Финансовый директор или консультант?
В процессе изучения финансов компании я сделал для себя немало открытий, и одно из них таково: большинство финансовых директоров не хотят и не могут глубоко разобраться в бизнесе, которым они пытаются управлять. Они не умеют разговаривать с владельцем бизнеса на одном языке, не способны доступно объяснить смысл сделанных ими отчетов, не знают, как использовать эти отчеты для повышения эффективности бизнеса.
Мой личный опыт это подтверждает. Я провел около 70 собеседований с кандидатами на вакансию финансового директора. Лишь один из них нам подошел и проработал в компании несколько лет. За эти годы я, кстати, пришел к выводу, что
в компании с оборотом менее $100 млн финансовый директор не нужен.
Лучше нанять дорогого консультанта (типа того же Алана Милца или другого моего консультанта — Андре Гиена из США), который создаст систему управленческой отчетности именно для вашего бизнеса. Затем нужно запрограммировать ее в бухгалтерском софте, который используется в вашей компании (у нас — «1С», но можно любой другой), и каждый месяц привлекать двух внешних аудиторов (желательно из разных стран) для анализа показателей — это обойдется примерно в $2000.
Если ввод первичных данных производится аккуратно и пунктуально, то у вас постоянно будут свежие, внушающие доверие данные о движении денежных средств, прибылях и убытках и т.д.
Можно будет заранее определить, что, например, в следующем месяце ожидается кассовый разрыв, а потому нужно либо задерживать исходящие платежи, либо брать кредит, либо ускоренными темпами собирать накопившуюся дебиторскую задолженность, либо продавать товар со скидкой.
Именно такую систему я использую, и качество управления финансами у меня сейчас находится на более высоком уровне, чем когда-либо в прошлом. Несколько десятков тысяч долларов, потраченные на наем консультантов мирового уровня и программирование «1С», окупились довольно быстро, ведь зарплата хорошего финансового директора — не меньше $10 000 в месяц.
Если финансовый директор действительно хорош, он сделает то же самое (наладит автоматизированную отчетность), а потом будет придумывать себе занятия, чтобы не бездельничать. Как правило, в бизнесе далеко не каждый месяц появляются новые показатели, которые необходимо отражать в отчетности. Естественно, чтобы уверенно обходиться без финансового директора, нужны базовые знания в области финансов, и я не жалею времени и денег на собственное образование — это важная инвестиция в мой бизнес.
Важно понимать, что наличие финансового консультанта не гарантирует предпринимателю качественного управления финансами. Общаясь с представителями именитых консалтинговых компаний, я находил у них тот же самый недостаток, который замечал у большинства финансовых директоров, — они не понимают бизнес своих клиентов.
Обратившись в такую компанию, вы получаете в качестве консультанта человека с финансовым образованием, который сам никогда не строил бизнес и создает отчетность формально, не обращая внимания на специфику вашего бизнеса.
Например, если в компании имеется сервисное подразделение, услугами которого пользуются другие департаменты, то консультант с формальным подходом может разнести затраты на содержание этого подразделения, но никогда не задастся рядом вопросов: действительно ли необходимы все функции этого подразделения? Не выгоднее ли передать их на аутсорсинг? Имеет ли смысл выделить данное подразделение в самостоятельную бизнес-единицу, которая будет выставлять счета внутренним клиентам? В итоге та структура расходов, которую вы получите, не содержит информации, которая поможет вам оптимизировать эти расходы. Лишние издержки оказываются неявными, замаскированными, размазанными тонким слоем по всем отделам компании.
Качественная отчетность может быть создана только при условии тесного сотрудничества предпринимателя и специалиста, имеющего опыт непосредственного управления бизнесом и глубокие познания в финансах.
Уже упомянутый мной Андре Гиен, основатель компании GlobalFinancialBridge, в процессе подготовки отчетности провел в нашей компании месяц, в течение которого встречался и беседовал с руководителями каждого подразделения. И пока он глубоко не разобрался во всех бизнес-процессах, к формированию отчетности даже не приступал!
Мои уроки
1. Денежный поток — важнейший показатель финансового здоровья компании, на который предприниматели обращают меньше всего внимания.
2. Главное правило в кризис — максимально оттягивать исходящие платежи, как можно быстрее собрать дебиторскую задолженность даже с большим дисконтом (или ликвидным бартером). Нужно оперативно реструктурировать свои долги и дебиторскую задолженность: списать, дисконтировать.
3. Важно определить объем необходимого оборотного капитала (как правило, он равен выручке за несколько месяцев) и оставлять всю прибыль в бизнесе до тех пор, пока нужная сумма не будет в вашем распоряжении. В это время не стоит вкладывать средства в новые проекты.
4. Финансовый директор, который хочет и может понять суть бизнеса, — большая редкость, поэтому собственнику выгодно инвестировать в собственное финансовое образование и лично контролировать денежный поток.
5. Необходимо автоматизировать финансовую отчетность и планирование, отражающее важные финансовые показатели, привлекая консультантов мирового уровня. Это дешевле и надежнее дорогого специалиста на постоянном окладе.
6. Нужно привлекать внешних аудиторов со свежим критическим взглядом для поиска ошибок и модернизации отчетности.
7. Отчетность должна постоянно модернизироваться — под структуру текущего бизнеса. Анализ существующих расходов — важный инструмент контроля и понимания бизнеса.
«Хищники», «паразиты» и «хозяева»
В 2008 г. я однажды собрал топ-менеджеров на антикризисное совещание. Один из вопросов повестки касался будущего убыточных проектов. «Давайте, — предложил я, — их все закроем». На что топ-менеджер, на которого я возложил оперативное управление, ответил: «Я не затем пришел в эту компанию, чтобы закрывать проекты. Мне нужен масштаб». Не ручаюсь за точность формулировки, но суть ответа была такова. Количество подчиненных для него было важнее, чем размер прибыли. Пусть работодатель теряет деньги — но он еще годик постоит во главе крупной компании.
Вскоре мы расстались, но я продолжал следить за развитием его карьеры. На следующем месте работы все повторилось — наем огромного числа сотрудников, быстрая экспансия на фоне нарастающих убытков.
Есть такая, не мной придуманная, классификация сотрудников, в соответствии с которой на вас работают «хищники», «паразиты», «хозяева» и «овцы». Среди топ-менеджеров вы не встретите лишь представителей последней категории — у «овец» нет ни амбиций, ни талантов, чтобы высоко продвинуться по карьерной лестнице, это бездумные и безынициативные исполнители.
Кризис — это время, когда в сотрудниках наиболее ярко проявляются их лучшие и худшие черты.
Это относится и к топ-менеджерам. Чтобы правильно реагировать на их поведение, сперва придется узнать, кто перед вами.
Истинная цель «хищника» — урвать. Ради личной выгоды он готов поставить компанию под удар. Его не волнует, какие потери понесет работодатель, если он сам будет «в шоколаде». Он берет «откаты», запускает руку в ваш карман (например, оплачивает личные покупки корпоративной картой), злоупотребляет делегированной ему властью. Он может занять высокий пост просто ради строчки в послужном списке, не проявляя ни лояльности, ни искреннего интереса к вашему бизнесу. Такой человек четко отделяет свои интересы от интересов компании.
«Паразит» старается поменьше работать — либо не умеет, либо не хочет, либо и то и другое вместе. Вся затрачиваемая им энергия уходит на поддержание статус-кво: он пыжится, чтобы продемонстрировать, как усердно трудится. При этом его реальный вклад в компанию не соответствует вознаграждению, которое он получает за свою работу.
«Хозяева» — самая малочисленная группа. Они делают все возможное для процветания вашего бизнеса, относясь к нему как к собственному.
В мирное время «паразиты» и «хищники» стараются не проявлять свою сущность, притворяясь заботливыми «хозяевами». Нанявший их собственник бизнеса может даже не догадываться, какие люди собрались в его управленческой команде. Кризис неизбежно вводит топ-менеджеров в состояние повышенного стресса, и владельца ждут неприятные открытия.
Если я обнаруживаю в компании «хищника» или «паразита», у меня действует правило — сразу их увольнять, даже если они выглядят опытными профессионалами и на них завязано множество процессов.
Разумеется, если человек достиг статуса топ-менеджера, он должен быть в чем-то крут. Но кризисная ситуация отличается тем, что любые проявления хищничества или паразитизма будут только усугубляться. Более неудачного времени для того, чтобы воспитывать в сотрудниках хозяйское отношение, выбрать невозможно.
В кризис о топ-менеджере наиболее красноречиво говорят его поступки. Человек, заботящийся об интересах компании, не отделяет свои карьерные интересы от корпоративных. Например, если он проводит сокращения персонала, но не готов отказаться от личного секретаря, помощника, водителя, пожертвовать своим комфортом, — это должно насторожить. Топ-менеджера, который способен помочь вашей компании преодолеть кризис, можно определить по конкретным делам — эффективному сокращению расходов, успешному поиску резервов для роста доходов. От тех, кто не способен на такие действия, надо моментально избавляться.
Боевые условия
Польза кризиса в том, что вы проверяете лояльность людей в боевых условиях, когда нужно не рассуждать и строить красивые графики будущих доходов, а спасать компанию каждодневным трудом.
Я считаю, что не нужно сохранять в управленческой команде людей на основании их прошлых заслуг или исходя из того, что их навыки могут понадобиться в будущем, когда ситуация нормализуется.
Наем топ-менеджера — дело трудное и затратное, и соблазн иметь «своего» человека в команде бывает велик. Но управленцы, демонстрирующие недостаток лояльности и рвения в кризис, точно так же нелояльны и лишены рвения в мирное время, просто вы, возможно, этого не замечали. Скажу больше: если уж вы попали в кризис, то, чтобы дожить до мирного времени, вам придется трансформировать компанию. Нелояльные сотрудники станут тормозом и помехой в этом процессе. К тому же конфигурация компании в процессе выхода из кризиса может измениться настолько, что для нынешних топ-менеджеров в ней не останется места.
Я считаю, что лучше уволить человека, который сейчас приносит сомнительную пользу. Позже, когда этот сотрудник понадобится, можно нанять его (или аналогичного специалиста) снова — пусть даже на бóльшую зарплату, если вам придется его переманивать.
Важно помнить, что большинство наемных сотрудников мотивированы деньгами, остальные факторы мотивации, как правило, гораздо слабее.
Также надо понимать, что люди будут манипулировать, вызывать жалость, но единственным критерием оценки их нужности в команде должна быть продуктивность здесь и сейчас.
Во время кризиса возрастает роль собственника компании. Можно надеяться на то, что наемный топ-менеджер поведет себя как хозяин и справится с ситуацией. Если я вижу, что так и происходит, то поддерживаю такого ответственного руководителя и забочусь о нем. Но насколько я могу судить, в большинстве случаев этого не происходит. Мои наблюдения свидетельствуют о том, что на практике владелец компании с приходом трудных времен начинает активнее участвовать в управлении бизнесом — просто в силу того, что он хозяин и не может безучастно смотреть, как его бизнес разваливается на глазах. Нельзя ожидать, что топ-менеджер (даже если он искренне желает компании добра) будет выкладываться на 100% ради сохранения собственности другого человека.
Личности масштаба Ли Якокки[3] очень редки. Естественно, мы хотим, чтобы их было больше, и отчасти можем способствовать появлению хозяйского отношения, поощряя своих людей и обещая им существенные выгоды в случае успешного выхода из кризиса. Наградой может быть доля от прибыли или доля в бизнесе. И тут, кстати, появляется очередная возможность распознать «паразита» или «хищника». Допустим, у компании уже начались серьезные финансовые трудности, и вы вынуждены урезать зарплаты, требуя при этом большей отдачи. Если топ-менеджер не согласен в качестве компенсации за временное снижение зарплаты принять будущую прибыль или долю в компании, это означает, что перед вами не «хозяин». Отказываясь от такого предложения, человек дает понять, что он не верит в то, что бизнес может стать прибыльным или вырасти в цене, расписывается в своей неспособности повлиять на финансовый результат, а также сообщает о неготовности разделить с вами тяготы. Я такого менеджера в своей команде видеть не хочу.
Обязательства перед сотрудниками чего-то стоят только в том случае, если они уравновешиваются обязательствами сотрудников перед компанией. Как я сказал, владельцу компании не стоит рассчитывать на хозяйское отношение со стороны наемных топ-менеджеров и ждать, что они будут выкладываться на 100%. Однако подчеркнуто формальное отношение со стороны управленца я считаю неприемлемым, особенно в кризис. Если в ответ на просьбу срочно разобраться с проблемой я слышу: «Извини, у меня рабочий день до пяти», то делаю вывод, что сотрудник не соответствует занимаемой должности.
Топ-менеджер на то и топ-менеджер, чтобы в трудную минуту выкладываться больше других. Нежелание делать нечто сверх формальных обязанностей свидетельствует о том, что сотрудник не соответствует занимаемой должности. От таких людей лучше избавляться.
Собственник и топ-менеджеры
В кризис владелец бизнеса должен активно работать на благо компании. Вовсе не обязательно выполнять те функции, которые прежде были делегированы топ-менеджерам. Активность может проявляться по-разному. Например,
владелец компании способен определить, какие функции и бизнес-процессы утратили актуальность.
В одной из критических ситуаций, когда наблюдалось резкое снижение выручки, я принял решение радикально упростить организационную структуру компании, избавиться от нескольких юридических лиц и за счет этого сократить обслуживающий аппарат и административные издержки.
После реструктуризации финансы компании стали настолько простыми, что ими вполне мог управлять я сам или мой ассистент. Наш финансовый директор (который, без сомнения, гораздо лучше меня разбирается в этом вопросе) согласился с очевидным: в компании не осталось задач, для выполнения которых необходим его профессионализм. Мог ли он сам затеять такую реструктуризацию? Я в этом сомневаюсь, поскольку в этом случае он лишил бы себя работы. Пришлось ли мне взвалить на себя функции финансового директора? Не совсем, потому что функции стали совсем другими. Даже если я собственноручно создавал управленческую отчетность и выполнял аналогичные задачи, трудоемкость этих процессов не могла сравниться с той нагрузкой, которая приходилась на финансового директора, когда компания была крупнее и сложнее.
Как правило, антикризисные решения нужно быстро принимать и реализовывать, поэтому большую пользу может принести антикризисный комитет с приглашенными менеджерами.
Затраты на создание такого комитета и привлечение людей со стороны, обладающих нужными компетенциями, обычно окупаются, поскольку эта структура существует недолго и призвана решать самые насущные проблемы: оптимизацию издержек, поиск новых драйверов роста и т.д. Иметь в команде людей, которые могут взглянуть на ситуацию свежим взглядом, очень полезно — не только потому, что вы и ваши менеджеры привыкли все делать определенным образом, но и потому, что знать все просто невозможно. Не стесняйтесь обращаться за помощью к предпринимателям, которые создали бизнес крупнее вашего и уже сталкивались с теми проблемами, которые тревожат вас сейчас. Такие люди могут и сами что-то посоветовать (мне советовали, и даже бесплатно), и порекомендовать специалистов, которых вам стоит нанять для решения конкретных вопросов.
У вашего бизнеса могут быть и совладельцы. Это либо топ-менеджеры, которые получили акции компании в качестве поощрения, но не оплачивали деньгами свою долю, либо инвесторы, которые вложили собственные деньги. Последние могут быть как пассивными совладельцами (не принимают участия в оперативном управлении), так и активными (например, членами совета директоров или топ-менеджерами).
Мое правило — не перекладывать проблемы на партнеров, рассчитывать только на себя.
Ответственность за трансформацию бизнеса — одна из важных обязанностей предпринимателя. Безусловно, вы имеете моральное право в трудный момент обратиться к партнеру с просьбой о помощи, но не стоит ожидать, что в его лице вы получите сильного кризис-менеджера или резервный источник финансирования. Раньше, привлекая партнера в свой бизнес, я думал, что тем самым делаю свою компанию сильнее, поскольку у меня будет дополнительный ресурс в любой непредвиденной ситуации. Опыт показывает, что это не совсем так. Хотя партнеры, по идее, должны быть кровно заинтересованы в спасении бизнеса, на практике роли людей с наступлением кризиса не меняются. Менеджер, получивший небольшой пакет акций в награду за свою работу, в большинстве случаев сохраняет менталитет наемного управленца, поэтому в кризисной ситуации вряд ли превзойдет других сотрудников в изобретательности и самопожертвовании. С большей вероятностью он будет нервничать и жалеть о том, что капитализация бизнеса снизилась, а не бороться за компанию так, как боролся бы за собственное имущество.
Мои уроки
1. Кризис дает возможность выявить «паразитов» и «хищников» и немедленно избавиться от них, невзирая на прошлые заслуги и профессионализм этих сотрудников.
2. Во время кризиса оценивать топ-менеджера нужно исключительно по делам — поступкам, продуктивности, финансовым результатам.
3. Нужно увольнять топ-менеджера, без которого сейчас можно обойтись, даже если вы высоко цените его профессионализм.
4. Можно мотивировать топ-менеджеров, предложив им щедрую долю от прибыли или долю в компании после преодоления кризисного периода.
5. Роль собственника бизнеса в кризис возрастает.
6. Стоит привлечь внешних управленцев, консультантов, менторов в антикризисные комитеты.
7. Необходимо помнить, что выбор наемного сотрудника — продавать свой труд. Не стоит рассчитывать, что в кризис положение дел изменится, потому что это нужно владельцу бизнеса или компании.
Природа наемных сотрудников
Быть наемным сотрудником — это жизненный выбор, психологическая склонность. Наемные сотрудники могут с удовольствием работать в вашей компании, благодаря их усилиям вы можете разбогатеть, но это не делает их вашими партнерами. Почему? Очевидно, потому, что они не берут на себя ответственность за выживание компании и ее доходы. Им не принципиально, получаете вы прибыль или нет — главное, чтобы зарплата была вовремя.
Я допустил серьезную ошибку: охотно делился со своими сотрудниками прибылью в периоды процветания и пытался разделить с ними убытки в кризисные времена.
А вот партнерские отношения с сотрудниками я ошибкой не считаю. Рано или поздно сотрудник, работавший по найму, может созреть для предпринимательства (такие примеры я уже приводил и буду приводить еще). Ошибка заключалась в том, что я применял подобный подход в одностороннем порядке, не согласовывая его с сотрудниками. Естественно, от предложения получить часть прибыли никто не отказывался, а убытки неизменно становились моей личной проблемой.
Дело, конечно, в неадекватности моих ожиданий. Сотрудники вели себя совершенно нормально — в полном соответствии со своей природой. И обижаться на них за это не стоит.
Наемные сотрудники и кризис
В предыдущей главе я говорил о классификации сотрудников, согласно которой они делятся на «овец», «паразитов», «хищников» и «хозяев». И мой подход остается неизменным по отношению к сотрудникам всех уровней — избавляться от «паразитов» и «хищников» по мере того, как они проявляют себя, и поддерживать «хозяев».
Кроме того, я ранжирую сотрудников по уровню профессионализма и рыночному спросу на их услуги. Есть категория высокопрофессиональных специалистов, которым найти работу не составляет большого труда — особенно в ситуации, когда компания переживает локальный кризис, а соотношение спроса и предложения на рынке труда существенно не меняется. Обычно
такие люди моментально увольняются при ухудшении любых условий трудоустройства (снижение зарплаты, сокращение объема соцпакета, возросшие требования со стороны работодателя и т.п.).
По сути, эти сотрудники — поставщики услуг, и отношение к ним должно быть соответствующим. Рассчитывать на то, что они будут терпеть тяжелые времена, не стоит. Если вам ценно то, что они делают, необходимо соблюдать все исходные договоренности. В противном случае нужно обсудить изменение условий.
Другим сотрудникам кризис на руку. Они знают, что будут происходить увольнения, появится масса недовольных — но при этом понимают, что у компании все равно останутся ресурсы, на которые можно претендовать. Например,
некоторые сотрудники расценивают увольнение коллег как уникальный шанс для собственного карьерного роста и плетут интриги ради достижения своих целей.
Они готовы критиковать своих коллег и вносить какие-то предложения, чтобы отличиться в глазах работодателя. Они поддержат его на словах, рассчитывая на сохранение зарплаты при общем «урезании пайка» или хотя бы на то, что их не уволят.
Выстраивание отношений с такими сотрудниками может быть довольно трудным делом — прежде всего потому, что их истинная мотивация не всегда понятна.
И когда вы слышите от них какое-то неожиданное предложение, то не можете сообразить, как на него реагировать. Распознать таких сотрудников можно по тому, что их поведение в кризисный период меняется.
Самая неприятная разновидность сотрудников в плане реакции на кризис — нытики.
Эти люди обычно не могут похвастать тем, что приносят большую пользу компании. По каким-то личным причинам они чувствуют себя униженными или неполноценными, страдают, злятся. Весь этот внутренний негатив они подавляли, пока внешняя ситуация была нормальной, но когда для компании-работодателя наступают тяжелые времена, эти люди уже не могут сдерживаться и выплескивают весь свой негатив на окружающих. Причиной жалоб и возмущения становится не кризис — кризис просто открывает двери для бури эмоций.
Сотрудников этого типа я называю «полицаями». Вы наверняка об этом знаете: полицаи, набранные из советских граждан в годы Второй мировой войны, сразу занялись преследованием своих соотечественников. А до войны они были неприметными, не выступали против системы. И лишь с приходом немцев из них полезла накопившаяся ненависть. Нечто аналогичное происходит и в компании, переживающей кризис. «Обиженные», которые прежде не высовывались, начинают распространять слухи, строят мрачные домыслы.
Немало управленцев считает, что недовольные люди в коллективе приносят пользу, поскольку помогают вскрывать недостатки и улучшать работу компании.
Дескать, если нет недовольных, значит, вы окружили себя поддакивающими лизоблюдами. Здесь важно понимать принципиальную разницу. Есть люди, которые критикуют, чтобы сделать компанию лучше. Их критика конструктивна, они обычно что-то предлагают и берут на себя ответственность. Если же человек только жалуется и ничего не предлагает, для меня это служит сигналом: этого сотрудника нужно срочно уволить, чтобы оградить здоровую часть коллектива от его деморализующего влияния. В кризис необходимо реформировать компанию, для этого нужно иметь возможность опираться на людей, а вред от паникера не компенсируется той пользой, которую он приносит на своем рабочем месте. Даже если другие сотрудники его не слушают, вечно ноющий человек отравляет атмосферу, снижает уровень комфорта и даже портит имидж вашей компании.
Имя одного из самых отчаянных нытиков за всю историю Gameland, главного редактора журнала DigitalPhoto Бориса Мурадова, попало в газеты летом 2013 г. Долго тлевшее в нем недовольство привело к волне публичной критики и обвинений в мой адрес и закончилось печально — я вышвырнул его из офиса. Глубоко сожалея о своем срыве (чуть позже я об этом еще расскажу), я больше корю себя за то, что долгое время игнорировал оппозиционный настрой сотрудника по отношению к компании и себе лично. Неконструктивную критику от Мурадова я слышал и раньше — едва ли не на каждом собрании он не упускал случая поворчать, указать на какие-то недостатки, но не предлагал никаких решений. У меня не было сомнений в его нелояльности, но при этом не было и претензий к нему как к специалисту. Я допускал, что найти замену может быть нелегко, и сам нарушил свои же принципы — из уважения к профессиональным заслугам позволил нытику оставаться в компании даже в то время, когда мы вступили в кризис. Цена этой ошибки для меня была десятикратной — журнал в любом случае пришлось бы закрыть, но в дополнение к этому я потратил кучу времени и нервов, получил судимость, был вынужден отменить несколько запланированных поездок.
И, наконец, есть сотрудники, которые не жалуются. Работа, которая устраивала их прежде, в целом продолжает устраивать и в кризис. Трудности они воспринимают с пониманием и не видят повода ни для увольнения, ни для уныния. Можно поздравить себя с такими сотрудниками, а их — с тем, что они успешно прошли проверку кризисом. Именно с такой командой нужно отстраивать бизнес заново.
Отношения с сотрудниками
Возможно, в кризис вашим людям понадобится приобрести новые навыки. Например, вы находитесь в процессе смены парадигмы или сократили количество сотрудников в сервисных подразделениях, но имеете открытые вакансии в других отделах.
Реакция людей на предложение освоить что-то новое, непривычное для них, бывает разной. Одни соглашаются и осваивают, другие отказываются, не проявляют рвения, показывают свою неспособность…
Такие люди, скорее всего, будут для вас потеряны: неготовность или неспособность перестроиться приведет к тому, что они окажутся чужими в компании — и либо поймут это сами, либо вы будете вынуждены им на это указать.
Однако причин спешить с увольнением нет. Если для лояльного, но не готового к переменам сотрудника пока еще есть работа — пусть работает. Я стараюсь не расставаться с такими людьми в пик кризиса. Я сообщаю им, что они могут спокойно поработать еще год, например, пока сохраняется необходимость обслуживания бизнес-процессов в рамках старой, доживающей свой век парадигмы. Человек знает, что его ждет, имеет возможность неспешно искать новую работу — соответственно, есть шанс остаться с ним в добрых отношениях.
С теми же, кто готов меняться вместе с компанией, я обращаюсь как с самым ценным активом, а позже, когда позволяет финансовая ситуация, не забываю их поощрять.
Кризис — время дурных новостей. У владельцев бизнеса и топ-менеджеров постоянно возникает вопрос: какой информацией делиться с сотрудниками? Следует ли проводить политику максимальной открытости или лучше беречь психику людей и не сеять панику? Я придерживаюсь такого правила: если мне известно про серьезное ухудшение ситуации (наступившее или грядущее), а сотрудники об этом еще не знают, то я не сообщаю им о том, на что они не в состоянии повлиять. Я поступаю так по причине, о которой уже говорил: наемные сотрудники — это не партнеры. Они не хотели брать на себя риски, и мы не договаривались о разделении ответственности. Их осведомленность об ухудшении положения дел не сделает ситуацию лучше. Они по-настоящему хотят знать только о том, что будет с ними: уволят ли их, может ли возникнуть задержка зарплаты, предстоит ли переезд в другой офис.
Если же негативная информация уже дошла до сотрудников и вызвала брожение в коллективе, то я описываю ситуацию как есть. При этом я прекрасно понимаю, что мои слова звучат не особенно успокаивающе.
Говоря о возможных последствиях — увольнениях, снижении зарплаты или ее задержке, — я представляю и наиболее пессимистичный сценарий: «Это худшее, что может с нами случиться». И это помогает снять напряжение: сотрудники знают, чего бояться стоит, а чего не стоит.
Ключевым сотрудникам нужно демонстрировать доверие — это значит, что они достойны получать больше информации. Мои последующие действия не окажутся для них сюрпризом, и, кроме того, они могут поучаствовать в принятии антикризисных решений. Хотя на последнее особо рассчитывать не стоит. Если бы люди хотели принимать решения, они делали бы это и в мирное время. Но если этого не происходило, то и в кризис такая способность у них не появится.
C ключевыми сотрудниками я провожу «диагностические» встречи не реже раза в месяц, чтобы быть в курсе того, что у каждого происходит, и при необходимости поддержать в индивидуальном порядке. Как показывает практика, причины для волнений и беспокойства у всех совершенно разные. Часто подобные встречи помогали выявить назревающие проблемы на ранней стадии и предпринять действия для снятия напряжения.