Стили руководства; адаптация стилей руководства к деловым ситуациям.

Стиль руководства, тип руководства – устойчивое мнение руководителя, относительно той степени свободы, кот. д б предоставлена подчиненному в процессе подготовки управленческих решений.

Автократичный стиль.Особенности:

1. он такой лидер замыкает информацию на себя, в минимальном количестве ей делится
2. принимает решения единолично, без учета мнений персонала
3. опирается на систему прав и обязанностей своих подчиненных
4. централизованное руководство
5. завышенное мнение руководителя о себе

Такой стиль может использоваться при следующих условиях:

1. в организации отсутствует дисциплина

2. работа запущена, аврал

3. экстремальные условия

4. при рождении организации

Так же: гипертрофированное мнение о себе, невысокая квалификация руководителя, незнание других методов.

Минусы: напряжения, стрессы, коллектив взбудоражен, частые увольнения профессионалов, снижение общего профессионального уровня.

Демократичный стиль.

Решения принимаются коллегиально. Демократ – человек, кот. обязательно проводит совещания, использует мнение подчиненных, принимает оптимальное решение, приветствует неформальное общение, ведет себя очень тактично, ровно относится к подчиненным, мотивацию проводит на основе критериев, более профессионален, чем автократ.

Метод общения –убеждение, не держит информацию у себя.

Такой стиль применяется: в спокойной обстановке, при ритмичной работе, организация достигла высшего развития.

Плюсы: благоприятный соц-психологический климат в коллективе, сотрудники удовлетворены своим местом, доверительные отношения, инициатива, сотрудничество.

Либеральный стиль –управленческие решения принимаются самими подчиненными. Руководителем становится координатором. Применяют в творческих коллективах, НЕ в торговле, характерно минимальное вмешивание руководителя в работу, работникам доступна вся информация, руководитель выступает консультантом.

Т.о. ЛУЧШЕГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НЕТ!

Надо знать все стили руководства и умело их использовать в конкретный момент времени;

Учитывать свои способности и личные качества, и качества работников;

Создавать рабочую обстановку

Учитывать стиль руководства вышестоящих руководителей

Традиции и правила в коллективе, которые уже сложились.

Решетка менеджера: по вертикали – отношение к человеку, по горизонтали – внимание к работе

Самоменеджмент: основные понятия.

Самоменеджмент– усилия менеджера по улучшению своей деятельности: самоорганизация, умение управлять собой, своим трудом, чтобы эффективность была максимальной.Чтобы добиться этого, менеджер должен постоянно анализировать свои действия

• как он распределил работы по управлению между собой и местителями;

• как планирует свое время и улучшает его использование;

• как слушает, говорит, умеет ли вдохновлять людей;

• как организовано его рабочее место, включая информацион ное обеспечение;

• как улучшить стиль и методы работы.

Делегирование полномочий –постановка задачи перед менеджером и одновременно наделение его правами и обязанностями в сфере его компетенции. Чтобы делегирование прав было эффективным, необходимо вы­держивать следующие принципы:

1) диапазон контроля;

2) фиксированная ответственность;

3) соответствие прав и ответственности;

4) передача ответственности на возможно более низкий уровень;

5) отчетность по отклонениям.

Диапазон контроля.Это количество работников, которым менеджер передает обязанности.Существует оптимальное число работников, непосредственно подчиненных одному руководителю.

Фиксированная ответственность.Делегирование ответственности подчиненному не снимает эту ответственность с руководителя. Она просто распределяется: подчиненный несет ответственность перед своим руководителем, а тот — перед тем, кто ему дал задание.

Соответствие прав и обязанностей.Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей.

Передача ответственности за работу на возможно низкий уровень управления.Любое задание следует передавать на самый низкий уро­вень управления. Высокооплачиваемые должностные лица должны решать «свои» вопросы и не выполнять работу, которую можно пору­чить подчиненным.

Отчетность по отклонениям.Доклад руководству главного результата.

Делегировать в любом случае надо:• рутинную работу, • специализированную деятельность, • частные вопросы, • подготовительную работу

Не подлежит делегированию: • установление целей, принятие решений по выработке полити­ки предприятия, контроль результатов; • руководство сотрудниками, их мотивация; • задачи особой важности;• необычные, исключительные дела;• задачи строго доверительного характера.

Организация личной работы руководителявключает использование рабочего времени