Формализация процедуры отбора

Если мы определимся с набором качеств будущего сотрудника, дальше все совсем просто.

Мы составляем табличку с перечнем упражнений и критериями оценки поведения кандидата, для тех, кто будет проводить отбор.

Это может делать как девочка-стажер кадровой службы, так и исполнительный директор фирмы.

Очень важно, чтобы оценка кандидата была формализована и чтобы разные люди без возможности обсуждения друг с другом поставили одни и те же отметки в бланке при выполнении (или невыполнении) упражнений.

Если у нас нет техничного подхода к отбору кандидатов, мы опираемся на субъективную оценку тестирующих и становимся зависимыми от них. Для нас это нехорошо.

В бланке отбора должны содержаться номер задания, краткое содержание задания, отметка о выполнении, примечания (см. приложение ниже). Человек, проводящий отбор, четко и внятно зачитывает инструкцию по заданию.

Задание: собрать подписи.

И потом сам же проверяет его выполнение.

Отметка о выполнении: галочка.

Примечание: собрал быстрее, чем полагалось.

Соответственно, чем больше галочек в графе "выполнено" набрал кандидат, тем больше он нам подходит.

В свою очередь, в инструкциях для кадровика есть пункт: бланки с наблюдениями, в которых больше шести галочек, кладутся справа на собеседование. Остальные, где меньше шести галочек, кладутся слева - отказать.

По сути, тому, кто проводит отбор, дается четкая инструкция: увидел действие - отметь. И тогда нам не нужно содержать психологов фирмы, которые дают странно-туманные заключения о профессиональной пригодности того или иного кандидата на должность.

Все проще: увидел - есть галочка, не увидел - нет галочки.

В последнее время мы часто рекомендуем проводить игру. Даже не деловую, не ролевую, а обычную настольную игру, в ходе которой человеку приходится принимать решения. Более того, наблюдателям сразу видно, какие решения приняты: игрок сходил либо правильно, либо по- другому. В зависимости от набора параметров правила игры можно менять. Это несложно.

Если игра разработана с толком, то игроки так и не понимают, что мы оценивали. А люди, наблюдающие за игрой (или просматривающие видеосъемку), просто помечают, какие решения и кем были приняты, какие - нет. Какие варианты были замечены, какие - нет. И снова все оценивается по количеству галочек.

Несколько слов о не вполне очевидных привычках. Как мы можем их отследить и оценить?

Еще пример. Наш заказчик - владелец салона элитной мебели - обратился к нам с просьбой отобрать продавцов в торговый зал. И мы начали изучать, как именно хорошие продавцы отличают покупателя от просто любопытного. Что они видят? Как реагируют? Ведь предъявляемое обычно требование к продавцу - быть чутким к покупателю - крайне невнятно.

Что чуятъ-то надо?!

Выяснили, что хорошие продавцы, работающие в торговом зале, отличают покупателя по его движениям. Он идет неравномерно, прерывисто, время от времени задерживается у образцов и менее склонен к контакту с продавцом. Просто любопытные идут равномерно и всегда готовы пообщаться с консультантами.

Мы часто наблюдали за лучшими продавцами этого салона. Надо сказать, что мебель там продается действительно высокого класса и очень дорогая. Был забавный случай - в зал зашла бабулька в платочке и матерчатых тапочках. К ней мигом помчались лучшие в смене продавщицы, сразу опознав в ней перспективного покупателя.

Она шла, как идет готовый к покупке клиент. Бабушка накупила мебели миллиона на полтора.

Сейчас процедура отбора проходит очень быстро. Два ассистента проходят по залу. Один из них идет по залу прерывисто, а другой равномерно. Мы предлагаем кандидатам определить потенциального клиента и подойти именно к нему. И неважно, что они сами не поймут, почему поступили правильно. Важно, что свой выбор они делают на уровне неосознанной привычки.

Если вам нужны люди, которые делают нечто определенным образом, опишите, что именно они делают и что у них получается. И на основании этого легко придумать ситуации, которые ясно покажут, как человек привык себя вести и, следовательно, подходит он нам или нет.

Соотиетственно, чтобы создать тест для кандидатов на каждую должность, нам надо ответить на два вопроса: что человек должен сделать для успеха на этой работе? И как видно, что он это делает?

Он думает, как это выполнить - хорошая формулировка. Но как проявляется, что он думает?

Почему это важно?

Как-то автору этой технологии довелось пообщаться с сотрудницей кадровой службы одного из банков. В самом начале отбора сотрудников она сделала стандартную ошибку, не сформулировав четко критерии отбора. Ей надо было набрать людей для продажи контрактов по кредитам. Какие люди нужны? Молодые, коммуникабельные, энергичные и общительные.

Ничего не понятно - какие именно?

Начали разбираться. Почему нужны молодые? Чтобы они могли рано вставать, весь день бегать, продавать и долго не уставать? Уже понятнее. Но есть много людей предпенсионного возраста, которые встают гораздо раньше, бегают гораздо дольше и денег хотят гораздо меньше. Так почему же нужны именно молодые?

Смотрим дальше. Энергичные - это о чем? Они должны уметь "дожать" клиента до заключения договора или отжиматься по пятьдесят раз в день?

Коммуникабельные - это уметь трепаться о чем ни попадя или любую тему разговора сводить к преимуществам кредита?

Что он должен делать? И как видно, что он это делает?

Только ответив на эти вопросы, мы поймем, какие привычки нам важны.

Если мы пишем в объявлении: ищем коммуникабельных, энергичных, инициативных, творческих молодых людей - мы вынуждены будем держать целый штат психологов, которые на основании сомнительных тестов будут выбирать сотрудника.

И где здесь здравый смысл?

Когда у нас есть четкая процедура отбора, эта гениальная творческая работа становится совершенно технологичной. И к тому же тогда нет необходимости делать ее лично нам, руководителям.

В должностных инструкциях сотрудника все действия должны быть сформулированы так: "Сделано то-то (четко отслеживаемое действие)". Описание "Менеджер ведет себя как милый человек" не является инструкцией. Правильный вариант прописи действий сотрудника гаков: "Продавец встает из-за стола, когда входит клиент, при встрече взглядами улыбается, понижает голос по тону и громкости относительно обычного".

Иначе невозможно отследить выполнение предъявляемых к сотруднику требований.

От того, есть ли четкие инструкции по отбору сотрудников, зависит управляемость компании. Очень многое в нашей работе строится по принципу: "не доволен - увольняйся!" Поэтому мы должны быть готовы заменить людей и заполнить вакансии в любой момент.

Если мы понимаем, кто именно нам нужен, что и как эти люди делают, а не рассказывают, мы можем очень технично и быстро найти нужного человека.

Один наш заказчик нашел своего будущего коммерческого директора в гардеробной ресторана. Быстро проверил его по критериям совпадения, подошел и предложил новую работу. Парень согласился, работает в фирме больше пяти лет.

Если мы берем на должность человека, который и так делает все, что мы хотим, мы не тратим много времени на его обучение. Техника в этом отношении вторична. На первом месте заготовки! Мы же помним, специалист - не Умный-и-бедный - это крайне плохо. Неспециалист - Умный-и-бедный - это наш человек.

Бизнес-леди унаследовала от мужа два компьютерных магазина в пригороде крупного города на Урале. У нее сразу же возникла проблема с персоналом. В городе специалистов, разбирающихся в технике, немного. Каждый из них работает в двух-трех местах и везде требует очень высокую оплату. Хозяйка магазинов была в некоторой растерянности, потому что сама в компьютерах не разбиралась абсолютно. И искренне считала, что для их продажи нужны специалисты. Мы ее спросили:

Вы парфюмерию покупаете? Да.

Вам продавцы рассказывают, про тонкие ароматы пачули с нижними нотами миндаля и так далее? Конечно.

Как вы думаете, продавцы сами ощущают эти ароматы?

Дама догадалась: продавцы получают флаконы, на которых все написано. Они учат текст наизусть и пересказывают покупателям. Все, что нужно продавцам духов, - это хорошая память.

С компьютерами та же история. На упаковке все подробно расписано: мощный процессор, великолепная графическая карта, уникальная материнская плата. Большая часть покупателей разбирается в компьютерах примерно на таком же уровне. Кто понимает больше, отодвинет консультанта в сторону и прочтет все сам.

Продавец и не должен разбираться в товаре, иначе мы обязаны предъявлять к нему очень высокие требования. Он должен уметь выделять клиентов из общей массы, правильно общаться с ними, иметь хорошую память, знать текст и связно его воспроизводить.

И тогда многое становится гораздо проще. Кандидаты приходят, мы из них выбираем. Мы становимся независимыми от наших сотрудников и можем заменить их в любой момент. А наши сотрудники начинают дорожить своим местом работы и крепко за него держаться.