Заменители и нейтрализаторы руководства

Характеристика	Нейтрализаторы стиля, ориентированного на отношения	Нейтрализаторы стиля, ориентированного на задачу
Подчиненного 1. Способности, опыт, подготовка, знание 2. Независимость, самостоятельность 3. Профессионализм 4. Безразличие к организационным стимулам Рабочих задач 5. Рутинность, ясность, простота 6.Отсутствие альтернативных методов 7. Автоматическая обратная связь относительно результатов 8.Приносит внутреннее удовлетворение Организации 9. Четкость целей, планов, круга обязанностей (процессы формализованы) 10. Невозможность гибкости отношений (незыблемые правила и процедуры) 11. Высокоспециализированная поддержка (активные совещательные и штабные функции) 12. Сплоченность коллектива (группы) 13. Отсутствие у лидера прав вознаграждать 14. Пространственное разделение руководителя и подчиненных

ТЕСТЫ

Какой я управляющий

Прочитайте высказывания пяти различных управляющих и отметьте те, которые в наибольшей мере соответствуют вашим представлениям. Ранжируйте эти высказывания по следующим типам управляющих: 9.9; 9.1; 1.9; 5.5; 1.1.

А. Для меня важно принять решение, которое в принципе можно осуществить. Я борюсь за свои идеи, представления и стиль поведения, даже если при этом приходится кое-кому наступить на мозоль. Если возникают конфликты, то я или устраняю их, или провожу свою линию. Если что-то срывается, я защищаюсь, оказываю сопротивление или выдвигаю контраргументы. Я могу быть и циничным. Я подгоняю и себя, и других.

Б. Я принимаю решение других, присоединяюсь к мнению, представлению и стилю поведения других. Если возникают конфликты, я пытаюсь быть в стороне или оставаться нейтральным. Я нейтрален и поэтому редко раздражаюсь. Я работаю, не напрягаясь сверх того, что совершенно необходимо.

В. Для меня важно, чтобы принимаемые решения были здоровыми и творческими, чтобы они встречали понимание и одобрение. Я умею слушать и ищу идеи, мнения, образ поведения, отличающиеся от моих собственных. У меня есть убеждения, но я воспринимаю и чужие идеи, изменяя собственную позицию. Если возникают конфликты, я стремлюсь разобраться в их причинах и устранить последствия. Если я раздражен, я сдерживаюсь, хотя мое нетерпение заметно. Даже в трудный момент я способен оценить шутку. Все силы я отдаю работе, и сотрудники следуют за мной.

Г. Для меня важно сохранить добрые отношения с людьми. Вместо того чтобы реализовать свой подход, я предпочитаю принимать мнения, стиль поведения и представления других. Я стремлюсь не допускать возникновения конфликтов, если же доходит до конфликтов, я стремлюсь к тому, чтобы люди как можно скорее «залечили» свои раны и пришли в нормальное состояние. Так как напряженность приводит к срывам, я всегда дружелюбен. У меня есть чувство юмора, мне удается сохранять дружеские отношения или, если возникает напряженность, переключать внимание. Я редко руковожу, но помогаю всегда.

Д. Для меня важна реализация осуществляемых целей, даже если они не всегда безупречны. Если появляются новые идеи, воззрения, представления, отличающиеся от моих собственных, я ищу среднюю позицию. Если возникают конфликты, я стараюсь быть твердым и справедливым, рассуждать честно. Я стремлюсь поддерживать хороший, равномерный темп работы.

Какой вы руководитель

Ответьте на поставленные ниже вопросы («да», «нет»).

1. Охотно ли вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?

2. Трудно ли было отказаться от приемов управления, которыми вы пользовались, работая на более низкой должности?

3. Получив повышение, долго ли вы оказывали предпочтение ранее возглавляемому подразделению?

4. Стремитесь ли вы к универсальному стилю управления?

5. Можете ли вы дать оценку своим подчиненным?

6. Легко ли вам выйти за рамки личных симпатий при решении кадровых вопросов?

7. Считаете ли вы, что универсального стиля управления нет, и нужно сочетать различные стили?

8. Вам легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненным?

9. Хочется ли вам сломать сложившиеся стереотипы управления?

10. Часто ли оказывается верным ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека?

11. Часто ли приходится объяснять неудачи управления неблагоприятными факторами?

12. Часто ли не хватает времени для эффективной работы?

13. Эффективность руководства повысится, если вы будете чаще бывать в подчиненных подразделениях?

14. Даете ли вы самостоятельность в деятельности более «сильным» подчиненным?

Вычислите сумму баллов по таблице:

	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Да	1 0 0 0 2 1 1 0 1 1 0 0 0 2
Нет	0 1 1 2 0 0 0 1 0 0 2 1 2 0

Если вы насчитали

от 16 до 20 баллов, то вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение;

от 11 до 15 баллов – вы относитесь к типу руководитель-организатор;

от 6 до 10 баллов – нельзя сказать, что вы сильный руководитель;

от 0 до 5 баллов – вы больше специалист, чем руководитель.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Американский социолог Э. Вогель изучал работу конвейеров по сборке автомобилей в США и Японии. При этом он описывает две совершенно разные картины. Американский сборочный цех напоминает армейский плац. На переднем плане маячат фигуры мастеров, которые только и делают, что смотрят, как бы рабочие где-нибудь не схалтурили. Мастера кричат на рабочих, рабочие огрызаются.

На японском предприятии все совершенно по-другому. Там и мастеров-то не видно. Рабочие заняты своим делом. Им незачем выказывать свое недовольство. Создается впечатление, что рабочие озабочены лишь тем, чтобы постоять за престиж своей компании.

ВОПРОСЫ

1. Почему такие разные картины на аналогичных производствах?

2. Какой тип власти используют мастера?

3. Какой стиль управления у американских и японских менеджеров: ориентированный на работу или на человека?

4. Используя модель руководства Ф. Фидлера, опишите эти две ситуации и определите наиболее подходящий стиль управления для них.