Контроль как одна из функций управления маркетингом

Контроль — заключительная фаза цикла управления маркетин­гом и принятия управленческих решений.

Различают следующие виды контроля маркетинговой деятель­ности строительных организаций:

1. Контроль текущей маркетинговой деятельности и ее возмож­
ностей.

2. Контроль прибыльности маркетинговых затрат и их анализ.

3. Контроль выполнения маркетинговых стратегий.

4. Проведение ситуационного анализа в маркетинге.

Роль ситуационного анализа в маркетинге строительства, как эффективного средства контроля всей хозяйственной деятельно­сти предприятия очень значима. Объективный анализ «в разрезе» позволяет представить весь механизм предприятия и принять не­обходимые корректирующие меры в стратегии маркетинга.

Контроль текущей маркетинговой деятельности предусматри­вает анализ состояния сбыта, предложения на рынке, соотноше­ния «затраты-объем сбыта» и наблюдение за реакцией потребите­лей. Подробный контроль дает возможность определить и свое­временно принять корректирующие меры для предупреждения отрицательного воздействия выявленных негативных ситуаций на объемы сбыта.

Контроль прибыльности маркетинговых затрат позволяет не допускать значительного перерасхода средств при достижении маркетинговых целей. Эта непростая задача предполагает контроль рентабельности маркетинговой деятельности предприятия в целом и применительно к отдельным ассортиментным группам, целевым рынкам и сегментам; каналам товародвижения, средствам рекла­мы, коммерческому персоналу. Ценность такого вида анализа в том, что он позволяет связать текущие затраты с конкретными направлениями маркетинговой деятельности и своевременно при­нять соответствующие меры.

Контроль выполнения маркетинговых стратегий — это регуляр­ное исследование маркетинговой среды предприятия и оперативной деятельности для выявления возникающих проблем и открывающих­ся возможностей, а также выдачи рекомендаций относительно пла­на действий по совершенствованию маркетинговой деятельности. Ревизия маркетинговой деятельности проводится силами внутрен­него или внешнего аудита.

Контрольные вопросы

1. Какова особенность строительной продукции, как товара?

2. Что включают в себя маркетинговые исследования рынка
строительной продукции?

3. Что такое подрядные торги (тендер)?

4. Что такое прямой сбыт?

5. Что такое непрямой сбыт?

6. Как вы понимаете концепцию маркетинга?

7. Что такое матрица Бостонской группы?

8. Роль кооперирования в строительном рынке.

9. Какие виды маркетинговых стратегий в строительном рын­ке вы знаете?

10. Как вы понимаете целевой маркетинг в строительстве?

11. Какие виды специализаций существуют в строительстве и
их значение в реализации маркетинговых стратегий?

12. Какие показатели эффективности выбранной стратегии в
строительстве вы знаете?

13. Особенности сегментирования рынка в строительстве.

14. Особенности позиционирования строительной продукции
на рынке.

15. Какие внешние факторы, влияющие на конкурентность
строительной продукции вы знаете?

16. Внутренние факторы, влияющие на конкурентность стро­ительной продукции.

17. Функции сбытового маркетинга в строительстве.

18. Функция личных продаж в строительстве, какие маркетин­
говые цели она позволяет реализовать?

19. Из каких этапов состоит реализация подрядных торгов в
строительстве?

20. Какова роль гарантийных обязательств подрядчика при заключении строительных контрактов по выигранным торгам?

21. Какие маркетинговые коммуникации в строительстве вы
знаете?

22. Функция рекламы в строительном маркетинге.

23. Виды контроля маркетинговой деятельности в строительстве.

24. Роль ситуационного анализа в маркетинге.

25. Как построить концепцию маркетинга в строительстве?

Литература

1. Маркетинг в строительстве: Учебник/Под ред. д.э.н., проф.
И.С. Степанова и д.т.н., проф. В.Я. Шайтанова. — М.: Юрайт, 2001.

2. Маркетинг в схемах, рисунках: Учеб. пособие. / П.С. Завья­
лов. - М.: ИНФРА-М, 2002.

3. Котлер Ф., Амстронг Г., Сондек Дж., Вонг В. Основы мар­
кетинга: Пер. с англ. — 2-е европ. изд. — СПБ.: Издательский дом
«Вильяме», 2003.

4. Д. Джаббер. Принципы и практика маркетинга: Учеб. посо­
бие: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2000.

В результате изучения раздела студент должен: иметь представление о маркетинговой деятельности в облас­ти строительства;

знать цель и задачи проведения конкурсных торгов (тендеров).

Раздел 9

ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

И БИЗНЕС-ПЛАН ПРЕДПРИЯТИЯ

(ОРГАНИЗАЦИИ)

Глава 28 ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование — необходимая функция процесса управления. Роль этой функции состоит в определении последовательности действий субъекта управления для достижения поставленной цели в установленные сроки. Главной задачей планирования в строи­тельном производстве является обеспечение согласованного с раз­личными участниками производственного процесса порядка воз­ведения или реконструкции зданий, сооружений и других строи­тельных объектов.

Планирование как основной элемент управления различается по масштабам, периодам и ступеням иерархии должностных лиц, принимающих решение (менеджеров). За разработку и реализацию долгосрочного, или стратегического, плана (периодом от 3 до Ю лет) отвечает высшее звено менеджмента строительной организа­ции. Среднее звено управления (начальники цехов, участков) ре­шает задачи реализации текущего планирования (сроком до I года), а низшим звеном (прорабы, мастера) принимаются реше­ния и реализуются задачи оперативно-календари ого планирова­ния (сроком до месяца).

ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Чем больше интервал планирования, тем выше степень неопре­деленности параметров плана. При разработке стратегического плана решается триединая задача, т.е. определяется ответ на три вопроса: 1) где находится предприятие в настоящее время; 2) куда необходимо двигаться; 3) что необходимо сделать.

Следовательно, можно выделить три блока при разработке и реализации стратегического плана: диагностический (или анали­тический), целевой (или проблемный), деятельный.

В первый блок включаются:

анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия в настоящее время;

прогноз состояния внешней и внутренней среды предприятия на срок от 3 до 5 лет.

Во второй блок входят:

формирование философии и миссии предприятия;

определение целей и выявление существующих проблем.

Третий блок охватывает:

разработку стратегии развития предприятия;

выбор стратегии;

механизм реализации стратегии;

стратегический контроль с элементами анализа (оценки) ре­зультатов и введения необходимых корректив стратегии.

Стратегия выступает основным элементом стратегического планирования. Совокупность факторов внешней среды можно назвать условиями, или состоянием, внешней среды. В зависимо­сти от этих условий предприятие как открытая система может адаптироваться и в дальнейшем развиваться или обанкротиться. Следовательно, внешняя среда ставит ограничения, рамки, барь­еры на пути деятельности предприятия. Анализ факторов внеш­ней среды позволяет определить, какие из них затрудняют нор­мальное функционирование предприятия. Следовательно, руко­водству предприятия необходимо принимать решения с учетом оптимального сочетания факторов внешней среды. В российской экономике к числу факторов внешней среды, оказывающих суще­ственное влияние на развитие предприятия, относят:

ограниченность внутреннего спроса на производство строи­тельных работ при силовом давлении зарубежных конкурентов (например, турецких) или конкурентов их других регионов Рос­сии;

неурегулированность отношений собственности; фрагментарность и противоречивость законодательства; значительную криминализацию и теневой оборот в экономи­ке, а также коррупцию в структурах власти;

хронические неплатежи за выполненные строительные работы; неразвитость инфраструктуры рынка;

недостоверность информации о конъюнктуре рынка строитель­ных работ, заказчиках, подрядчиках, ценах на строительные ра­боты и т.п.;

слабая финансово-кредитная система;

монополизация факторов производства и каналов движения строительных материалов и конструкций;

недобросовестная конкуренция.

Эти и многие другие экономические проблемы требуют свое­го решения.

Анализ рынка строительной отрасли занимает ведущее место в проводимом анализе внешней среды. Многие западные эконо­мисты предлагают анализировать рынок на основе формирования панели заказчиков строительных работ. Результаты считаются положительными в случае высокого уровня повторных заказов. Этот анализ дает возможность оценить конкурентную среду и потребительские предпочтения.

Следующее направление анализа — это оценка возможностей использования внутренних ресурсов предприятия, или так назы­ваемый анализ внутренней среды. К показателям внутренней сре­ды предприятия относят:

качество и ассортиментное разнообразие строительных работ;

научно-технический потенциал и технологический уровень выполняемых работ;

уровень издержек производства;

длительность производственного цикла строительных работ;

уровень использования производственной мощности предпри­ятия;

объем строительно-монтажных работ;

расходы на НИОКР;

систему маркетинга и сбыта готовой продукции;

портфель заказов;

уровень подготовки персонала предприятия и его квалифика­цию;

систему экономических показателей предприятия (прибыль, рентабельность, величина активов предприятия, текущая задол­женность, качество системы финансового контроля и т.п.).

Следующим этапом разработки стратегии предприятия, кото­рый базируется на результатах внешней и внутренней среды, яв­ляется прогнозирование. На основе прогнозов вырабатывается стратегия предприятия. Прогнозирование осуществляется через анализ области возможного. Под прогнозом понимают вероятную оценку состояния какого-либо объекта, процесса или явления в определенный момент в будущем и альтернативных путей дости­жения каких-либо результатов.

Существуют различные методы прогнозирования. Рассмотрим основные из них:

сравнительный метод. Сравнение проводится по аналогии;

метод экспертных оценок. Применяется в случае, когда суще­ствуют затруднения в получении информации. В этом случае по-

лагаются на опыт экспертов-профессионалов. Они своим видени­ем, интуицией могут предсказать развитие событий. Применяются индивидуальные и коллективные оценки. Коллективные оценки подразделяются на два вида: метод «прямой мозговой атаки»; ме­тод «дельфи». Метод «прямой мозговой атаки» предусматривает проведение заседания экспертов, где вырабатывается основа про­гноза. Метод «дельфи» назван в честь Дельфийского оракз'ла из мифов Древней Греции, который предсказывал будущее. Этот метод предусматривает заочное обсуждение проблем в виде пись­менных оценок прогноза, которые потом обобщаются;

метод экстраполяции. Сущность метода заключается в том, что изучают объект прогноза в прошлом и настоящем. Осуществля­ется поиск закономерностей в развитии. Этот метод применяют, когда объект прогнозирования имеет относительно плавное раз­витие;

метод моделирования. При этом методе разрабатываются мо­дели, представляющие собой формализованную (математическую) модель поведения экономической системы. Здесь широко приме­няются методы экономике-математического моделирования, ме­тод теории игр, динамические модели, имитационные модели и т.п. После составления прогнозов приступают к разработке второ­го блока — целевого (или проблемного), который начинается с формирования «философии» и «миссии» предприятия.

«Философия» предприятия — это изложение принципов успе­ха в сжатой, максимально конкретной форме.

«Миссия» предприятия — это высшие ценности организации, включающие цели предприятия, принципы взаимоотношений работников предприятия, стиль руководства, взаимосвязи с заказ­чиками и общественными организациями.

Следующий элемент в разработке стратегии — целеполагание. Типология строительных целей предприятия весьма разнообраз­на. Цели, в отличие от «миссий», выражают конкретные направ­ления в отдельных сферах деятельности предприятия, т.е. жела­тельный результат, который необходимо достичь через определен­ное время. Предприятия являются, как правило, многоцелевыми системами.

После определения целей наступает этап разработки третьего блока — деятельного. Он начинается с разработки вариантов стра­тегии, которые отличаются по временным и количественным ха­рактеристикам распределения ограниченных ресурсов. Стратегия как программный продукт может быть разработана в виде бизнес-плана. Кроме того, процедуру разработки стратегии можно пред-

ставить в виде разработки проекта. При этом производится раз­работка нескольких вариантов стратегии (портфель стратегий).

После того, как сделан выбор наилучшей стратегии, остальные стратегии остаются, так как они могут быть использованы в слу­чае изменения обстоятельств.

Следующий этап представляет собой механизм реализации стра­тегии. Выбранная стратегия доводится до конкретных исполни­телей, которые разрабатывают тактические планы. Эти планы об­суждаются совместно на всех уровнях управления и в результате обсуждения решаются спорные вопросы. В готовом виде страте­гия и разработанные на ее основе тактические планы становятся нормативными документами, т.е. руководством к действию.

Механизм реализации стратегии не отделим от стратегическо­го контроля. Методом стратегического контроля служит методо­логия контроллинга. Контроллинг позволяет предвидеть экономи­ческую ситуацию, своевременно принять меры по оптимизации отношений «затраты — результат» и тем самым получить желае­мую прибыль и достичь поставленной цели.

ВИДЫ И МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Тактические (текущие) планы устанавливаются на год с разбив­кой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т.е. на пер­вый квартал показатели устанавливают жесткие, неизменяемые, а в последующие три квартала их корректируют. Это необходимо в связи с динамичностью процессов, происходящих в российской экономике.

Точное распределение производственных заданий по срокам их исполнения, объемам расходов и конечным результатам опреде­ляется в оперативно-календарных планах. В целом стратегичес­кое, тактическое (текущее) и оперативно-календарное планиро­вание взаимосвязаны и представляют собой единую систему пла­нирования. Экономическая практика выработала три метода планирования: ретроградный метод (по схеме «сверху-вниз»), про­грессивный метод (по схеме «снизу-в верх») и комбинированный метод, который является сочетанием предыдущих двух.

Ретроградный метод представляет собой централизованное планирование, т.е. план с определенными показателями спуска­ется руководством в службы предприятия. Этот метод слабо учи­тывает реальную обстановку на местах и специалисты нижестоя­щего уровня практически не востребованы при разработке плана.

Прогрессивный метод основан на децентрализованном плани­ровании, когда планы составляются на низших уровнях управле-

ния и направляются на рассмотрение и утверждение их руковод­ством. Одним из недостатков этого метода является то, что необ­ходима вертикальная интеграция и координация четких планов при составлении общего плана, также появляются слабые места в горизонтальной координации планов.

Комбинированный метод(встречное планирование) пытается, сочетая элементы ретроградного и прогрессивного планирования, преодолеть слабые места обоих видов планирования.

Комбинированное планирование начинается централизован­ным движением сверху-вниз и заканчивается обратным децент­рализованным направлением. Централизованное планирование за­ключается в составлении глобального плана на базе поставленных целей, который детализируется и спускается на низшие уровни управления. Затем начинается децентрализованное планирование от рабочих мест к руководству предприятия. Процесс планирова­ния считается законченным, когда децентрализованное планиро­вание приведет к детализированному общему плану и точному определению поставленных целей.

СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПЛАНА

Главными разделами тактических (текущих) и оперативно-ка­лендарных планов являются:

план строительного производства;

план технического развития;

план повышения экономической эффективности производства;

план капитальных вложений и капитального строительства;

план материально-технического обеспечения и комплектации;

план по труду и кадрам;

план работы подсобных производств;

план работы строительных машин и механизмов;

план работы автотранспорта;

план по издержкам производства;

финансовый план;

план социального развития коллектива предприятия;

план мероприятий по охране природы и рациональному ис­пользованию природных ресурсов.

Центральный раздел плана развития предприятия — план стро­ительного производства, в который входят: сроки ввода в действие строительных объектов, общий и выполняемый собственными силами объем строительных работ по технологическим этапам и комплексам работ (с распределением общего объема работ по заказчикам)» сроки окончания технологических этапов.

План технического развития включает мероприятия, обеспечи­вающие повышение технического уровня и качества строитель­ства, внедрение прогрессивной технологии, механизации процесса строительных работ, научной организации труда, снижение мате­риалоемкости строительства, повышение производительности тру­да и т.п.

План повышения экономической эффективности производства содержит как обобщающие показатели эффективности строитель­ного производства, так и показатели использования труда рабо­чих, основных фондов, оборотных средств, инвестиций, матери­альных ресурсов.

План капитальных вложений и капитального строительства предусматривает затраты строительной организации на расшире­ние и реконструкцию ее производственной мощности и на мероп­риятия по строительству объектов соцкультбыта и жилья для ра­ботников предприятия.

План материально-технического обеспечения и комплектации представляет собой систему материальных расчетов, отражающих производство строительно-монтажных работ в натуральном выра­жении. Потребности в материальных ресурсах, их распределение и использование должны определяться на основе норм расходов сырья, материалов, топлива и энергии.

План по труду и кадрам. При его разработке необходимо пре­дусматривать систематическое повышение производительности труда, что позволяет увеличить объемы производства и повысить его эффективность. Кроме этого, план содержит величину фонда заработной платы, а также расчет дополнительной потребности в рабочих и служащих.

План работы подсобньрс производств включает показатели про­изводственных программ, затрат труда и заработной платы, а так­же плановой себестоимости продукции. К подсобным производ­ствам относятся полигоны, бетонорастворные узлы, карьеры и другие хозяйства, оказывающие основному производству услуги по снабжению паром, теплом, водой, ремонтно-механическими материалами и т.п. Планы их работы составляются так же, как и для строительной организации. Потребность в материалах вклю­чается в план обеспечения материальными ресурсами строитель­ной организации.

План работы строительных машин и механизмов разрабаты­вается с целью определения потребности в этих машинах для вы­полнения строительно-монтажных работ собственными силами, для подсобных производств и для оказания услуг субподрядным организациям.

При планировании ведется выбор строительных машин исхо­дя из соответствия их технических характеристик условиям вы­полнения строительно-монтажных работ, а также времени их ра­боты. При этом потребность в строительных машинах определя­ется в зависимости от объемов механизированных работ и норм выработки машин.

План работы автотранспорта разрабатывается на основе оп­ределения объемов перевозок строительных конструкций, изде­лий, деталей, материалов и оборудования.

План по издержкам производства предусматривает рациональ­ное использование материальных, трудовых и финансовых ресур­сов. Цель планирования себестоимости строительно-монтажных работ — это экономически обоснованное определение величины затрат на производство строительных работ.

Финансовый тан устанавливает следующие финансовые пока­затели: расчет потребности в собственных оборотных средствах^ задание по ускорению их оборачиваемости; взаимодействие стро­ительного предприятия с государственным бюджетом; создание и использование основных производственных фондов; планирова­ние прибыли и рентабельности; поступление средств за счет по­лучения долгосрочных и среднесрочных кредитов; выплата про­центов банкам по кредитам; финансовые результаты от других видов деятельности.

План социального развития коллектива предприятия предусмат­ривает мероприятия по решению задач социального развития, улучшения условий труда, отдыха, быта, спорта и др., что долж­но способствовать развитию предприятия и повышению его эф­фективности.

План мероприятий по охране природы и рациональному исполь­зованию природных ресурсов направлен на внедрение малоотходных и безотходных технологических процессов, обеспечение полного и комплексного использования природных ресурсов, сырья и ма­териалов, что позволяет снижать вредное воздействие на окружа­ющую среду.

Необходимость технико-экономического обоснования планов и повышение эффективности производства строительно-монтаж­ных работ сформировали систему показателей плана. Эти показа­тели подразделяются на количественные и качественные, объем­ные и удельные.

Количественные показатели плана выражаются абсолютными величинами. К ним относятся: объем строительно-монтажных работ, численность работающих, фонд заработной платы, величи­на прибыли, размер затрат материальных ресурсов и т.п.

Качественные показатели плана — это относительные величи­ны. Они выражают экономическую эффективность производства. К ним относятся: рост производительности труда, снижение се­бестоимости продукции, рентабельность, фондоотдача, качество продукции и т.п.

Объемные показатели плана определяют величины объема про­изводства и отдельных процессов. Например, объем смонтирован­ных железобетонных или металлических конструкций в кубичес­ких метрах или тоннах, объем материальных ресурсов в натураль­ном измерении и т.п.

Удельные показатели плана определяют отношение двух или нескольких взаимосвязанных показателей. Например, количество кирпича и раствора на кубометр кирпичной кладки; расход стро­ительных материалов на километр автомобильной дороги и т.п. Для расчета показателей плана применяются натуральные, трудо­вые и стоимостные измерители.

Натуральные измерители используются при планировании объемных иудельных показателей. Применение натуральных из­мерителей показателей плана ограничивается невозможностью обобщения при их различии. Например, кубометр бетона сложно сравнить с тонной металлоконструкций.

Трудовые измерители применяются при измерении трудоемкос­ти продукции, производительности труда, размера оплаты труда и т.п.

Стоимостные (денежные) измерители позволяют обобщить различные показатели с целью их сравнения или определения ди­намики развития. Стоимостные показатели взаимоувязывают все разделы плана. В стоимостных показателях планируют объем стро­ительно-монтажных работ, величину прибыли, фонд заработной платы, себестоимость строительного производства и т.п.

ОПЕРАТИВНО-КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Оперативно-календарное планирование осуществляется исходя из контрольных цифр показателей годового тактического (теку­щего) плана с использованием календарного плана производства строительных работ на зданиях и сооружениях.

Сначала разрабатываются показатели плана по конструктивным элементам и видам работ каждого технологи1! еского этапа. Состав операций при разработке этих показателей зависит от вида кален­дарных планов. Из календарных графиков по каждому объекту в план включаются работы, находящиеся в границах планируемого периода, а также работы, которые были выполнены в предыдущий период.

На основе показателей оперативно-календарного плана, опре­деляется потребность в технологических комплектах материаль­ных ресурсов по каждому комплексу работ, а также потребность в строительных машинах и автотранспортных средствах. Кроме этого, в оперативно-календарном плане указываются объемы стро­ительства, их сметная стоимость, фонд заработной платы рабочих, численность рабочих, нормы выработки на одного рабочего, сро­ки окончания технологического этапа строительства объектов. Проекты оперативно-календарных планов согласовываются с суб­подрядными организациями и организациями-поставщиками ре­сурсов. После необходимой корректировки оперативно-календар­ные планы строительной организации детализируются для каж­дого строительного участка или строительной бригады.

В оперативно-календарных планах возведение объектов увязы­вается со сроками выполнения как строительных, так и монтаж­ных работ, включая монтаж технологического оборудования. Что­бы сократить продолжительность возведения объектов, при со­ставлении оперативно-календарного плана обычно стремятся совместить несколько видов работ, при этом необходимо обеспе­чивать устойчивость отдельных частей и элементов конструкций, создавать безопасные и наиболее удобные условия для работы бригад, а также сохранять качество ранее выполненных работ, устраивая технологические перерывы. Для описания сложных тех­нологических и организационных взаимосвязей при строительстве крупных объектов в условиях рыночной экономики используется имитационное моделирование. Его сущность состоит в построе­нии алгоритма, описывающего поведение отдельных элементов производственного процесса, а также взаимодействие между ними с учетом факторов вероятностного характера. Это позволяет вы­бирать последовательность выполнения технологических комплек­сов работ в соответствии с выбранным критерием эффективности.

Глава 29

РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИИ (ПРЕДПРИЯТИЯ)

НАЗНАЧЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА

Бизнес-планирование — это упорядоченная схема действий ме­неджеров всех структурных подразделений предприятия по дос­тижению стратегических целей. Практически, бизнес-планирова-

ние можно определить как: поиск путей повышения эффективно­сти производства; механизм координации деятельности подразде­лений предприятия по принятию управленческих решений; один из методов бюджетирования финансовых потоков по центрам от­ветственности и предприятию в целом.

Любой бизнес-план, это прежде всего, документ, в котором подробно обосновывается концепция реального инвестиционно­го проекта и рассчитываются его основные параметры. Он содер­жит ответы на главные вопросы:

• масштабы производственной и коммерческой деятельности;

• материально-сырьевые, технические и кадровые ресурсы;

• потребности в капитальных вложениях и их источники;

• срок окупаемости и риски, связанные с данным проектом;

• стратегия финансирования.

Важное место в бизнес-плане отводится стратегии маркетин­га, изучению рынка и его ёмкости (спроса), степени конкурент­ной среды, методам ценообразования. Содержит схемы позицио­нирования товаров и услуг, а также сегментирования их рынков и отвечает на главные вопросы: что надо производить; как повы­сить качество товаров, работ и услуг; снизить себестоимость и получить доход; скорее окупить затраты.

Любой бизнес-план представляет собой стандартный документ, позволяющий на одном понятийном языке представить свой биз­нес лаконично и привлекательно для инвесторов.

СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛОВ БИЗНЕС-ПЛАНА

1. Резюме.

2. Информация о фирме.

3. Предлагаемый к производству товар.

4. Организация производительного процесса: выявление по­требностей.

5. Основные конкуренты.

6. Планируемые продажи.

7. Результаты маркетингового исследования.

8. Операционные затраты.

9. Производственный план.

10.Организация сбыта.

11.Предполагаемые административные и общие расходы.

12.Капитал и организационно-правовая форма фирмы.

13.Прогноз потока наличности в 200_ г.

14. Ожидаемый отчет о прибыли. Сводный баланс активов и
пассивов предприятия.

15. Формирование минимально допустимой цены.

16. Стратегия финансирования.

МЕТОДИКА СОСТАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ

Титульный лист:
Тема:	Бизнес-план (проекта, участка, цеха ...и.т.д.)
Адрес:
Дата:
Составитель:
Проверил: