Разработка модели управления персоналом
В настоящее время общепризнано, что реинжиниринг невозможен без моделирования исследуемого объекта. При реинжиниринге фактически пересматривается модель бизнеса, т.к. появляются новые способы деятельности предприятия.
Моделирование процессов позволяет временно абстрагироваться от структуры предприятия и сосредоточиться на выполнении его основных функций. При этом модель должна:
– отвечать требованиям формализации процессов;
– выявлять недостатки процессов, влияющие на эффективность;
– содержать изменяющиеся параметры и структурные характеристики процессов.
В модели предприятия целесообразно выделить два вида процессов:
1) продуктовые - множество законченных состыкованных действий, которые в совокупности создают продукцию или услугу;
2) ресурсные - единый воспроизводственный цикл движения конкретного ресурса.
С системных позиций, представляется обоснованным рассматривать персонал в качестве одного из ресурсов предприятия.
Причем важно описать, как этапы жизненного цикла персонала соотносятся с продукцией (услугами). Процессы, связанные с персоналом предприятия, имеют своей целью ресурсное обеспечение бесперебойного и эффективного выполнения соответствующих этапов жизненного цикла продукции (услуги).
Иными словами, использование персонала предприятия - это процесс осуществления деятельности предприятия на каком-либо этапе жизненного цикла выпускаемой им продукции.
Как уже отмечалось выше, организация любого процесса характеризуется типом специализации и может быть технологической или предметной.
С учетом этого целесообразно выделить четыре базовых варианта соотношения ресурсных и продуктовых потоков (процессов), представленных в табл. 30.
Таблица 30 Соотношение ресурсных и продуктовых потоков (процессов)
| Организация ресурсных потоков (процессов) | Организация продуктовых потоков (процессов) | |
| технологическая | предметная | |
| технологическая | вариант 1 | вариант 2 |
| предметная | вариант 3 | вариант 4 |
Модели персонала предприятия в соответствии с выделенными выше вариантами приведены на рис. 38. При этом этапы жизненного цикла персонала обозначены как Fn, этапы жизненного цикла продукта - Фi. Поскольку предприятие может выпускать несколько видов продукции, то в моделях приняты их обозначения как П1, П2, П3.
Взаимосвязь элементов F1, F2, F3, Fm, Fn представляет собой единый процесс воспроизводства персонала предприятия. При этом потребление персонала одновременно означает выполнение какого-нибудь из этапов жизненного цикла продукции, взаимосвязь которых (Ф1, Фk , Фi) обеспечивает устойчивость хозяйственной деятельности предприятия.
Отметим также, что на рис. 38 темным цветом выделены процессы воспроизводства персонала и процессы движения продукции, организованные по предметному принципу.
Рассмотрим отмеченные модели подробнее.
Вариант 1: и ресурсные, и продуктовые процессы организованы по технологическому принципу (например, подготовка кадров осуществляется централизованно для всех этапов жизненного цикла продукции, а использование работников организовано по технологическому принципу).
Вариант 2: ресурсные процессы организованы по технологическому принципу, а продуктовые - по предметному (например, подготовка кадров осуществляется централизованно для всех этапов жизненного цикла продукции, а использование работников организовано по предметному принципу).
Вариант 3: ресурсные процессы организованы по предметному принципу, а продуктовые - по технологическому (например, подготовка кадров осуществляется децентрализовано для конкретного этапа жизненного цикла продукции, а использование работников организовано по технологическому принципу).
Вариант 4: и ресурсные, и продуктовые процессы организованы по предметному принципу (например, подготовка кадров осуществляется децентрализовано для конкретного этапа жизненного цикла продукции, а использование работников организовано по предметному принципу).
При реинжиниринге необходимо различать внешнюю и внутреннюю модели. Применительно к персоналу, внешняя модель описывает окружение предприятия и включает в себя поставщиков рабочей силы, внешние учебные заведения, внешнюю социальную инфраструктуру и т.п.
Иными словами, внешняя модель описывает процессы в сфере персонала предприятия, в которых принимают участие внешние элементы.
Внутренняя модель персонала описывает процессы, в которых принимают участие внутренние элементы самого предприятия. Конечная реинжиниринговая модель предприятия представляет собой единство внешней и внутренней моделей.
На практике базовые варианты соотношений ресурсных и продуктовых процессов в чистом виде встречаются редко. Поэтому наиболее распространены смешанные модели.
3.4.4. Методические рекомендации по реинжинирингу персонала
Несмотря на решение ряда существенных проблем в области управления человеческими ресурсами, проблемы персонала в нынешних условиях актуальны для отечественных предприятий и обусловлены необходимостью дальнейшей их реструктуризации. Обострение противоречий в этой сфере требует применения новых подходов к персоналу. Одним из них, на наш взгляд, призвана стать методология реинжиниринга.
Применение методов реинжиниринга к персоналу предприятия, по нашему мнению, предполагает следующие этапы.
Первый этап.
Первый этап связан с определением основных параметров персонала и связанных с ним узких мест.
Как объект управления персонал предприятия характеризуются:
1) количественными характеристиками - численностью;
2) качественными характеристиками - образовательным и квалификационным уровнем, половозрастным составом и т.п.;
3) процессами воспроизводства - составом этапов жизненного цикла и их длительностью, затратами на них, способом связи их друг с другом.
Обозначим параметры персонала:
- количественные - К;
- качественные - П;
- стоимостные - З;
- длительности этапа жизненного цикла - t.
Тогда основные узкие места, связанные с персоналом, можно классифицировать по четырем укрупненным направлениям:
* меньше/больше (по параметру К);
* хуже/лучше (по параметру П);
* дороже/дешевле (по параметру З);
* медленнее/быстрее, позже/раньше (по параметру t).
С учетом этого, основными целями реинжиниринга персонала могут быть приведение их численности, качественного состава и структуры, затрат на них и режима воспроизводства во времени в соответствие с требованиями внешней среды.
Данные цели тесно взаимосвязаны и должны быть направлены на реализацию целей более высокого уровня, связанных, например, с повышением эффективности собственно бизнес-процессов, а, значит, и улучшением конечных показателей деятельности предприятия.
Наряду с этим необходимо учитывать основные взаимосвязи между перечисленными параметрами К, П, З и t. Они представлены в табл. 31.
Таблица 31 Матрица взаимодействий параметров
| К | П | З | t | |
| К | Количество | Структура (степень качественной однородности) | Средний уровень затрат | Производительность (ресурсоемкость) |
| П | Качественный уровень | Структура затрат | Структура загрузки | |
| З | Затраты | Сроки затрат | ||
| t | Длительность (загрузка) |
Второй этап.
На втором этапе, исходя из системной модели персонала предприятия, важно выделить основные взаимосвязи, определяющие его состояние и динамику.
Рассмотрим реинжиниринговую модель персонала, взяв за основу такие этапы жизненного цикла, как подготовка, набор, собственно потребление персонала (включая использование и оплату труда) и увольнение[19].
Наряду с этим, в модели следует учесть смежные этапы жизненного цикла продукта - снабжение и сбыт. При этом имеется в виду, что этап потребления трудовых ресурсов одновременно означает процесс производства продукта.
В процессе воспроизводства персонала складывается пять основных типов взаимодействий между функциями.
Рассмотрим их применительно к этапу жизненного цикла «потребление персонала»:
1) взаимодействие с другим этапом жизненного цикла персонала на входе (набор – потребление);
2) взаимодействие с другим этапом жизненного цикла персонала на выходе (потребление - увольнение);
3) взаимодействие с этапом жизненного цикла продукта на входе (снабжение - потребление персонала);
4) взаимодействие с этапом жизненного цикла продукта на выходе (потребление персонала - сбыт продукции);
5) взаимодействие между элементами внутри самого этапа жизненного цикла персонала (использование персонала - оплата труда).
Третий этап.
На третьем этапе устанавливается, как собственно методы реинжиниринга влияют на улучшение процессов воспроизводства персонала.
Для этого определяются возможные факторы, влияющие на воспроизводство персонала. Их состав зависит от типов связей функций и групп показателей анализа.
Подобный подход к изменениям процесса воспроизводства персонала, на наш взгляд, позволяет системно подойти к обоснованию управленческих решений, непосредственно или косвенно влияющих на персонал предприятия.
Таким образом, предлагаемый нами алгоритм реинжиниринга персонала предприятия включает в себя следующую последовательность действий:
1. Обосновывается состав показателей, характеризующих процесс воспроизводства персонала.
2. На основе реинжиниринговой модели определяются типы связей между функциями в процессе воспроизводства персонала.
3. В зависимости от групп показателей и типов связей между функциями выделяются факторы процесса воспроизводства персонала.
4. В ходе анализа деятельности конкретного предприятия определяется, какие параметры процесса воспроизводства персонала и в каком направлении надо изменить.
5. Осуществляется подбор методов реинжиниринга, обусловливающих изменение параметров воспроизводства персонала в требуемом направлении.
Предложенный подход носит методический характер и модифицируется по следующим основным направлениям.
Во-первых, можно существенно расширить состав включенных в анализ этапов жизненного цикла как персонала, так и продукта (услуги).
Во-вторых, при анализе можно выделять в каждом этапе жизненного цикла подэтапы, а также увеличить число этих подэтапов.
В-третьих, аналогичный подход может быть применен и по отношению к конкретному этапу жизненного цикла персонала. Например, при анализе процесса набора этот этап жизненного цикла разбивается на отдельные функции (определение потребности, выбор технологии, распространение информации, собеседование и т.п.), а затем исследуются связи между этими функциями.
Маркетинг персонала
В мировой практике управления человеческими ресурсами маркетинг персонала и его инструментарий используется с конца ХХ столетия, а в российской практике управления персоналом эта разновидность маркетинга до настоящего момента не получила должного распространения. Использование маркетинговых механизмов в практике управления человеческими ресурсами тормозится в том числе тем, что во многих компаниях маркетинговый подход обычно применяется не комплексно, а ситуационно. Крайне малое число предприятий рассматривает его в качестве задачи, решаемой службами по работе с кадрами. При этом зачастую функции маркетинга подменяются функциями планирования потребности в персонале и организации рекламных мероприятий. Кроме того, почти всегда подобные меры носят ограниченный временной характер, но не работают на достаточно длительную перспективу.
Маркетинговый подход применительно к сфере управления человеческими ресурсами предполагает два основных направления: маркетинговое управление персоналом организации и управление маркетингом персонала в организации. Оба направления тесно взаимосвязаны друг с другом единым маркетинговым процессом, который представляет собой использование маркетингового подхода применительно к сотрудникам. Данное направление развития подразумевает выстраивание, стимулирование, координирование и интегрирование персонала для эффективного применения корпоративных и функциональных стратегий, с целью удовлетворения потребителя через процесс взаимодействия с мотивированным и клиентоориентированным персоналом.
Для организации, действующей на рынке, основополагающей задачей маркетинга человеческих ресурсов является создание ее привлекательного образа как работодателя. Это позволяет организации получить конкурентные преимущества на рынке труда и привлечь кадровые ресурсы с оптимальными количественными и качественными параметрами.
Решение подобных задач происходит через долговременно ориентированное регулирование привлекательности предприятия в глазах целевых групп потенциальных сотрудников. Позиционирование и создание имиджа организации на рынке труда должно осуществляться постепенно, но неуклонно и целенаправленно.
В случае с маркетингом рабочей силы уместно использовать в достаточной мере разработанный инструментарий общего маркетинга, перенося их в области управления человеческими ресурсами предприятия. Развитие маркетинговых подходов в этой области позволяет повысить конкурентоспособность организаций-работодателей и обеспечить им стабильное положение на рынке труда.
Маркетинг персонала направлен прежде всего на взаимовыгодное удовлетворение потребностей сторон трудовых отношений. Задачу, которая подразумевается при работе с маркетингом персонала, можно сформулировать следующим образом: создание привлекательного образа компании на рынке труда, через, с одной стороны, формирование требований к персоналу, как потенциальному, так и действующему, и, с другой стороны, выявление запросов (требований) к работодателю, предъявляемых потенциальными и штатными сотрудникам. Решение поставленной задачи происходит на основе маркетинговых исследований внешнего и внутреннего рынка труда. При этом обязательно проведение анализа внешних и внутренних факторов, без которого построение эффективной системы маркетинга персонала невозможно.
Требования к персоналу со стороны работодателя формируются в процессе определения потребности организации в кадровых ресурсах. В свою очередь, определение потребности в персонале должно начинаться с последовательной разработки ряда документов. Через них выражается потребность прежде всего в качественных характеристиках человеческих ресурсов, а также определяется содержание труда на каждом рабочем месте. Описание содержания труда является основой для окончательного формирования состава требований к персоналу. Принимая сотрудника на работу, работодатель хочет быть уверенным, что его труд будет иметь определенный результат. Непосредственное измерение результата деятельности сотрудника выражается, как правило, в качестве и своевременности выполнения им своих должностных обязанностей.
Современные условия, в которых происходит любой производственный или управленческий процесс, предъявляют повышенные требования к профессиональной роли, выполняемой каждым сотрудником. Сотрудник организации находится в условиях достаточно жесткой социализации, при которой эффективность его труда находится под воздействием внешних и внутренних связей компании и ее подразделений. В силу этого работодатель предъявляет повышенные требования к профессиональному поведению сотрудников. Окончательные выводы об уровне соответствия таким требованиям могут быть сделаны в ходе периодической деловой оценки штатного персонала, в результате кадрового аудита или его аттестации. Отчасти помочь в решении этой проблемы может испытательный срок при приеме на работу, но его нормативные временные рамки могут оказаться недостаточными для достоверной оценки.
Маркетинг персонала работает на удовлетворение требований обеих сторон трудовых отношений, что означает необходимость изучения тех требований, которые потенциальные сотрудники предъявляют к работодателю. Учет этих требований позволяет компании-работодателю сформулировать либо скорректировать свою кадровую политику таким образом, чтобы создать благоприятный образ на внешнем и внутреннем рынках труда. Следствием этого должно стать повышение эффективности процесса найма и подбора персонала, а также снижение текучести и повышение уровня удовлетворенности трудом у собственных кадров организации. Отсюда возникает необходимость разработки достаточно полного перечня потенциальных запросов к организациям-работодателям, из которых круг возможных соискателей может формировать состав и содержание своих ожиданий и предпочтений.
Организация-работодатель должна проработать вопрос о том, каким образом она сможет выявлять запросы потенциальных и штатных сотрудников. Причем следует рассматривать эти запросы с двух позиций: как существенные относительно конкретной организации и как преобладающие в целом на рынке труда. Выявление таких запросов возможно с помощью инструментария качественных и количественных маркетинговых исследований (статистический анализ, глубинные интервью, опросы, анкетирование и т.п.).
Результатом анализа запросов существующих и потенциальных сотрудников должно стать формирование групп характеристик, на основании которых может быть проведена сегментация рынка труда.
Требования соискателей к потенциальному работодателю являются основой для комплекса персонал-маркетинга. Соискатель должности выступает в данном случае в качестве клиента. Ожидания, выдвигаемые им к потенциальному работодателю, и возможности различных фирм удовлетворять эти требования являются определяющими для принятия им решения о работе и, с другой стороны, являются условием успешности мероприятий по привлечению персонала.
На рынке труда среди соискателей имеются группы, различающиеся, с одной стороны, своим образованием и квалификацией и, с другой стороны, своими потребностями, ценностями и запросами к работодателю. Под таким углом зрения рынок труда становится особенно неоднородным и фрагментированным. Поэтому в данном случае становится целесообразным применить маркетинговую концепцию сегментирования, определения целевых сегментов и позиционирования. По аналогии со сбытовым маркетингом в данном случае мы говорим о сегментировании рынка труда, выборе целевых групп и позиционировании имиджа персонала.
Задачей сегментирования рынка трудаявляется установление различных групп потенциальных сотрудников, отличающихся в своих требованиях к потенциальным работодателям и их восприятии, а также установление целесообразности ведения для отдельных целевых групп специальных стратегий персонал-маркетинга.
По аналогии с производственным маркетингом, можно выделить сегментирование рынка труда по географическому, демографическому, поведенческому и психографическому принципам. Последовательность действий в сегментировании рынка труда может быть следующей. На первом этапе проводится сегментирование рынка по признаку образования и личностным признакам. При таком сегментировании на первом плане находится удовлетворение совершенно четко определенной количественной потребности в персонале. На следующем этапе осуществляется проверка целесообразности разработки отдельных стратегий маркетинга человеческих ресурсов для сформированных групп сообразно различию их запросов и требований. Для каждой из сформированных по образованию или личностным характеристикам целевых групп следует проанализировать, оправдывают ли различия в их запросах дополнительную отдельную сегментацию. Поскольку знание запросов целевых групп, с одной стороны, и имиджа собственной организации и конкуренции на рынке труда, с другой стороны, представляет собой основную предпосылку "клиентоориентированного" персонал-маркетинга, менеджеры по персоналу должны быть в состоянии измерить запросы для различных целевых групп.
Результатом исследования запросов является построение профиля требований целевой группы. На основании его могут быть сделаны заключения, какие признаки более, а какие менее важны для конкретной целевой группы. На основе важности признаков в профиле можно выделить так называемые критические и дифференцирующие факторы. Критические факторы - те, которые являются самыми важными. Их недостаточную развитость у компании вряд ли можно будет компенсировать другими условиями. Например, слабость фактора "социально-психологический климат" в большинстве случаев не компенсируется высоким уровнем показателя "доход".
Сравнение запросов различных целевых групп показывает различие в приоритетах по тем или иным группам требований. Как следствие, работодателем должны быть четко расставлены акценты в кадровой политике по отношению к различным целевым группам. Если фирма удовлетворяет "критическим" запросам инженера, то для экономиста это сочетание будет, скорее всего, неинтересным. Если компания продекларирует, например, многоплановую "социальную политику" и "надежность рабочего места" для всех целевых групп, тем самым потенциально будут привлекаться кандидаты одной из целевых групп, а другие, скорее всего, отсекаться.
Наконец, потенциальные сотрудники в процессе поиска работы сравнивают свои запросы к потенциальному работодателю с имиджем компании. По этой причине, помимо знания самих запросов претендентов, знание имиджа собственной компании и ее конкурентов на рынке труда является важной задачей маркетинга персонала.