Boeing против mcdonnell douglas
В значительно большей степени, чем McDonnell Douglas, компания Boeing руководствовалась как идеализмом, так и прагматизмом при принятии ключевых стратегических решений. В частности, Boeing имеет длинную историю грандиозных авантюр, в которые она бросалась с целью построить самолет еще больше и еще современнее. Эти авантюры окупились, сделав Boeing высокоприбыльной компанией (более прибыльной, чем McDonnell Douglas) — действительно прагматичное решение. Но факты говорят о том, что для Boeing забота о прибыли, будь то сегодняшняя или будущая, не была фундаментальной[148]. Boeing стремилась быть первопроходцем в сфере авиации — создавать большие, быстрые, современные самолеты со все улучшающимися характеристиками, развивать авиационные технологии; рисковать, принимать вызов, достигать цели и вносить свой вклад; словом, делать То, Что Нужно. Boeing не смогла бы реализовать эти цели без прибыли, но прибыли — это не то, «почему» все это происходило, как если бы летчик-испытатель Чак Игер34 испытывал самолеты исключительно ради денег. Билл Аллен (CEO с 1945 по 1968 год) так прокомментировал смысл работы Boeing:
«Boeing всегда устремлена в завтрашний день. Такое возможно только с людьми, которые живут, едят, спят и дышат тем, что они делают… Я имею отношение к большой группе знающих, преданных людей, которые едят, дышат и видят во сне авиацию… Целью человека должна быть возможность для более великих свершений и большего служения. Наибольшее удовольствие, доставляемое жизнью, — это удовлетворение от участия в сложном и созидательном деле»[149].
Возьмем, к примеру, решение о создании Boeing 747. Конечно, не обошлось без финансовых мотивов, но были и нефинансовые. Они построили 747 в той же степени ради самоутверждения, как и ради прибыли — просто потому, что они были убеждены, что должны находиться в авангарде воздухоплавания. Почему мы делаем 747? «Да потому что мы — Boeing!» Когда директор Boeing Кроуфорд Гринуолт спросил у одного из высших руководителей о предполагаемом возврате на инвестиции в 747, тот ответил, что они проводили какие-то расчеты, но он точно не помнит, какие получились цифры. Роберт Стерлинг в книге «Легенда и наследие»35 пишет: «Гринуолт просто опустил голову на стол и пробормотал: „Господи, эти ребята даже не знают, сколько денег мы заработаем на этой штуке!“»[150].
MOTOROLA ПРОТИВ ZENITH
Основатель компании Motorola Пол Галвин рассматривал прибыль как необходимое средство для достижения целей компании, но не как конечную цель. Да, он постоянно требовал от своих инженеров снижать затраты и повышать качество, с тем чтобы обеспечить устойчивое финансовое состояние компании. Да, он был убежден, что бизнесмену необходимо получать прибыль как вознаграждение за свои усилия. Но он никогда не позволял прибыли стать первейшей, преобладающей целью компании, и не считал это разумным для любой компании, не только для своей[151]. Великая депрессия 1930-х годов, Motorola — тогда еще юная, боровшаяся за выживание компания — столкнулась с отраслевой практикой искажения перед дистрибьюторами информации о состоянии дел и о реальном качестве товаров. Будучи подталкиваемым к подобному поведению, Галвин ответил, что его не волнуют отраслевые методы. «Нужно говорить им правду, во-первых, потому что это честно, а во-вторых, они все равно все узнают сами»[152]. Ответ Галвина еще раз демонстрирует дуалистическую природу — прагматический идеализм — многих выдающихся компаний. Они не выбирают что-то одно. Они делают и то, и другое.
________________
ВЕЛИКИЕ компании, такие как Motorola, не считают нужным делать выбор между ценностями или прагматизмом. Они рассматривают эту ситуацию как сложную и интересную задачу по поиску решений, которые были бы прагматичными И соответствовали их ключевым ценностям.
Более того, Пол Галвин утвердил этот парадоксальный подход в качестве руководящего принципа для следующих поколений руководителей. В 1991 году Роберт Галвин, его сын и преемник, написал цикл статей для сотрудников, объясняющих, «кто мы и зачем мы здесь». На страницах 31 статьи он рассуждал о важности творчества, обновления, полной удовлетворенности потребителей, качества, этики, инноваций и прочих подобных вещах. Ни единого раза не упомянул он о максимизации прибыли и никогда не подразумевал прибыль, отвечая на вопрос, «ради чего» все это[153]. Неудивительно, что официальная декларация о целях Motorola (содержится в корпоративном документе, названном «Кто мы есть: заявление о целях, принципах и этике»36) связывает воедино прибыль и смысл деятельности, причем получение достаточной прибыли (а не максимальной) имеет вспомогательное значение:
«Цель Motorola — с честью служить обществу, производя товары и услуги высочайшего качества и по разумной цене для наших потребителей, и делать это так, чтобы получать адекватную прибыль, необходимую для роста предприятия, и тем самым предоставлять возможность нашим сотрудникам и акционерам достигать разумных личных целей»[154].
В отличие от Motorola, основатель Zenith капитан Юджин Макдональд не внушил своей компании долгосрочной идеологии. Назначением Zenith в эпоху Макдональда было служить развлечением и средством для самоутверждения ее основателя. После его смерти компания начала изнывать от отсутствия какого-либо руководства и вдохновения, скатившись до ориентации только на прибыль. Сравнивая публикации о Motorola и Zenith, мы обратили внимание, что в статьях про Motorola постоянно подчеркивается значение «нематериальных» аспектов: неформальности, эгалитарности, активных технологических поисков и оптимистичного стремления постоянно идти вперед; тогда как статьи про Zenith после смерти Макдональда уделяют внимание финансовому состоянию, доле рынка и другим чисто финансовым аспектам. Мы не обнаружили у Zenith ничего подобного тому, что было у Motorola («Кто мы есть…»). Фактически после смерти Макдональда в 1958 году мы не обнаружили у Zenith никаких свидетельств существования идеологии, за исключением интереса в росте рыночной доли или максимизации прибыли.