Реализация управленческого решения

Процесс реализации управленческого решения предусматривает выполнение всех функций управления: планирование, организация, мотивация и контроль.

Как и всякое планирование, планирование выполнения управленческого решения рассматривается как способ, с помощью которого лицо, принимающее решение обеспечивает единое направление усилий работников зоны действия решения (подразделение, служба, предприятие) на достижение заложенного в решении результата и определения мероприятий по его достижению по объектам, задачам и времени.

По форме планы могут быть представлены в виде:

· таблиц с указанием номера (кода) мероприятия, содержания, сроков выполнения, исполнителя, ответственного за контроль реализации решения;

· сетевого графика, позволяющего наглядно представить и проанализировать взаимодействия между исполнителями, организовывать контроль процесса реализации решения. График имеет временную (календарную) ось, а также необходимые зоны работ по видам работ и исполнителям;

· коротких, лаконичных письменных или устных предписаний (указаний) конкретному работнику с указанием цели, содержания и срока выполнения работы.

План реализации управленческого решения, как правило, является приложением к приказу или распоряжению (указанию), в котором объявляется это решение.

Для эффективного исполнения решений осуществляется организация такого исполнения, которая заключается в создании необходимых общих условий для исполнителей и обеспечить для них:

· достаточную информацию;

· полномочия на использование ресурсов (административных, трудовых, материальных и др.);

· ответственность в соответствии с характером проблемы и наделенными полномочиями;

· допустимость конкретных мероприятий по критериям норм, правил, морали, сложившейся организационной культуры предприятия, а также права, законов государства.

Эффективность реализации решения достигается мотивацией исполнителя на основе создания условий для согласования его социальных и экономических интересов с целевыми установками решения. Если исполнитель уверен, что качественное выполнение решений, в границах его полномочий, реализует какую-то, соизмеримую часть его интересов (доход, репутация, статус, улучшение условий труда и др.), то его действия будут направлены на достижение четкости, соблюдения сроков и снижение издержек в реализации конкретного решения.

Организация контроля за процессом реализации решения является обязательной функцией в процессе принятия и реализации управленческого решения. Причиной контроля является не только (и не столько) безответственность исполнителей, а возможность и необходимость выявления и решения, возникающих в процессе реализации проблем, которые требуют своих новых решений. Главная цель этой функции заключается в организации обратной связи при принятии решения, способствующей его реализации и необходимого развития для достижения цели предприятия.

В процессе контроля выбираются контролируемые показатели, определяются отклонения от этих показателей и устраняются несоответствия. Контроль позволяет выявить причины отклонений и дает возможность принять соответствующие дополнительные решения относительно реализации решения, а также закрепить опыт на будущее. Результаты контроля по завершении реализации решения являются основой для:

· стимулирования работы исполнителей;

· повысить мотивацию на выполнение решений;

· организовать направленную учебу исполнителей;

· оценить потенциальные возможности, выявить ресурсы и упущенные возможности, которые могут быть использованы в будущих решениях;

· оценить действующую систему принятия решения и разработать мероприятия по ее совершенствованию |2|.

Завершающим этапом реализации решения является подведение итогов его выполнения и в основном направлено на совершенствование системы принятия решений на предприятии в целом. Подведением итогов завершается управленческий цикл, на базе которого формируется новый управленческий цикл.

Контрольные вопросы.

1. Природа процесса принятия решений.

2. Содержание и виды управленческих решений в менеджменте.

3. Процесс принятия решения.

4. Роль поведенческого фактора при индивидуальном принятии решения.

5. Групповое принятие решения.

6. Факторы эффективности принятия решения.

7. Риски в процессе принятия управленческих решений.

8. Организация и контроль выполнения решений.

9. Модели и методы принятия решений.

10. Требования к управленческим решениям и технологиям их выполнения.

Задания для самоконтроля.

Примите решения по каждой ситуации и обоснуйте его.

1. Вы - главный менеджер на крупной фирме по производству всемир­но известных сигарет. У фирмы имеются многочисленные фабрики по всему ми­ру. Она достигла большого объема продаж. Появилась возможность открыть еще фабрику в одной из стран СНГ, и от вас зависит решение - подписать новый контракт или нет. С одной стороны, строительство данной фабрики обеспечит новы­ми рабочими местами этот регион, тем самым решится актуальная для этого ре­гиона проблема безработицы; с другой - это принесет большой доход вашей фир­ме. Однако вы, занимаясь производством и продажей крупных партий сигарет, до сих пор не были убеждены в том, что курение вызывает рак. Недавно вам в руки попал отчет об исследовании, в котором была установлена прямая связь между курением и онкологическими заболеваниями.

Каково будет ваше решение? Подпишете вы новый контракт или нет? Почему?

2.Вы - менеджер на фирме, производящей программные продукты
для ПК. На одной из презентаций вы знакомитесь с молодой дамой (молодым
человеком), которая (ый) недавно была (был) управляющей(им) на фирме - конкуренте. По какой-то причине она (он) уволена (ен) и, теперь держит обиду на эту фирму. Вы можете начать ухаживать или, наоборот, принять ухаживания. Или можете взять ее (его) на работу. В ином случае, можете просто пообещать взять ее (его) на работу. Обида так сильна, что она (он) с удовольствием расскажет обо всех планах конкурента.

Пойдете ли вы на тот, или иной шаг? Почему?

3. Вы - менеджер из крупной компании по продаже автомобилей.
Компания имеет широкую сеть дилеров. Недавно у одного из них, работающего на важной сбытовой территории, начались неурядицы в семье. Дело идет к разво­ду, но дилер пытается приостановить и изменить решение, принятое его женой. В недалеком прошлом это был один из самых опытных и результативных продавцов вашей фирмы и имел торговую привилегию. Удастся ли ему сохранить семью, как скоро войдет в норму его семейная жизнь? Сейчас же большое количество продаж теряется. Вы как менеджер имеете юридическую возможность ликвидировать вы­ данную этому дилеру торговую привилегию и заменить его.

Как вы поступите? Почему?

4. Вы - главный менеджер известной фирмы, и изо всех сил стараетесь
добиться заключения выгодного контракта на большую сумму продаж с одной компанией. В ходе переговоров узнаете, что представитель покупателя подыски­вает себе более выгодную работу. У вас нет желания брать его к себе на работу, но если вы намекнете ему об этой возможности, он скорее всего передаст заказ именно вам.

Как поступите вы? Почему? Вы - менеджер по маркетингу и хотите сделать выборочный опрос потребителей о спросе на товар конкурента. Для этого вы должны провести опрос якобы от лица несуществующего "Институт маркетинга и конъюнктуры рынка".

Сделаете ли вы такой опрос? Почему?

5. Вы - менеджер по персоналу. В вашу фирму пришла молодая спо­собная женщина, желающая стать торговым агентом. Уровень ее квалификации значительно выше, чем у претендентов-мужчин на эту должность. Но прием ее на работу неизбежно вызовет отрицательную реакцию со стороны ряда ваших торго­вых агентов, среди которых женщин нет, а также может раздосадовать некоторых важных клиентов фирмы.

Возьмете ли вы эту женщину на работу? Почему?

6. Вы - менеджер туристской фирмы. К вам пришла женщина, же­лающая отдохнуть в Греции. У вас же есть горячий тур на Мертвое море в Изра­иль. У женщины явные проблемы с давлением, одышка. Вы знаете, что гиперто­никам на Мертвое море ехать противопоказано.

Как вы поступите?

7. Вы - менеджер фирмы, выпускающей средства по уходу за волоса­ми. Фирма приступила к выпуску нового шампуня, препятствующего образова­нию перхоти и эффективного даже при разовом применении. Однако специалист по маркетингу вашей фирмы рекомендует в инструкции на этикетке указать, что шампунь следует применять дважды при каждом мытье головы. Дополнительного эффекта потребитель не получит, но шампунь будет расходоваться в два раза бы­стрее, и, следовательно, увеличится объем продаж.

Что вы предпримите? Почему?

Тема 5. Стратегическое и текущее планирование.

Функция планирования занимает основополагающее место в последовательности других функций управления предприятием, корпорацией. Планирование заключается в разработке и практическом осуществлении планов, определяющиx будущее состояние предприятия как социально – экономической системы, путей, способов и средств его достижения. Тогда план понимается как намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения. Сущность планирования представляется как заблаговременный план и детальная подготовка к будущему. Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных, трудовых и финансовых источников его обеспечения и спроса рынка.

В зависимости от планового периода выделяются следующие виды планирования: перспективное (10 - 20 лет), долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное. Долгосрочное (5 - 15 лет) и среднесрочное (2 - 5 лет) планирования принято называть стратегическим планированием, а краткосрочное (от смены до 2 лет) – текущим или операционным.

5.1. Понятие «стратегический менеджмент» и сущность стратегического планирования.

В качестве ведущей идеи, отражающей сущность стратегического управления, в 60-70-х г. XX века обосновывается идея необходимости переноса внимания высшего менеджмента на окружение для обеспечение возможности своевременно реагировать на происходящие в нем изменения , своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

На бытовом уровне стратегически мыслящий человек задает себе множество вопросов, например: «С кем и для чего наладить знакомство?»; «Кого поздравить с праздником?»; «Какое получить образование»; «За кого выйти замуж?» и т. д. На уровне организации аналогичными вопросами являются: «Какой бизнес прекратить, а какой продолжить?»; «Как стать конкурентоспособным в своей деятельности?». Чтобы ответить на эти вопросы, применяют этот новый тип управления, в основе которого - выявление возможностей, позволяющих прогнозировать альтернативные варианты будущих изменений. Поэтому современный стратегический менеджмент считают программным способом мышления и управления, позволяющим обеспечивать согласование целей и возможностей организации с интересами всех заинтересованных сторон в процессе роста или развития.

Рост - это в основном увеличение размеров организации. Развитие означает качественное изменение и обновление организации, повышение эффективности ее функционирования на основе совершенствования техники, технологии и организации труда, и в первую очередь улучшение качества выпускаемой продукции. Когда говорят о стремлении организации к развитию, имеют в виду, что расширяется объем товаров и услуг, повышаются конкурентные преимущества на основе реализации инновационныx теxнологий, создается новый продукт, формируются условия для. развития творческого потенциала работников, повышается производительность труда, увеличивается прибыль. Направленность развития определяется стратегией.

Стратегия (греч. strategia - войско вести) – общий план ведения работы. В менеджменте - это теоретические и практические вопросы подготовки предприятия, компании к развитию; это общий план управленческих действий, исходящий из установления и соотношения основных собственных возможностей и возможностей конкурентов и направленный на достижение целей: укрепление, либо расширение рыночной позиции и удовлетворение возрастающих потребностей и интересов ключевых субъектов организационныx, социальныx и экономическиx отношений предприятия, фирмы - собственников труда и капитала, государства. В этой связи стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

В современных условиях развитие всегда связывают с повышением конкурентных преимуществ. Цель любой организации - найти и занять место в рынке, укрепиться на этом рынке и со своей стороны оказывать влияние на конкурентов. Для этого необходимо ответить на вопрос «Как это сделать»? Например, Макс Портер (профессор Гарвардской школы бизнеса) выделяют три основных стратегии развития организаций:

- лидерство в минимизации издержек производства, за счет чего снижаются себестоимость и цена;

- лидерство в новизне продукта и специализации производства, за счет чего завоевываются неосвоенные сегменты рынка;

- концентрация усилий на каких-то определенных сегментах рынка.

Стратегический менеджмент - это обязательная и самостоятельная часть управления объектом. Стратегический менеджмент необходимо отличать от менеджмента функционирования (операционного), то есть обеспечения текущей деятельности, направленной на реализацию стратегических задач.

Основой стратегического управления являются планы на будущее, ближайшее и настоящее время. По словам П. Дракера стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых менеджментом высшего уровня, которого ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы организация достигла своих долгосрочных целей /5/. Согласно П. Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом принятия управленческих решений. Его задача в достаточной степени обеспечить нововведения и изменения в организации, обеспечивающие ее конкурентное преимущество в долгосрочном периоде. В рамках стратегического планирования он рассматривает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация во внешней среде, внутренняя координация и осознание организационных стратегий /5/.

Процесс распределения ресурсов предусматривает определение главных направлений использования ограниченных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и опыт. Задачей этого процесса является сокращение издержек производства и направления полученных эффектов на инвестирование развития.

Адаптация предприятия охватывает все действия стратегического характера, позволяющие адаптироваться во внешней среде с ее возможностями и угрозами, адаптировать среду для сохранения своей жизнеспособности и эффектного функционирования. Стратегическое планирование, основанное на наиболее вероятных прогнозах поведения среды и своих внутренних резервах, обеспечивает в большинстве случаев успешное преодоление кризисных ситуаций и развитие.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности внутри предприятия, выявление и отображение ее сильных и слабых сторон с целью достижения внутреннего целенаправленного единства всех элементов предприятия как социально-экономической системы.

Осознание организационных стратегий предполагает осуществление систематического раскрытия и развития потенциала менеджеров для снижения ресурсных потерь в производстве по организационным факторам. В современной деятельности промышленных предприятий возможности технологического высоко производительного оборудования, в том числе импортного используются всего 30 - 40%. Способность менеджмента учиться на опыте прошлых стратегических решений отечественныx и зарубежныx предприятий, фирм обеспечит повышение профессионализма в области стратегического и текущего управления.

5.2. Виды планирования.

Как и всякое планирование, стратегическое планирование включает: постановка конечных и промежуточных целей предприятия, формулирование задач, решение которых необходимо для достижения целей, определение средств и способов их распределения. Место стратегического планирования в структуре функции планирования иллюстрируется на рис. 5.1. В последние 1-2 десятилетия в практике планирования деятельности предприятия происходит процесс адаптации системы управления и планирования к окружающей среде. Происходит замена принципа составления долгосрочных планов - от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

Предприятие, компания в целом   Предприятие, компания, отделение, дочерние фирмы.     Подразделения

Рис. 5.1. Структура планирования предприятия, компании.

Как подчеркивает И. Ансофф, стратегическое и долгосрочное планирование отличаются друг от друга главным образом по трактовке ими будущего. Так «в системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившейся и тенденции роста», тогда как в стратегическом планировании «… отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно улучшить методом экстраполяции», которая «в системе стратегического планирования заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии» \16\.

В современных условиях предприятия, компании и корпорации значительное внимание уделяют перспективному планированию как инструменту одной из форм централизованного управления. Перспективное планирование охватывает период от 10 до 20 лет и включает:

- формирование и объявление общих целей предприятия, определяющих направленность и сферу его деятельности, а также условия их достижения на весь горизонт планирования;

- формирование принципов, которыми необходимо руководствоваться при разработке комплексных целей и стратегий развития;

- определение конкретных долгосрочных направлений в общей направленности предприятия.

Сущность перспективного плана состоит в определении концепции перспективного развития предприятия. Включая стратегические направления и программы развития, содержание и последовательность осуществления ключевых мероприятий, обеспечивающих достижение целей.

Перспективный план является фазой и инструментом в подготовке и принятии стратегических планов по ключевым комплексным проблемам и задачам развития и функционирования предприятия. Такой план призван обеспечить:

- определение направлений, объемов, видов инвестиций и их источников;

- подготовку инновационного технического и технологического обновления производства;

- планирование диверсификации производства и продукции;

- совершенствование кадровой политики;

- структурные преобразования и совершенствование методов управления.

Перспективное планирование обычно ограничивается разработкой ключевых качественных характеристик развития, конкретизация которых осуществляется на этапах стратегического планирования.

Собственно стратегическое планирование по горизонтам и направлению включает этапы долгосрочного и среднесрочного планирования. Такое двухэтапное стратегическое планирование сначала получило применение в Японии, а позднее такой подход используется ведущими фирмами практически всех рыночно ориентированных стран.

Долгосрочный стратегический план определяет миссию, цели и общую стратегию развития и действительности предприятия, включая традиционные и новые сферы деятельности в пределах 5 - 15 летнего периода времени. Этот план определяет основные проекты стратегических перемен в деятельности предприятия и их приоритеты.

Среднесрочный стратегический план, период действия которого составляет 2 -5 лет, предполагает упорядочение проектов по срокам, дифференциацию их по видам продукции, инвестициям и ресурсам.

Стратегические планы являются основой краткосрочного - текущего планирования, осуществляемого на уровне отдельного предприятия компаний, дочерней компании и структурных подразделений предприятия. Текущее (часто называют оперативным) планирование ведется по конкретным видам деятельности и предполагает разработку краткосрочных месячных, годовых, иногда двухгодовых планов. Эти планы, как правило, конкретизирует объем продукции, услуг предприятия и его подразделений и уточняют основные социально-экономические показатели. Оперативное планирование предполагает детальную проработку организационного и управленческого воздействия на производственный процесс и другие сферы деятельности объекта планирования , совершенствование функциональных связей в процессах и отношений между субъектами управления. Оперативное или текущее планирование осуществляется по направлениям деятельности; разрабатываются планы производства, план реализации, план капитальных вложений, план материально-технического обеспечения производства, план работы с персоналом, план научно-практических исследований, функциональный план и другие виды планов.

5.3. Этапы в цикле стратегического планирования

Действия по стратегическому планированию представляет собой стратегический цикл, состоящий из нескольких этапов (рис. 5.2.)

Рис. 5.2. Цикл стратегического планирования

Первый этап стратегического цикла - выработка миссии. Миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от других. Миссия - это четко выраженная общая генеральная цель. Главные вопросы, на которые отвечает миссия - это какую общественную потребность удовлетворяет организация, зачем она нужна, чем полезна? Например:

- автомобильный завод удовлетворяет потребность людей в передвижении;

- университет - оказывает услуги в сфере образования.

Тем самым миссия отражает цели интересы людей, связанных с деятельностью организации, ее место и роль в ряду подобныx. Миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие осознавать для чего они осуществляют свою деятельность. Правильно определенная миссия имеет всегда общий философский смысл, но обязате6льно содержит то, что делает ее уникальной. Г Форд определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого и надежного транспорта. Эта удачная миссия предопределила успех компании на многие годы. Миссия определяется до начала хозяйственной деятельности и изменяется в редких случаях, когда предприятие принимает решение о полной переориентации своей деятельности.

Миссия используется для последующей разработки целей, формирования корпоративной культуры.

Второй этап стратегического цикла – целеполагание. Это процесс разработки целей.

Цели организации вырабатываются на основе миссии. Значимость целей:

- цели являются исходной точкой планирования деятельности;

- цели лежат в основе построения организационной структуры;

- цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда;

- на целях базируется система мотивации.

Основой целеполагания являются факторы предприятия, которые могут быть представлены в виде пирамиды (рис. 5.3.).

Рис. 5.3. Природа основных факторов и ценностей, обеспечивающих жизне- и конкурентоспособность предприятия.

Цель предприятия, компании - конкретные конечные результаты, которых стремятся достичь руководители, акционеры, работники компании. Она должна быть: конкретна, т.е. однозначно понимаема; измерима; достижима; актуальна и определена во времени.

Целеполагание в стратегическом планировании использует установленные закономерности развития предприятия, например, жизненный цикл, который включает этапы: создание, рост, зрелость и упадок (рис. 5.4.).

Рис. 5.4. Этапы жизненного цикла предприятия

На этапе зрелости необходимо введения инновационного элемента (новые товары, услуги, технологии, оборудование, развитие персонала и др.)

Целеполагание осуществляется по уровням управления и по структурным подразделениям и представляет собой процесс моделирования. Одной из самых распространенных целевых моделей является древовидный граф - дерево целей организации. Процесс разбиения главной цели на подцели называется последовательной декомпозицией целей более высокого уровня в цели более низкого уровня (см. 1.6 стр. 31)

Третий этап стратегического цикла - анализ параметров внешней среды в части тех ее элементов, которые оказывают или могут оказать влияние на достижение стратегической цели. Внешняя среда, ее поведение, в силу своей неопределенности, часто является ограничивающим фактором в планировании масштабов и издержек производства. Направленность поведения среды и результатов деятельности предприятия с учетом иx измерения определяется самой природой рынка. Регулирование отношений предприятия с частью участников рынка для увеличения предметов планирования осуществляется в рамках определенных стратегических действий: стратегии вертикальной интеграции, расширение контроля над спросом, установление конкретных долгосрочных отношений и другие действия. Суть действий в рамках вертикальной интеграции в замене внешних (рыночных) отношений внутрифирменными. Эффективный контроль спроса обеспечивается активной маркетинговой деятельностью; контрактные долгосрочные отношения формируются путем выполнения определенных конкретных требований на продукцию, своевременностью поставок, поддержанием цели в долгосрочном периоде. Все эти способы не являются универсальными и абсолютными, так как не устраняют полностью риск. Анализ внешней среды предполагает оценку деятельности предприятия по снижению этого риска.

Четвертый этап стратегического цикла - SWOT- анализ. Реализация стратегических целей, обеспечивающих жизне - и конкурентоспособность определяется способностью менеджмента прогнозировать угрозы, которые могут возникнуть в будущем и новые возможности, которые могут открываться для предприятия. Необходимо, изучая внешнюю среду концентрировать внимание на выявлении и обосновании угроз и возможностей, которые способна преподнести внешняя среда.

Однако можно знать об угрозе, но не иметь возможности, быть готовым противостоять им. Так же можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования. Сильные и слабые элементы внутренней среды (внутренние переменные предприятия) в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного достижения стратегических целей. В этой связи в стратегическом планировании предусматривается выявление и обоснование угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к предприятию, а так же сильных и слабых элементов, которыми обладает предприятие. Для решения этой задачи разработаны и используются определенные приемы и методы анализа, которые используются в практике стратегического управления.

Среди таких методов заслуживает особого внимания метод SWOT - анализа по абривиатуре первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat), обеспечивающий совместное изучение внешней среды и внутренних переменных предприятия. Используя этот метод, удается установить связи между силой и слабостью, которые присуще предприятию, и внешними угрозами и возможностями (рис. 5.7.).

Рис.5.7. Матрица стратегического СВОТ-анализа

Методология SWOT - анализа предполагает последовательность - сначала выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей, а далее установление связей между ними, которые в дальнейшем смогут быть использованы в стратегическом планировании и управлении.

Сначала составляется перечень факторов, характеризующие переменные предприятия, а также перечень угроз и возможностей внешней среды. Например, для конкретных условий могут быть названы:

- слабые переменные предприятия - значительные издержки предприятия по организационным причинам, низкая подготовка оборудования ремонтными службами, низкая восприимчивость к инновациям и т.д.;

- сильные - высокая текучесть кадров, их готовность к обучению, высокий технический и трудовой потенциал, устойчивое положение на рынке продукции и др.;

- угрозы - появление новых конкурентов, снижение конъюнктуры основной продукции на рынке, возрастающая конкуренция на рынке труда и др.;

- возможности - освоение новых сегментов рынка основной продукции и продукции диверсификации производства, появление на рынке нового высокотехнологичного оборудования и др.

Для оценки факторов перечней составляется матрица корреляционного SWOT - анализа (рис. 5.8.). На пересечении блоков характеризующих слабые и сильные факторы, угрозы возможности образуются четыре поля: С и В (сила и возможности), С и У (сила и угрозы), СлВ (слабость - возможности), СлУ (слабость - угрозы). По каждому полю рассматриваются все вероятные парные комбинации и выделяются те, которые необходимо учесть при стратегическом планировании предприятия.

рис. 5.8. Матрица корреляционного СВОТ-анализа

По мнению исследователей /10/ перечисленные факторы в конкретных условиях могут проходить в свою противоположность. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее своевременно не использует конкурент; или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать для предприятия дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Для использования этого же явления в практике стратегического планирования угрозы и возможности оцениваются по степени влияния и вероятности их использования (табл. 5.1.)

Таблица 5.1. Матрица оценки возможностей /10/

Влияние Вероятность	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Возможности, позиционированные в полях ВС, ВУ и СС, имеют наибольшее значении для предприятия в его стратегическом развитии, и их необходимо учитывать в планировании; возможности полей НС, НУ и НМ практически не застревают внимания. В отношении возможностей оставшихся полей принимается позитивное решение об их использовании, если у предприятия имеются необходимые ресурсы.

Подобная матрица может быть составлена для оценки угроз (табл. 5.2.).

Таблица 5.2. Матрица оценки угроз /10/

Результат влияния Вероятность	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют серьезную опасность для предприятия и требует обязательного и немедленного устранения; угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке; что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то здесь требуется внимательный и ответственный, с подтверждением расчетами, подход к их устранению. Попавшиеся на оставшиеся поля угрозы не должны выпадать из поля зрения при стратегическом планировании - необходимо отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с выполнением SWOT - анализа может использоваться метод составления профиля среды макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. Использование этого метода позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Сущность метода заключается в экспертной оценке конкретных факторов среды:

- оценка важности фактора для отрасли (по шкале: 1 - слабое значение, 2 - умеренное значение, 3 - сильное значение);

- оценка влияния фактора на предприятие (1 - слабое влияние, 2 - умеренное влияние, 3 - сильное влияние);

- оценка направленности влияния (по шкале: 1 - слабое влияние, 2 - умеренное влияние, 3 - сильное влияние).

Экспертные оценки заносятся в таблицу (табл. 5.3.), перемножаются; произведение является интегральной оценкой степени важности фактора для предприятия.

Таблица 5.3. Профиль среды по степени важности факторов /10/

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на предприятие, В	Направленность влияния, С	Степень важности, Д=А×В×С

Важное значение в стратегическом планировании приобретает способность высшего менеджмента позиционировать предприятие во внешней среде и представлять четкую, разделяемую всеми работниками концепцию предприятия и его будущего. Упрощенная методика определения положения предприятия и его продукции по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе вариантов инвестиций проводится сравнение доли предприятия или его продукции на рынке с темпами роста объемов и эффективности хозяйственной деятельности. По результатам такого сравнения выстраивается матрица (рис. 5.9.), которая может быть использована при формировании вариантов и выбора стратегических управленческих решений.

Рис. 5.9. Матрица Бостонской консультативной группы.

Характеристики позиций:

- «Собаки» - хозяйственная деятельность с низкой или отрицательной прибыльность и низками темпами роста. Отвлекаются ресурсы и тормозится развитие;

- «Дойные коровы» - высокая прибыльность, но низкие темпы роста объемов и эффективности производства. В составе корпорации предприятия обеспечивают успех всей организации; в самостоятельной деятельности конкуренты могут потеснить в рынке;

- «Дикие кошки» - предприятия, подразделения с низкой прибыльностью (с высокой себестоимостью), но с высокими темпами роста объемов производства; их стратегия не обоснована;

- «Звезды» - предприятия с высокой прибыльностью, темпами ее роста, обеспечивают рыночную власть и рыночный контроль по продукции и/или услугам./18/

Пятый этап стратегического цикла заключается в выборе стратегии предпри