Гари Хамел. Конкурируя за будущее

Книга «Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня» Гари Хамела и К.К.Прахалада, известных специалистов в области делового администрирования и международного бизнеса, знакомит читателей с их новыми яркими идеями и подходами. Мотивировать менеджеров и руководителей компаний отойти от традиционной практики сокращения штатов при преобразовании своих предприятий – вот цель авторов. Взамен они предлагают компаниям стратегию завоевания лидирующий позиций не только на существующих, но и на будущих рынках.

Из книги читатель узнает, как пробудить и развить в себе талант предвидения, необходимого для последовательного изменения отрасли, разработать стратегическое намерение и мобилизовать свою компанию на его реализацию; создать ключевые компетенции для будущего; расширить границы корпоративного воображения и оживить процесс создания нового бизнеса.

Книга вошла в 100 лучших бизнес-книг всех времен по версии Джека Коверта и Тодда Саттерстена.

Гари Хамел, Коимбатур Кришнарао Прахалад. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. – М.: Олимп-Бизнес, 2014. – 288 с.

Гари Хамел. Конкурируя за будущее - student2.ru

Купить книгу в Ozon или Лабиринте

Глава 3. Учиться забывать

Подобно динозаврам, вымершим от климатических перемен, компании зачастую считают невозможным справиться с радикально изменившимся окружением. К счастью для корпоративных «динозавров», «генетический код» фирмы может быть перестроен различными способами, но та, которой не удастся время от времени его перестраивать, окажется во власти природной среды в той же мере, что и гигантский хищный ящер — тираннозавр.

Каждый менеджер обладает целым набором установок, допущений и предположений относительно структуры соответствующей отрасли: о том, как в ней делать деньги, кто участвует и не участвует в конкуренции, кто является потребителем и каковы его запросы, какие технологии жизнеспособны, а какие нет и т.д. Этот «генетический код» включает также мнения, систему ценностей, наилучшие способы мотивации людей, правильное соотношение между сотрудничеством и конкуренцию внутри фирмы и пр. При кардинальном и быстром изменении обстановки эти мнения могут стать угрозой для выживания.

Все мы в той или иной степени являемся пленниками своего опыта. Чем более успешной компания была в прошлом, тем более едиными будут управленческие рамки во всей компании. Неспособность оценить условную природу корпоративных убеждений наносит вред многим компаниям.

Из биологии нам известно, что длительность жизнеспособности любой популяции организмов зависит от минимального уровня генетического разнообразия. То же самое относится и к популяции организмов, именуемых компанией. Если компания не делает ничего кардинального для увеличения генетического разнообразия, ей очень трудно бороться с новыми, нетрадиционными конкурентами. Отрасль, заполненная «клонами», дает любой компании, не замыкающейся в господствующих управленческих рамках, большие возможности.

Каждый менеджер должен осознать упрямый факт: интеллектуальный капитал постоянно обесценивается. Наше определение отстающей фирмы: это фирма, высшее руководство которой не смогло достаточно быстро «списать» свой обесценивающийся интеллектуальный капитал и мало вложило в создание нового интеллектуального капитала. Компания является отстающей, если ее высшие руководители слишком уверены в своих знаниях отрасли, хотя эти знания уже устарели. Успех уменьшает генетическое разнообразие.

Любая фирма, которая надеется выжить, должна культивировать в себе разумную степень генетического разнообразия, присущего отрасли в целом. В природе генетическое разнообразие возникает в результате неожиданных мутаций. В компаниях их следствием является возникновение мелких периферийных предприятий, внутреннего предпринимательства. Наем менеджеров со стороны — это корпоративный эквивалент гибридизации в природе.

Сохранение генетического разнообразия в компании требует от руководителей большой осторожности при внедрении своих убеждений и идей. В этом смысле проблема бюрократии заключается в том, что она с помощью административных мер навязывает единые, принудительные управленческие рамки. Чем большей властью обладают бюрократы, тем меньше генетическое разнообразие.

Расширение управленческих рамок, как ничто иное, зависит от любознательности и скромности. Именно скромность побуждает руководство высшего звена анализировать действия конкурентов для определения границ своих собственных управленческих рамок. Возьмите простой пример: японцы, по всей видимости, не испытывают никакого смущения от того, что их первая премия за качество носит имя иностранца — д-ра Деминга. В то же время почти непостижимо, что президент Соединенных Штатов вручал премию имени Ишикавы, тем самым отдавая японскому гуру в области качества «долг» западной промышленности (см. У. Эдвардс Деминг. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами и Семь основных инструментов контроля качества).

Компании нужно так же упорно работать над тем, чтобы забывать, как и над тем, чтобы учиться. В своем упоении успехом чемпионы часто забывают основные законы корпоративной жизнеспособности: чтобы стать чемпионом единожды, достаточно оспорить ортодоксальность лидеров; чтобы стать чемпионом дважды, фирма должна оспорить свою собственную ортодоксальность.

Чтобы противостоять более сообразительным конкурентам, компания должна первой разработать альтернативные механизмы предоставления ценностей, первой подвергнуть самой суровой критике свои собственные продукты и услуги и первой вступить в будущее, даже если оно отрицает прошлые успехи. Как разъяснил Энди Гроув из Intel: «Вам нужно быть самым „крутым“ конкурентом самому себе» (см. Эндрю Гроув. Выживают только параноики).

Ясно, что не будет никаких причин для частичного забвения прошлого, пока менеджеры и сотрудники не поверят, что повторение былого не закрепляет успех будущего. Хотя каждый вдумчивый человек знает это на теоретическом уровне, процесс отвыкания от прошлого не начнется, пока не произойдет осознания на уровне эмоций. Какой бы беспросветной ни была сегодняшняя ситуация, компания до тех пор не откажется от прошлого во имя будущего, пока не нарисует для себя заманчивые перспективы грядущих возможностей — горизонт возможностей, захватывающую альтернативу простому повторению вчерашних достижений.

Глава 12. Мыслить по-новому

Чтобы овладеть своей долей в будущем, компании нужно научиться вкладывать новый смысл в три понятия: конкурентоспособность, стратегия и организация. Конкурентоспособность – это механизм развития. Традиционно конкурентоспособность возникает из защищаемой рыночной позиции и долговечных конкурентных преимуществ. Мы полагаем, что такая формулировка неполна.

В начале 1990-х годов многие политики и ученые приобрели популярность, гонорары от книг и газетных статей, посвященных ослаблению конкурентоспособности США. Мы полагаем, что такое утверждение значительно преувеличивает опасность и направляет общественное мнение по ложному пути.

По-видимому, ученых мужей от экономики беспокоит не то, что американская конкурентоспособность падает в абсолютном смысле, — сегодняшнее поколение американцев живет значительно лучше, чем их родители, — а то, что американская экономическая гегемония идет на убыль в сравнительном плане. Просто другие страны наверстывают упущенное. Это и следует ожидать в мире, где капитал, технологии и управленческие таланты подвижны в международном масштабе. Раскрепощенный капитализм китайской диаспоры на Тайване, в Гонконге и на юге Китая сотворил экономическое чудо, во всем равное японскому. То, в чем политики — сторонники протекционизма и их академические оруженосцы усматривают конкурентную «проблему», остальной мир считает экономическим развитием.

Профессора школ бизнеса, консультанты и менеджеры давно ищут причины конкурентоспособности. Ограниченность этих исследований заключалась в узости рассматриваемых временных рамок (месяцы и годы, а не десятилетия); в том, что за единицу анализа брали продукт или подразделение фирмы, а не всю фирму или коалицию фирм, и, наконец, в игнорировании будущих рынков. Урезанная картина динамики конкуренции оставляет вне поля зрения важные стратегические проблемы, связанные с последовательностью, непрерывностью, сохранением ресурсов и накоплением компетенций.

Экономисты, исследователи стратегии и менеджеры часто исходили из того положения, что конкуренция происходит лишь на рынке товаров и услуг. Но конкуренция за предвидение, создание компетенций и придание новых очертаний отрасли — это примеры экстрарыночной, или внерыночной, конкуренции. Тот факт, что она происходит за пределами рынка, не делает ее менее реальной. Игнорирование этой более глубокой по содержанию конкуренции может помешать компании подготовиться к будущему.

Отрасли не «развиваются». Процесс идет иначе: фирмы, стремящиеся перевернуть существующий в отрасли порядок, бросают вызов «принятой практике», перекраивают границы сегментов рынка, устанавливают новые соотношения цены и результатов деятельности и изобретают заново концепцию продукта или услуги.

В ряде фирм понятие Стратегии — с заглавной буквы — обесценилось. Мы полагаем, что проблема не в стратегии, а в конкретном представлении о ней, бытующем в большинстве компаний. Отвергается не стратегия в том смысле, в котором мы ее определяем, а стратегия как доктринерский ритуал планирования, с одной стороны, или как обязательство по спекулятивным и открытым инвестициям — с другой. Во многих компаниях стратегия в основном является тактическим постепенным планированием и «героическими», но обычно плохо задуманными «стратегическими» инвестициями. Опасность заключается в том, что девальвация понятия стратегии оставит многие компании без руля в бурных водах при десятибалльном шторме. Чтобы избежать этого, нам нужна концепция стратегии, выходящая за пределы заполнения бланков и чеков на предъявителя.

Наш опыт показывает, что существующему стратегическому планированию не удается вызвать детальное обсуждение вопроса о том, что представляет собой компания сегодня и чем она хочет стать через десять лет. Оно нечасто выходит за границы функциональных подразделений, редко высвечивает новые возможности, заложенные в «белых пространствах», не всегда вскрывает несформулированные потребности заказчиков, почти не дает представления о том, как нужно заново переписать законы отрасли. Существующее стратегическое планирование практически не в состоянии уловить угрозу со стороны нетрадиционных конкурентов и неспособно вынудить менеджеров отказаться от традиционных правил. Стратегическое планирование почти всегда начинается с того, что есть, а не с того, что может быть.

Для расширения отраслевого предвидения и разработки вспомогательной стратегической архитектуры компаниям необходимо новое понимание «стратегичности». Им нужно переключиться с вопроса о том, как добиться максимальных доли и прибыли в сегодняшнем бизнесе, на то, чем компания хочет стать как корпорация через десять лет, как можно выгодно изменить очертания отрасли, какие новые виды функциональности будут нужны потребителям и какие новые ключевые компетенции следует создавать? Компаниям необходим новый процесс разработки стратегии, более исследовательский и менее традиционный.

Различия между традиционным и предлагаемым нами подходом к созданию стратегии полностью проявляются при сравнении элементов двух моделей (рис. 10).

Гари Хамел. Конкурируя за будущее - student2.ru

Рис. 10. Сравнение стратегических подходов

Финансовые директора скептически относятся к стратегическим инвестициям. Как объяснил нам один менеджер: «В нашей компании важно уметь вовремя сменить работу, чтобы долгосрочная отдача, которую вы обещали четыре года назад в своем предложении по бюджету, стала краткосрочной целью деятельности кого-то другого».

Мы полагаем, что выбор типа организации слишком часто представлялся как альтернатива черного белому или как тезис и антитезис. Менеджеров учили рассматривать только прямые противоположности. Мы же выступаем за синтез основных идей (рис. 11).

Гари Хамел. Конкурируя за будущее - student2.ru