Негативные эталоны в менеджменте

Полагаю, знакомясь с материалом главы 1, вы изрядно позабавились по поводу описания различных типов программистов. В этой главе я обращаюсь к аналогичной схеме повествования, хотя на этот раз она вряд ли доставит вам соизмеримое удовольствие. Итак, вам предстоит ознакомиться с негативными эталонами в психологии – благо о том, что они собой представляют в области проектирования, у вас уже есть некоторое представление. Назначение негативных эталонов – показать, как не стоит себя вести. Если среди перечисленных черт вы обнаружите сходство с собственной моделью поведения, попытайтесь ее скорректировать. Начальников следует остерегаться и быть осторожным в оценках. Быть может, это слегка упрощенный совет, но пока что он вполне достаточен. В контексте проблем, которые обсуждаются в этой главе, мы еще успеем поговорить о преодолении трудностей и корректирующих стратегиях.

Многие руководители, которым, по идее, следует стремиться к приобретению лидерских качеств, на деле демонстрируют в своем поведении смесь стилей. Об этих стилях, которые проявляются с той или иной силой, и пойдет речь. Анализируя порочные стили руководства, я не утверждаю, что они олицетворяют абсолютное зло, я вообще стараюсь воздерживаться от моральных оценок. Значительно важнее другое: по тем или иным причинам отдельные руководители перенимают отрицательные качества деструктивных стилей руководства. Они со всей очевидностью проявляются в рабочей среде и снижают качество лидера. Знание перечисленных ниже негативных эталонов не означает, что вы должны наставлять на путь истинный всех, кто им следует, – ваша цель в том, чтобы выявлять соответствующие типы людей и уметь с ними общаться. С другой стороны, вы должны подавлять эти качества в самом себе. Вся эта книга преследует одну цель – направить вас на путь лидерства. Поймите, других людей вам не исправить. Это очевидное, на первый взгляд, обстоятельство очень помогает в процессе взаимодействия с окружающими.

Поймите, других людей вам не исправить. Это очевидное, на первый взгляд, обстоятельство очень помогает в процессе взаимодействия с окружающими.

Заимствовав некоторые идеи у апологетов применения негативных эталонов[78], я решил при описании порочных стилей руководства придерживаться следующей структуры.

• Симптомы и последствия. С точки зрения феноменологии, понять истинные намерения людей, следующих в своем поведении негативным эталонам, невозможно – зато их поведение вполне идентифицируемо. Если вы сами поддались влиянию одного из негативных эталонов, не забывайте о своем преимуществе, которое выражается в том, что у вас есть все средства контролировать собственную сознательную деятельность.

• Вариации. Имеется в виду, что одна и та же проблема может выражаться по-разному. Тем не менее она неизбежно ведет к ухудшению лидерских качеств.

• Исключения. Обо всех исключениях я буду говорить отдельно. Существуют ли ситуации, в которых применение стиля руководства, не способствующего развитию лидерства, допустимо? Да, существуют, но об этом позже.

• Решения. Здесь я объясню, как скорректировать неверный стиль. Эти рекомендации, естественно, применимы только к вам самому, поскольку, как я уже говорил, заставить измениться окружающих невозможно. В то же время понимание способов корректировки стиля руководства поможет вам как можно быстрее вернуть утраченные лидерские позиции. Решения наиболее общего характера рассматриваются в заключительной части главы; впрочем, по мере изложения материала я иногда буду акцентировать ваше внимание на методах корректировки, применимых в контексте конкретного стиля.

Описание каждого негативного эталона начинается с заголовка, в котором я пытаюсь в сжатой форме изложить его суть. Все негативные эталоны я развел по отдельным разделам – они настолько серьезны, что их надо изучать по отдельности.

Мелочная опека

Отдельные признаки мелочной опеки – в высшей степени порочного стиля руководства – демонстрирует великое множество руководителей. Упадочным этот стиль считается по одной простой причине – он являет собой полную противоположность качественному руководству, которое основывается на делегировании и проверке. Деятели, увлекающиеся мелочной опекой, сводят с ума не только окружающих, но и самих себя. Признаться, все мы в определенных условиях этим грешим. Ну вот, к примеру, классическая ситуация – цикл разработки подходит к концу, как вдруг выясняется, что один из ваших сотрудников забыл выполнить данное ему задание. Если времени в обрез, а вокруг никого, кому это задание можно было бы перепоручить, вы, скорее всего, не удержитесь и возьметесь за него сами. Скажете, это простительное исключение? Может быть, но имейте в виду – действуя подобным образом, вы приучаете своих подчиненных к тому, что за невыполненную работу никаких взысканий не последует – вы просто сами все доделаете. Хорошо ли это? Думайте сами.

Как правило, мы, технические лидеры, приучены к активной и напряженной работе, в связи с чем нам иногда кажется, что с поставленными задачами мы справимся лучше, чем те, кому мы их делегировали. В конце концов, очень часто руководителями становятся именно те сотрудники компании, которые проявили себя высокопрофессиональными инженерами. Не забывайте, впрочем, что кодирование не относится к числу наших первоочередных обязанностей. Руководитель призван обеспечить решение задачи силами своих подчиненных. Первое, что должен сделать лидер, – это создать условия для полноценного делегирования. Тот, кто увлекается мелочной опекой, дискредитирует себя как лидера и как руководителя. Я даже не допускаю мысли о том, что руководитель, чья деятельность подчинена стилю мелочной опеки, может быть лидером – на это у него просто нет времени. Все, что он делает, – это вмешивается в действия своих подчиненных. Если вам так нравится, называйте их «мелочными лидерами». Свидетельства их лидерских качеств можно разглядеть разве что под микроскопом.

Руководитель призван обеспечить решение задачи силами своих подчиненных. Первое, что должен сделать лидер, – это создать условия для полноценного делегирования.

Представители этого типа руководителей встречаются в нашей отрасли чаще всего. Их можно разделить на несколько типов.

• Всезнайка . Такой деятель искренне верит в то, что ему известно все о его работе, о работе компании, о конкретных заданиях программистов. Он считает себя эрудитом – несмотря даже на то, что этот термин, как мне кажется, исчерпал себя в веке эдак семнадцатом. Я бы не отказался быть эрудитом, да и вы, полагаю, тоже, но в сегодняшних условиях это просто невозможно – объем накопленных со временем технических знаний слишком велик. Некоторые считают, что навыки веб-серфинга делают их умнее и информированнее. Никто не оспаривает роль Интернета как одного из инструментов познания, но ведь на дворе нынче век информации, но никак не век знаний. Ни серьезная технологическая подготовка, ни невероятная сноровка в разгадывании кроссвордов не дают вам права претендовать на единоличное выполнение всего комплекса заданий.

• Диктатор . Девиз этих деятелей – «я прав, потому что я прав». Диктатор пытается навязывать своим подчиненным конкретные методы решения поставленных перед ними задач. На самом деле всем нам не мешает тщательно следить за тем, чтобы не пойти по этому пути. Лидерство действительно предполагает демонстрацию сотрудникам возможных способов работы, но в этом следует соблюдать осторожность, поскольку лишать подчиненных чувства сопричастности к созданию продукта недопустимо. Диктатор создает вокруг себя атмосферу животного ужаса, которая не позволяет сотрудникам в полной мере проявлять свои способности, – все с трепетом ожидают очередного указания сверху и пытаются угадать последствия малейших проявлений независимости. Даже в политике случаев, когда диктаторство можно было бы признать уместным, ничтожно мало – что уж говорить о бизнесе! Настоящий лидер должен создавать условия, в которых разработчики могли бы гордиться результатами своих трудов, а для того чтобы их гордость воплощалась в хороших результатах, им следует предоставлять определенную свободу выбора средств достижения цели. Тем не менее хороший руководитель устанавливает некоторые пределы свободы. Диктатор же ее просто-напросто подавляет.

• Генерал . Руководитель этого типа хорошо усвоил уроки школы «командования и управления» в разработке программных средств. Генералы обнаруживают значительное сходство с диктаторами, проявляя в своей деятельности еще большую жесткость. Было время, когда военная модель в бизнесе была распространена довольно широко. В военных формированиях, где все носят униформу, которая подтверждает принадлежность людей к огромному механизму, управляемому командами, эта схема имеет полное право на существование. Кстати сказать, такой стиль руководства характерен для многих крупных программных проектов, разрабатываемых в гигантских корпорациях или в правительственных структурах. Именно в этой среде зародилась методика программной инженерии. По-моему мнению, относительно сегодняшних программистов этот метод себя не оправдывает – между выпасом котов и командованием войсками наблюдается существенная разница. Программисты не носят униформу (если, конечно, не считать таковой их дурацкие футболки) и обожают бравировать своей независимостью. Если вы вообразили себя генералом, а своих подчиненных считаете солдатами, имейте в виду: битвы с противником вам придется вести одному. Солдаты, скорее всего, будут отсиживаться где-нибудь в углу, спокойно попивая кофе. Противостоит такому подходу стиль сотрудничества – и, вы знаете, он имеет широкое употребление, просто потому, что он правильный. Во время войны сотрудничество редко имеет место. В области разработки программного обеспечения, напротив, трудно себе представить ситуацию, в которой установлению отношений на основе сотрудничества что-либо воспрепятствовало бы.

Первопричина мелочной опеки кроется в убежденности руководителя в том, что никто не может выполнить работу лучше него. Прибавьте к этому страх допустить ошибку, и вы поймете, почему так много руководителей попадаются в эту ловушку. Я не сомневаюсь, что вы хотите преуспеть в своей деятельности, но подумайте, какую цену вы готовы за это заплатить. Какой смысл было нанимать сотрудников, если вы намерены взять на себя все их обязанности? Если практиковать мелочную опеку достаточно долго, вы рано или поздно достигнете предела продуктивности. Этот предел определяется, с одной стороны, вашей способностью делать работу за других, с другой – терпением ваших сотрудников, осознающих невостребованность своих талантов.

В табл. 7.1 сравниваются характеристики руководителя, практикующего мелочную опеку, и полноценного лидера.

Таблица 7.1. Мелочная опека и лидерство

Руководитель, практикующий мелочную опеку (Р)

Лидер (Л)

Р: Что я должен сегодня сделать?

Л: Как помочь подчиненным с достоинством справиться с их задачами?

Р: Что, если у меня ничего не получится?

Л: Как совместными усилиями мы можем свести к минимуму вероятность неудачи?

Р: Почему сотрудники не подчиняются моим указаниям?

Л: Как бы почетче формулировать свои наставления?

Вероятно, анализируя собственный стиль руководства, вы сможете выявить и другие черты, отличающие лидерство от мелочной опеки. Все мы время от времени впадаем в эту крайность. Обратите внимание на то, где в табл. 7.1 встречаются местоимения «я», «меня», «моим». Увлекаясь мелочной опекой, мы неизбежно замыкаемся на себе; полноценный лидер, напротив, стремится к конструктивному сотрудничеству с окружающими. Освободиться от оков мелочной опеки помогает осознание ценности ваших сотрудников и пользы от взаимодействия с ними. Не слишком затягивайте узду. Не забывайте, что у вас есть персонал – дайте ему спокойно работать.

Кошачьи разборки

Самодур

Эта история произошла в одной небольшой программно-консалтинговой компании лет десять назад. Работала фирма стабильно, принося владельцу солидный доход. Ее немногочисленные, но преданные сотрудники были довольны объемом работы, заключавшейся в решении проблем всего нескольких заказчиков. Но хозяину этого показалось мало. В конце концов, это вполне объяснимое желание – увеличить масштаб деятельности компании и, соответственно, расширить клиентскую базу. «Либо вырастем, либо – гори все синим пламенем» – вот принцип, которым он руководствовался. Итак, он начал привлекать к деятельности компании консультантов, с тем чтобы они помогли расширить бизнес. Поскольку к своим сотрудникам он предъявлял довольно высокие требования, подобрать нужного человека было непросто. Но наконец подходящая кандидатура нашлась – новый консультант согласился взять на себя обязанности оперативного управления, подчиняясь при этом воле владельца. В теории план казался безусловно выигрышным.

Новоиспеченный менеджер с удовольствием взялся за исполнение новых обязанностей – он приступил к комплексному изучению деятельности компании, познакомился с сотрудниками и проектами, которые они вели. Хозяин, строя радужные планы по расширению бизнеса, принялся, в свою очередь, искать новых клиентов. Несколько месяцев дела выглядели как нельзя лучше и позволяли надеяться на блестящий результат.

Через некоторое время новый менеджер по развитию ввел в рабочее расписание сотрудников еженедельные совещания. Кроме того, он разработал для внутреннего пользования программу, позволявшую отслеживать текущие задания программистов и конечные сроки проектов. Сотрудники отнеслись к этим инициативам с пониманием и стремились придерживаться новых процедур. Раньше хозяин руководил процессом с помощью распоряжений, формировавшихся по большей части интуитивно. Теперь же, по мере роста, появилась необходимость в введении более формализованного подхода. Естественно, хозяин присутствовал на всех еженедельных совещаниях. И вот здесь начались трудности.

Многие решения и процессы, проводившиеся новым менеджером, владелец публично подвергал сомнению на совещаниях, вследствие чего они нередко задним числом «задвигались». Через несколько месяцев, когда совещания доказали полную нежизнеспособность, менеджер окончательно понял, что он здесь лишний. Сроки сдачи проектов по-прежнему не соблюдались, а программисты не могли понять, кто же, наконец, ими руководит.

В период реформирования штат пополнился несколькими новыми сотрудниками. При этом процесс подбора персонала превратился в сущий кошмар. Стоило менеджеру найти достойного претендента, как владелец его с завидной настойчивостью забраковывал. Из-за самодурства хозяина немногочисленные новички вскоре покинули компанию. Единственной областью, в которой хозяин предоставил менеджеру полную самостоятельность, было увольнение. И на том спасибо – по крайней мере, в этих вопросах менеджер мог быть уверен в том, что его решения не будут ставиться под сомнение.

Вскоре менеджера увлекли новые перспективы. После непродолжительных раздумий он решил сменить работу – благо на новом месте ему была предоставлена возможность полностью раскрыть свои способности.

Эта история – классический пример мелочной опеки, которой в данном случае увлекался владелец компании. История демонстрирует губительное воздействие на подчиненных политики руководителя, опасающегося «ослабить вожжи». Ощущение невостребованности и сознание невозможности в полной мере реализовывать свои навыки и высказывать мнения побуждает людей менять работу.