Мотивация сотрудников в кризис

В то время на нашем складе все еще хранились фирменные игры и приставки на сотни тысяч долларов, спрос на которые резко упал.

Полная безнадежность на рынке труда позволила расцвести духу предпринимательства в компании:

люди, прежде получавшие $1000, были мотивированы работать за $100 или даже бесплатно, поскольку у них был шанс чего-то добиться, взяв на себя ответственность. Так, в частности, был запущен один из первых в России интернет-магазинов видеоигр GamePost.ru. Моя сотрудница Алена Скворцова, которой было поручено развивать этот проект, в первый год получала 100% прибыли. К концу года ее доход составлял $2000–3000 в месяц, а я избавился от части складских запасов, получил наличность для расчетов с поставщиками и при практически нулевых инвестициях стал владельцем популярного интернет-магазина. На второй год Алена получала 50% прибыли, а начиная с третьего — 30%. Этого было достаточно, чтобы мотивировать ее заниматься развитием проекта и наращиванием прибыли. Интернет-магазин GamePost.ru, о котором идет речь, просуществовал до 2012 г.

Долги выплатили, как только смогли

Спустя пару лет один из поставщиков, видя, что мы платим слишком медленно, согласился на дисконтирование долга: простил нам 40% обязательств при условии, что мы быстро выплатим оставшуюся сумму. Чтобы сделать это поскорее, я продал свою квартиру в Майами и наш офис. Правда, для продажи офиса была и другая причина — через два года после кризиса компания разрослась настолько, что нам требовалось большее помещение. Мы сняли офис в центре Москвы — его площадь была в три раза больше прежнего.

Кстати, желание поскорее расплатиться с долгами было присуще не только мне.

80% моих покупателей (тех, которые имели задолженность передо мной на момент дефолта), вопреки расхожему мнению о том, что российские предприниматели «кидают» друг друга при каждой удобной возможности, все выплатили, как только смогли.

Конечно, расплачивались они в рублях, и поступающих от них денег все равно не хватило бы для погашения моего долга перед поставщиками, но моя пошатнувшаяся вера в предпринимательское сообщество и Россию начала крепнуть. Забегая вперед, могу сказать, что последний чек своему поставщику из Гонконга я выписал в 2006 г. Миллион долларов мы отдавали восемь лет!

Стратегия выхода из кризиса

Оценивая, как я реагировал на первый серьезный кризис в своей жизни, я удивляюсь тому, что действовал практически безошибочно. Меры, которые я предпринял для спасения бизнеса, я и сейчас, с позиции многолетнего опыта, считаю почти безупречными. Что именно я сделал?

· Быстро расстался с прежней парадигмой и скорректировал деятельность с учетом изменившихся запросов рынка.

· Не допустил утечки денежных средств в критический момент, приостановив выплату зарплаты и кредиторской задолженности.

· Добился реструктуризации долгов перед поставщиками, в то же время прилагая усилия для взыскания дебиторской задолженности.

· Привязал зарплаты ряда сотрудников к генерируемой выручке и инициировал запуск предпринимательских стартапов внутри компании; сформулировал четкие правила распределения прибыли.

· Поставил под жесткий контроль денежный поток и формирование денежной подушки.

Серьезнейшей ошибкой было неумение себя беречь.

Я приносил себя в жертву. И в итоге стресс и переутомление подорвали мое здоровье — этого легче было не допустить, чем после исправлять. Наученный горьким опытом, я во все следующие кризисы старался себя беречь.

Я понял, что если не позабочусь в первую очередь о себе, то у меня не будет ресурсов, чтобы позаботиться о других. Ведь я — главный источник надежды и для своего бизнеса, и для своих сотрудников, и для своей семьи.

Следующий год после кризисного (2000 г.) был для меня и многих других российских предпринимателей временем подъема энтузиазма. Экономика, переориентировавшаяся на замещение импорта, стала меньше зависеть от внешних факторов. Работать приходилось больше, жить мы стали беднее, но была радость от того, что теперь мы живем не в долг, а на деньги, которые сами заработали. Мы преодолевали зависимость от Запада, который нас предал.

Мои уроки

1. Кризис — резкое изменение внешних условий. Он меняет как бизнес, так и отношения между людьми.

2. Следует немедленно расставаться с людьми, которые вас не ценят и ведут себя недостаточно лояльно и порядочно. Думать о них, тратить свои душевные силы — расточительно.

3. Владелец бизнеса — важнейший ресурс компании, залог ее сохранения и преобразования. Забота о себе как о важном ресурсе — главный приоритет предпринимателя.

4. Кризис превращает лучших сотрудников компании во внутренних предпринимателей.

Новый кризис

В этой книге я не придерживаюсь хронологии, поскольку все описываемые в ней события важны лишь в качестве примеров кризисных ситуаций и путей выхода из них. О кризисе 1998 г. я рассказал более подробно по той причине, что в моей предпринимательской карьере это было первое столь серьезное испытание — и самое болезненное из всех.

В следующее десятилетие мой бизнес рос, и кульминацией этого роста стало слияние с крупнейшим конкурентом — издательским домом Mediasign. Сделка состоялась в середине августа 2008 г., за считаные недели до краха американского инвестиционного банка LehmanBrothers, спровоцировавшего панику на рынках и ударившего по российской экономике.

Я ждал этого удара, хотя не мог точно предсказать, как и когда мировой кризис проявится в нашей стране и повлияет на мой бизнес.

У нас был составлен план действий из 20 пунктов и имелся запас наличных, чтобы переждать возможную «жопу». Но я допускал вероятность как падения, так и роста, поэтому подготовка к кризису шла параллельно со слиянием с ИД Mediasign.

Я не занимал исключительно оборонительную позицию в том числе и потому, что сделка финансировалась инвестиционными фондами. Это означало, что я не рисковал собственными деньгами, а просто получал меньшую долю в более крупной компании. Меня это полностью устраивало. Я понимал, что за счет масштаба мы можем оптимизировать операционные издержки. В этом я оказался прав, но ошибся в другом.

Я ожидал, что в лице финансовых инвесторов (которые, кстати, не разделяли мою озабоченность надвигающимся кризисом и были уверены, что Россию он не затронет) получу партнеров, которые будут поддерживать меня в любой ситуации.

В реальности получилось иначе — когда капитализация компании упала, инвесторы были разочарованы, и управленческие команды несколько раз сменились.

Бóльшая часть инвесторов не собиралась помогать предпринимателям в кризис — у них были другие приоритеты. Это в итоге послужило причиной нашего расставания.

Инвесторы думают иначе, нежели предприниматели.

Никто не заменит предпринимателя, не возьмет на себя ответственность по выводу компании из кризиса. Спасать бизнес — задача владельца.

Слияние во время кризиса

В момент слияния в нашей компании работало 500 человек, мы издавали 32 журнала, управляли 40 сайтами и одним телеканалом. В штате было много специалистов, функции которых дублировались, поэтому мы без ущерба для бизнеса могли сократить человек сто и добиться большей эффективности объединенной компании. Но с учетом снижения доходов и закрытия нескольких проектов, ставших убыточными, к декабрю мы сократили около 250 сотрудников. Видя, как ухудшение экономической ситуации отразилось на выручке, я был готов пойти на еще более жесткие меры ради недопущения убытков. Я предлагал инвесторам и топ-менеджерам трансформировать компанию: сделать ее совсем маленькой, сосредоточиться на нескольких наиболее прибыльных проектах или даже полностью приостановить деятельность на год, заморозив наличность на период максимальной неопределенности. Эти решения не были поддержаны, и я стал искать компромисс: сокращал расходы чуть больше и чуть раньше, чем это было действительно необходимо.

В процессе слияния мы провели детальный внутренний аудит обеих компаний, и это сильно облегчило сокращение издержек в кризис. Мы измерили ценность сотрудников для компании, оценили текущее состояние и перспективы каждого проекта, устроили тотальную проверку всех статей расходов, заново провели тендеры с поставщиками.

Под сокращение попали в первую очередь люди, влияние которых на цепочку создания прибыли было непонятным или не поддавалось измерению. Одновременно с этим мы хватались за любую возможность извлечения выгоды.

Некоторые из должников, чья платежеспособность была подорвана, рассчитывались бартером — и мы охотно на это соглашались. Целый год в нашем офисе проходила распродажа товаров, полученных от клиентов в обмен на оказанные нами услуги.

Чьи интересы выше?

Мне, безусловно, было неудобно перед инвесторами за то, что компания, в которую они вложились, буквально за несколько месяцев стала стоить намного меньше.

Я осознал, что если компания растет десять лет, это не значит, что она будет расти и дальше.

И даже сто лет непрерывного роста не дают повода усматривать в этом закономерность и рассчитывать на рост в будущем.

В то время я ставил интересы инвесторов выше своих.

Пусть моей вины в снижении капитализации компании не было, я делал все возможное, чтобы сократить потери, — в том числе предоставил компании значительную часть своих личных сбережений в качестве кредита на пополнение оборотных средств.

Снижение зарплаты, которое затронуло большинство сотрудников, коснулось и меня, и других топ-менеджеров — мы стали получать на 30% меньше.

Общаясь с инвесторами уже после наступления кризиса, я заметил в их поведении неожиданную для меня перемену. Анализируя ситуацию, я пришел к выводу, что у предпринимателей часто бывает неверное представление об инвесторах и их роли, что и приводит к конфликтам.

Прежде всего нужно понимать, что профессиональные инвесторы распоряжаются деньгами других людей, и не просто деньгами, а капиталами. Главный приоритет для инвестора — не потерять деньги (естественно, речь не о венчурных инвестициях, сейчас я говорю о частных капиталовложениях).

Страх потерять деньги плохо совмещается с духом предпринимательства, где риски и провалы — обычное дело на пути к успеху.

Наименее склонны к предпринимательскому мышлению сотрудники инвестфондов, работающие за зарплату. В моем понимании они даже не будут инвесторами, поскольку не вкладывают собственных денег. Наемные специалисты не обязательно заботятся об интересах своих клиентов (владельцев капиталов). В основном, как и любые другие наемные сотрудники, они заинтересованы в том, чтобы не запятнать свою карьеру каким-либо неудачным решением. Поэтому смелых шагов от таких сотрудников ждать не стоит — для них лучше бездействовать, чем ошибиться. Когда наступает кризис, у большинства сотрудников инвестфондов начинается паника. Они понимают, что в ближайшие годы им не светит сделать особо выгодные вложения, а руководство, скорее всего, будет пенять им на то, что стоимость активов, в которые они инвестировали, снизилась. Любой инвестор понимает, что потеря части стоимости компании — это нормальное явление в рыночной экономике. Но всем хочется рапортовать только об успехах.

Конфликт между предпринимателями и инвесторами в подавляющем большинстве случаев основан не на личных претензиях, а на ошибочных ожиданиях.

Предприниматель, компания которого попала в кризис, испытывает стресс и нуждается в поддержке. Он наивно полагает, что инвестор, вложившийся в его компанию, — партнер, согласившийся разделить не только прибыль, но и риски. Для инвестора и в самом деле было бы логично поддержать предпринимателя, ведь именно на нем держится компания, и сохранность инвестиций зависит от того, справится ли владелец бизнеса с вызовами кризисного периода. Но на практике часто происходит обратное: инвестор (или сотрудник инвестфонда) не облегчает, а усложняет жизнь предпринимателя. В 90% случаев реакция инвесторов на внешний или внутренний кризис будет такой: упреки, претензии, давление.

«Развод» с инвестором

Мне понадобился месяц, чтобы понять: несколько моих инвесторов в большей мере сосредоточены на рисках, чем на созидательном развитии. Когда я отчетливо это осознал, то решил, что нам не по пути — пришла пора расставаться. Оставалось только договориться об условиях, на которых я выкуплю долю в компании. И тут

у кризиса есть свои плюсы: когда стоимость компании снижается, полный контроль над ней вернуть гораздо проще. Если денег на выкуп компании у вас в этот момент нет, лучше продать свою долю.

В любом случае, сохранять отношения с инвесторами, которые разочаровались в проекте и проецируют на предпринимателя свое разочарование, — наименее конструктивный путь выхода из кризиса.

Внутренние конфликты и разногласия способны разрушить компанию, поэтому лучше получить деньги, пока это еще возможно.

Возвращаясь к вопросу обманутых ожиданий, хочу подчеркнуть, что работа инвестора — давать деньги.

Не стоит ожидать, что инвестор активно вовлечется в процесс управления компанией. Если повезло найти инвестора, который разбирается в бизнесе, — это огромный плюс, но я все же рассматриваю это как приятное дополнение к главной функции инвестора, а не одну из его обязанностей.

Мне доводилось слышать жалобы предпринимателей на то, что инвестор, вложившийся в компанию, «не работает». Следует понимать, что инвесторов, которые способны не только вложить деньги, но и обеспечить их сохранность и рост дальнейшими умелыми действиями, очень мало. Собственно, инвесторам как раз и нужны предприниматели для того, чтобы проделывать с деньгами то, что сами они не умеют.

Чем различаются инвесторы

Мне доводилось сотрудничать с инвесторами из разных стран: скандинавской компанией, которая управляет семейным капиталом, российской компанией, вкладывающей деньги американских владельцев, а также японской компанией с японскими же деньгами.

Когда я впервые был готов привлечь инвестора, я проинструктировал своего инвестбанкира исключить из круга рассматриваемых англосаксонские компании. Мне казалось, что они идеологически не близки моему бизнесу, не настроены на сотрудничество. В итоге нам удалось привлечь именно такого инвестора, о котором я мечтал, — скандинавскую компанию, ценности которой были нам близки. Мы легко находили общий язык, но скандинавские партнеры были не склонны к риску и при первых же трудностях предпочли продать свою долю.

Со вторым инвестором (в моей системе он классифицируется как «англосаксонский», поскольку

деньги были американскими, и принципы управления ими, соответственно, тоже) диалог получался сугубо информативным.

Эффективность бизнеса была единственным критерием, который определял отношение инвестора ко мне. Если бизнес процветает — я молодец, а если начались трудности, показатели ухудшились — стало быть, я лох. Такие инвесторы больше заботятся о себе и готовы пренебречь интересами предпринимателя. Если у них будет законная возможность отнять у вас бизнес или собственность, они ей непременно воспользуются. Ничего личного — они просто спасают свои деньги.

Японские инвесторы оказались потрясающими партнерами.

Они очень осторожны, поэтому могут принимать решение несколько лет. Но когда решение принято, ценность партнерства уже не обсуждается. Если партнер ведет себя порядочно, то даже плохие результаты бизнеса не становятся поводом для осуждения и разрыва отношений. Японский инвестор готов пройти с предпринимателем через все трудности. О таком инвесторе можно только мечтать!

Мои уроки

1. В кризис стоимость компании снижается, а значит, наступает благоприятный момент выкупить ее по выгодной цене.

2. Нужно нанимать сильных инвестиционных адвокатов, не жалея денег. Обязанность предпринимателя — защищать свои интересы (как финансовые, так и влияние на корпоративные решения).

3. Принимая инвестиции, нужно заранее позаботиться о том, чтобы обеспечить полный контроль над компанией. Задействовать специальные инструменты — ограничение права голоса на совете директоров и вмешательства в оперативное управление.

4. Стоит заранее отложить деньги на обратный выкуп своей доли в случае несовпадения интересов с инвестором.

5. У инвесторов (как финансовых, так и нефинансовых) разнообразные интересы и свои парадигмы. Совпадение интересов в докризисное время, которое и привело к партнерству, не означает совпадения ваших взглядов на бизнес и стратегию после кризиса. Не следует рассматривать инвесторов как партнеров, цели и задачи которых совпадают с вашими.

Изменение спроса

В 1991 г., когда я начал ездить в Китай, на российском рынке был тотальный дефицит всего. Помимо того что спрос на товары повседневного спроса не удовлетворялся, в стране вообще не были представлены многие вещи, давно ставшие привычными на мировом рынке. Это время предоставляло предпринимателям уникальную возможность: можно было как насыщать рынок базовыми товарами, так и формировать новые ниши, знакомить потребителей с товарами мирового класса. Вспомните феноменальные очереди в первый McDonald’s, открывшийся в Москве в 1990 г. Что такого особенного предлагал американский фастфуд? Мясо и хлеб — основные ингредиенты «Биг Мака» — не вызывали особого ажиотажа. А возможность приобщиться к западному образу жизни значила очень много.

В этой парадигме рынка я построил розничную торговлю, импортируя новые, не успевшие стать обыденными товары — видеоигры. Спустя несколько лет игры стали массовым увлечением, и парадигма изменилась. Теперь люди хотели тратить на игры поменьше, и мне нужно было решать, что делать дальше — либо завалить рынок дешевыми приставками, либо ориентироваться на элитарных геймеров, желающих покупать оригинальную продукцию. В любом случае, я уже не имел возможности поразить кого-то новизной и уникальностью своего предложения.

Был и третий путь — сделать для широкой аудитории, увлеченной играми, медийный продукт. Последнее оказалось наиболее выгодным, и я без сожаления ушел из ретейла.

Кризис 1998 г. привел к очередному сдвигу парадигмы на потребительском рынке. Доходы населения резко снизились, и невысокая цена стала главным требованием к массовому продукту. В следующие несколько лет спрос менялся под влиянием нескольких факторов: постепенного роста благосостояния, быстрого развития Интернета и распространения цифровых технологий. Мы к тому времени успели стать специалистами в нишевых медиа и отреагировали на тренд, запустив несколько проектов, рассчитанных на энтузиастов разных мастей — не только геймеров и хакеров, но и любителей гаджетов, автовладельцев и т.п.