Этап 1: построение профилей причин имеющихся проблем

причина 1 причина 2 причина 3

причина первого рода

причина 1 причина 1

причина причина

причина 2 второго ПРОБЛЕМА третьего причина 2

рода рода

причина 3 причина 3

причина четвертого рода

причина 1 причина 2 причина 3

Этап 2: Выявление наиболее вероятных причин появления данных проблем

проблема 1 проблема 2 проблема 3

Этап 3: Выявление общих причин разных проблем, ниточки, потянув за которую можно размотать весь клубок накопившихся проблем, разрешая (или снижая степень их проявления) их одновременно.

3. «Если рассматривать проблему достаточно

внимательно, то Вы увидите себя как часть этой проблемы»

(аксиома Дучарма)

Следует задуматься: как улучшить исходную ситуацию для себя как ЛПР.

Кто должен решать данную проблему?

- сам

- перепасовать коллегам («это в компетенции соседей»)

- делегировать на низший уровень («внизу тема основательно изучена»)

- создать решающий (коллективный) орган

- передать экспертной комиссии (коллегии)

- корреспондировать наверх («наверху лучше осведомлены»)

- отказаться от решения (пустить на самотек)

«Остерегайтесь «обезьян»! Каждый сотрудник, входящий в ваш кабинет, приводит с собой толпу «обезьян» – больших и маленьких проблем, которые он хочет с вами обсудить. В действительности же он хочет только одного: пересадить «обезьян» со своих плеч на ваши, чтобы вместо него мучились вы. Остерегайтесь этого! Следите за тем, чтобы каждый входящий получил всех своих «обезьян» назад. Или вас прельщает роль привратника обезьянника? Незаменимого управляющего, который в конце концов согнувшись под тяжестью «обезьян» будет ходить по арене цирка? (Один американский менеджер)

Когда?

Зависимость качества УР от времени

Качество УР

Время РУР

А В С D Е

А - слишком мало → надо выиграть время на обдумывание

В – «маловато будет»

С – нормально

D – опасно, легко перегнуть палку, только в исключительных случаях

Е – Вы перегнули палку (поезд ушел), успеете ли вы теперь реализовать на должном уровне ваше решение?

“Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения, особенно те из них, кто обременен слишком большим образованием. Однажды я сказал Филиппу Колдуэллу, возглавившему компанию “Форд” после моего ухода: “Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты. В вашем распоряжении 95 процентов фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобы добыть последние пять процентов. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения. Вся жизнь – это фактор времени”

(Ли Якокка “Карьера менеджера”, 1984)

Принцип распределения времени по этапам ПУР

подготовка разработка реализация

III II I Время

I - первая временная точка

II - вторая временная точка

III - третья временная точка

5. Где и как должно разрабатываться решение по данной проблеме?

1. Какова полнота, надежность и оперативность имеющейся информации?

2. Обладаю ли я соответствующими финансовыми, техническими и административными ресурсами?

3. Имею ли я возможность получить дополнительные ресурсы?

4. Что меня ограничивает?

5. Имею ли возможность воздействовать на негативные факторы?

6. Можно ли получить синергетический эффект?

6. Что? Решение должно принести пользу (как непосредственную, так и косвенную). А потому необходимо:

- точно установить полезный эффект решения

- хотя бы примерно количественно оценить эффект

- если полезный эффект косвенный, выявить размер вреда, который удастся избежать

- может быть можно достигнуть пользу многократно?

- можно ли оптимизировать решение математическими методами?

- чьи интересы и в какой степени затрагивает решение

проблемы?

- в какой форме должно быть представлено решение?

- Чем можно объяснить и на кого «перевести стрелки» в случае неудачи?

7. «Решением всякой проблемы служит новая проблема» (И.В. Гете)

Для самостоятельного анализа:

1. Анализ изречения И.В. Гете.