отслеживание). Во-вторых, навыки, опыт в области управления(применение умения для достижения целей в конкретных условиях).
Разработка методов и приемов управления была начата еще в начале прошлого века, но как дисциплина управление проектами начало складываться в 1950-х гг., что было вызвано необходимостьюкоординации работ в крупных проектах по разработке вооруженийи освоению космоса. Стали разрабатываться методы управлениякрупными проектами, среди которых наиболее известными являютсяметод критического пути (Critical Path Method – CPM); методанализаиоценкипрограмм (ProgramEvaluationandReviewTechnique – PERT). В 1960 – 1980-е гг. получили широкое распространение методы управления проектами, создание компьютерных программ на базе CPM, PERT, а также разработка новых методов ипрограмм управления проектами. С 1990-х гг. главным образом благодаря усилиям PMI, управление проектами становится профессиейи областью знаний. В настоящее время в США почти не осталоськомпаний, которые не применяют формальные методы управленияпроектами. В России формальные методы в проектах использует незначительное число достаточно крупных предприятий, большинствоиз которых работает на рынке информационных технологий.
Категории управления проектами. В области управления проектами существуют категории, отражающие основные понятия этойобласти. В общем случае выделяют следующие группы категорийцели, определяемые ожидаемыми результатами проектакритерии успеха и ограничения: стоимость, сроки, качество, основные рычаги управления: ресурсы (являющиеся также ограничением) и технологиивспомогательные рычаги управления: контракты, организация, взаимодействие, персонал, неопределенность, связанная с рисками выполнения проекта, треугольник ограничений проекта.
Ключевой категорией, участвующей в процессе управления проектами, являются ограничения. Известный закон Лермана гласит«Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточновремени и денег», следствие этого закона уточняет: «Вам никогда небудет хватать либо времени, либо денег». Если попросить менеджераописать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то он ответит: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамкахвыделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента (время, бюджет и качество работ) находятся подпостоянным вниманием руководителя проекта. Их можно назватьосновными ограничениями, накладываемыми на проект. Эти триосновных ограничения (сроки, расходы и качество результата) взаимосвязаны. Для иллюстрации взаимосвязи используют треугольникограничений, или «железный треугольник», в котором качество, время и деньги интерпретируются площадями внутренних треугольников (рисунок 7.1).
Рисунок 7.1. «Железный треугольник» с фиксированной функциональностью.
В этом треугольнике центр и верхняя вершиныфиксированы, а нижние вершины могут перемещаться. Треугольникиллюстрирует, что любое сокращение финансов или времени ведетк снижению качества, а повышение качества может быть достигнутоза счет увеличения финансирования или сроков.
Наиболее важной причиной провала реализации проекта является неправильное управление, которое может быть обусловленомаловразумительными целями, плохим планированием, необходимостью использования новых малознакомых технологий, отсутствием методологии управления проектом, а также недостаточной численностью персонала. Первые три фактора связаны непосредственно с управлением проектом, последние два определяют рискипроекта, которыми необходимо управлять в ходе управления проектом.
Процессы управления проектом. Каждый проект разработкиПО имеет свой собственный жизненный цикл, который состоит изчетырех основных фаз (рисунок 7.2).
На фазе инициации проекта необходимо понять, что и зачем будет делаться, т. е. разработать концепцию проекта. Фаза планирования определяет, как это будет происходить. На фазе реализации происходит материализация идей ввиде документированного и протестированного программного продукта. И, наконец, на фазе завершения нужно получить подтверждение того, что разработан именно тот продукт, который был задуманв концепции проекта, а также провести приемо-сдаточные испытанияпродукта на предмет соответствия его свойств определенным ранеетребованиям.Как правило, редкий проект выполняется в соответствии с первоначальными планами, поэтому важным элементом фазызавершения является «обратная связь», анализ причин расхожденияи усвоение уроков на будущее. Необходимо помнить, что управляющая система без обратной связи не может быть устойчивой.
Рисунок7.2. Жизненный цикл и основные продукты программного проекта.
В проектном управлении расходование ресурсов во времени имеет явно выраженную колоколообразную форму (рисунок 7.3). Проектчасто начинается с некой общей идеи, которая появляется у одногочеловека или небольшой группы лиц. Постепенно, по мере осознанияи формулирования этой идеи, ее анализа и оценки, привлекаютсядополнительные специалисты. Еще больше участников требуется нафазе планирования проекта. Пик потребления ресурсов приходитсяна фазу реализации. В современных моделях разработки ПО реализация осуществляется на основе сочетания итеративного и инкрементального подходов.
Рисунок 7.3. Расход ресурсов в единицу времени.
Итеративность предполагает, что требования к системе и ееархитектура прорабатываются не один раз, а постепенно уточняютсяот итерации к итерации. На каждой итерации происходит полныйцикл процессов разработки: уточнение требований, проектирование, кодирование, тестирование и документирование.
Инкрементальность состоит в том, что результатом каждой итерации является версия ПО, которая реализует часть функциональности будущего программного продукта и может быть введена в тестовую или опытную эксплуатацию, а также оценена заказчиком ибудущими пользователями. Это означает, что после каждой итерациипроисходит прирост требуемого функционала, а нереализованныхфункций будущего продукта остается все меньше.
Сочетание итеративности и инкрементальности обеспечиваетэффективность разработки и существенное снижение рисков в разработке проекта.
На последней фазе происходит постепенное освобождение участников проектной команды. Следует отметить, что проект должениметь четкое окончание во времени, после которого все работы попроекту закрываются, и на проект перестают тратиться ресурсы.
В конце проекта не должно оставаться «зависших» работ.