Глава 4. Конкуренция за отраслевое предвидение

Цель конкуренции за отраслевое предвидение в самом общем виде достаточно проста — наиболее полно представить себе будущее отрасли и на этой основе построить модель ее эволюции. Конкуренция за отраслевое предвидение — это соревнование за упрочение положения компании как интеллектуального лидера, влияющего на направление и формы преобразований в отрасли. Отраслевое предвидение дает компании возможность первой попасть в будущее и застолбить свое лидирующее положение. Отраслевое предвидение дает направление развитию фирмы, позволяет ей контролировать эволюцию своей отрасли и тем самым — свою судьбу. Вся премудрость заключается в том, чтобы предугадать будущее до его наступления.

Мы не верим, что любая компания способна двинуться вперед без четко сформулированной точки зрения на завтрашние возможности и проблемы. Тем не менее некоторые компании сомневались и сомневаются в необходимости таких «мечтаний». Гибкость, исполнительность и последовательность в решении текущих задач часто считаются более важными вещами, чем воображение.

Для того чтобы защитить служащих, наделенных даром воображения, от консервативного руководства, было испробовано несколько подходов: создание отделений по венчурным проектам, «инкубаторов» новых идей, поощрение самостоятельных разработок, награды за предприимчивость и т. д. Хотя такие приемы и оказались успешными, в частности в фирме ЗМ, к ним часто относятся как к «пасынкам», отрезая от необходимых ресурсов. Компании Xerox, Eastman Kodak и многие другие добились весьма скромных успехов за счет своих внутренних затей и программ развития нового бизнеса. Предвосхитить будущее большинству компаний мешает не то, что оно непознаваемо, хотя во многих отношениях это так, а то, что оно — иное.

Почему, сталкиваясь с одним и тем же набором тенденций и условий рынка, одни компании оказываются способными свести их воедино и выработать содержательную, убедительную и реалистичную картину будущего, а другие заходят в тупик? (Талеб считает, что здесь не следует искать причинно-следственной связи. Многие компании пытаются предвидеть будущее. Одним это удается лучше, другим – хуже. Объяснение успеха, сделанное после того, как успех достигнут, скорее всего не имеет никакого отношения к действительным фактам. См. Талеб. Одураченные случайностью, Нассим Николас Талеб. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса).

Разработка отраслевого предвидения требует большего, чем хороший сценарий или технологическое прогнозирование, хотя и то и другое часто является полезным строительным материалом. Создание планов, предусматривающих отклонения от наиболее вероятных сценариев, не является целью конкуренции за отраслевое предвидение. Ведь в «неструктурированных» отраслях будущие перемены настолько разнообразны, что любой традиционный процесс построения сценария оказался бы слишком сложным, чтобы представить спектр возможных результатов. Сценарий может быть полезен при изучении последствий установления цены в 50 дол. за баррель нефти, но он вряд ли принесет большую пользу, например, при определении абсолютно новых возможностей генной инженерии или интерактивного телевидения (см. Матс Линдгрен, Ханс Бандхольд. Сценарное планирование: связь между будущим и стратегией).

Представить будущее и открыть новое конкурентное пространство компаниям часто мешает не непознаваемость грядущего, а склонность менеджеров смотреть в будущее через узкую «щелку» обслуживаемых рынков. Для успешной конкуренции за будущее компания должна постоянно расширять свой горизонт возможностей. Это требует от высшего руководства выработки представлений о компании как о портфеле ключевых компетенций, а не как о совокупности производственных единиц. Последние обычно связаны со сбытом конкретного продукта, в то время как ключевые компетенции означают широкий набор потребительских ценностей (например, «удобство обращения для пользователя» у Apple, «миниатюрность» у Sony или «связь без границ» у Motorola).

Идти на поводу у клиента очень модно. Но если поставить перед собой цель первыми попасть в будущее, а не просто сохранить существующую рыночную нишу, то от компании требуется значительно больше, чем просто следовать за потребителем. Оказаться в положении вечно ведомого — не единственный риск от пребывания на поводу у клиента. Это положение требует ответа на вопрос — а кто же мои клиенты? Как показал опыт IBM, DEC, Xerox и многих других компаний, сегодняшние потребители могут перестать быть ими завтра.