Управление человеческими ресурсами как функция менеджмента.
Понятие «стратегия», процесс ее формирования и управления сформировалось относительно недавно. Тем не менее, в данной области экономики и менеджмента существует достаточно большое количество направлений и школ анализа. Еще в 1955 г. П. Друкер в своей работе «Практика управления» подчеркнул значение стратегических решений, к которым, по его мнению, относятся «все решения, касающиеся целей компании и способов их достижения».
Несмотря на наличие множества формулировок термина «стратегия», они содержат ряд общих характеристик:
1. Стратегия связана с длительным горизонтом планирования. Чаще всего она подразумевает долгосрочные цели, принципиально важные и масштабные решения.
2. В рамках стратегии реализуется выбор направления развития компании.
3. Стратегия согласует ресурсы компании и условия среды, в которых она функционирует.
Стратегию можно рассматривать как констатацию того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти и, в общих чертах, как она собирается это сделать. Стратегия определяет направление движения компании с учетом конкретного внешнего окружения с целью создания устойчивого конкурентного преимущества. Основными при этом являются целенаправленные действия, благодаря которым фирма выгодно отличается от своих соперников. Стратегия - это также констатация намерения, определяющего средства для достижения целей, связанного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностям внешнего окружения. Стратегию можно рассматривать как перспективу в процессе определения ключевых стратегических вопросов и факторов успеха, при этом принимаемые стратегические решения должны быть направлены на создание значительного и долгосрочного влияния на поведение и эффективность компании.
Тремя ключевыми концепциями стратегии являются: конкурентное преимущество, отличительные способности и стратегическое соответствие.
Согласно первой концепции, конкурентное преимущество формируется на основе создания предприятием потребительской ценности. Для достижения конкурентного преимущества фирмы выбирают рынки, на которых они отличаются от своих конкурентов и непрерывному совершенствованию своей рыночной позиции. Представителями данной концепции являются Портер и Барни.
В рамках данной концепции была разработана классификация трех типовых стратегий, которые организации могут использовать для достижения конкурентного преимущества, а именно:
1) стратегия инновации;
2) стратегия качества;
3) стратегия лидерства в издержках.
Эти варианты стратегии активно применяются в том числе на уровне функциональных стратегий.
В развитие этой концепции было предложено разграничить конкурентное преимущество, которое соперники могут скопировать, и устойчивое конкурентное преимущество, недоступное для копирования конкурентами. Этот отличительный признак лежит в основе другой концепции – концепции отличительных способностей. В числе авторов, разрабатывавших данную концепцию, стоит назвать Кэя, Куинна, Хэмела, Прахалада и др.
Отличительными называются те способности, имитация которых конкурентами либо невозможна в принципе, либо крайне затруднительна. Воспроизводимые способности можно купить на рынке или создать внутри любой компании, обладающей достаточной базой управленческих умений и навыков, настойчивостью и финансовыми ресурсами. Большинство технических способностей воспроизводимы. Прахалад и Хэмел, в развитие данной идеи, предположили, что конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе формируется на основе формирования компанией «ключевых компетенций», превосходящих компетенции конкурентов, а также за счет более быстрой, чем у них, обучаемости и более эффективного применения полученных знаний.
Отличительные способности, или ключевые компетенции, описывают способность компании к специализации или производству уникального продукта. Ими обозначается то, что компания умеет делать лучше своих конкурентов. Если компания знает, каковы се отличительные способности, она может сфокусироваться на их использовании и развитии, не расходуя усилий в менее выгодных направлениях.
Согласно концепции стратегического соответствия, чтобы усилить конкурентное преимущество, компания должна соотносить свои ресурсы и способности с возможностями внешнего окружения.
Взгляд на стратегию с позиции ресурсов заключается в том, что стратегическая способность компании зависит от ее ресурсной способности. Теоретики стратегии ресурсной базы утверждают, что устойчивое конкурентное преимущество формируется путем приобретения и эффективного использования совокупности отличительных ресурсов, которые конкуренты не в состоянии скопировать.
Под стратегической способностью понимается способность компании разрабатывать и реализовывать стратегии, которые позволяют достичь конкурентного преимущества. Другими словами, это способность выбирать наиболее подходящее видение, формулировать реалистичные намерения, точно соотносить ресурсы с возможностями и умело разрабатывать и реализовывать стратегические планы.
Формулирование корпоративной стратегии можно определить как процесс развития целевой ориентации. Его часто описывают как логический, пошаговый процесс. На практике формулирование стратегии не всегда является рациональным и линейным процессом, каким его пытаются представить отдельные теоретики и практики управления.
Теоретически процесс формулирования стратегии состоит из следующих шагов:
1. Определение миссии.
2. Определение целей.
3. Проведение сканирования внутренней и внешней среды компании для выявления ее внутренних сильных и слабых сторон
и внешних возможностей и угроз.
4. Анализ текущих стратегий для определения их релевантности в
свете оценки внутренней и внешней ситуаций.
5. Выявление отличительных способностей компании в свете
предыдущего анализа.
6. Формулирование ключевых стратегических вопросов, вытекающих из предшествующего анализа.
7. Разработка корпоративной и функциональной стратегий, направленных на достижение целей компании и конкурентного
преимущества, с учетом ключевых стратегических вопросов.
8. Подготовка консолидированных стратегических планов для
реализации стратегии.
9. Реализация стратегии.
10. Мониторинг и контроль за ходом выполнения принятых стратегий или разработка новых при необходимости.
Эта модель процесса формулирования стратегии включает процессы итерации и обратной связи, а все составляющие ее виды деятельности подходят любому процессу формулирования стратегии. Тем не менее, эта модель является, по сути, линейной и детерминистской - каждый шаг логически вытекает из предыдущего и полностью обусловлен ходом событий, что существенно отличается от реальности формулирования стратегии.
Трудность заключается в том, что стратегии часто базируются на спорном предположении, что будущее похоже на прошлое. Формулирование стратегии не всегда является рациональным и непрерывным процессом, Стратегия может быть намеренно планируемой и тогда она отражает намерения менеджеров высшего звена, например, «атаковать и завоевать новый рынок», но так происходит не всегда. Стратегия, согласно альтернативным точкам зрения, является эволюционным процессом.
Концепция стратегии и ее основные характеристики активизируются в процессе стратегического менеджмента. Последний рассматривается как непрерывный процесс, который теоретически должен состоять из последовательных действий: формулирование стратегии, стратегическое планирование, реализация, пересмотр и коррекция стратегии; однако на практике, как уже говорилось выше, этот процесс редко осуществляется в таком логическом порядке.
Стратегический менеджмент предполагает нацеленность менеджеров на достижение результатов в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Несмотря на то, что менеджеры осознают необходимость как для себя, так и для компании эффективно работать в настоящем, чтобы преуспеть в будущем, на практике они имеют дело с более широким кругом актуальных вопросов, для решения которых ими вырабатываются общие направления, что помогает им достичь долгосрочных целей.
Стратегический менеджмент воплощает в себе одновременно и цель и средство. Как цель он описывает видение будущего компании через несколько лет. Как средство он показывает, какими способами это видение будет материализовано. Стратегический менеджмент, таким образом, выполняет роль стратегического видения, генерируя и уточняя идеи о желаемом будущем компании. Одновременно стратегический менеджмент обладает и эмпирическим характером, поскольку менеджеры принимают практические решения в процессе реализации целей компании.
Делая акцент на выработке организационной миссии и стратегии, стратегический менеджмент, тем не менее, уделяет значительное внимание ресурсному потенциалу, необходимому для обеспечения успешной деятельности компании. Не нужно забывать, что стратегия - это средство для создания дополнительной ценности.
Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предназначением организации (миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей.
Соотношение понятий «миссия», «стратегия», «политика» и «направления деятельности» показано в табл. 9.
Таблица 9 Соотношение понятий
«миссия», «стратегия», «политика» и «направления деятельности».
| Термины | Определения | Примеры |
| "Миссия" | Причина существования организации, ее основные ценности и идеалы | Предоставление высокого качества продуктов и услуг, соблюдение мировых стандартов |
| "Стратегия" | Долговременные цели организации и концептуальные подходы к их применению | Стратегия управления человеческими ресурсами. Стратегия диверсификации производства. Ценовая стратегия. Стратегия управления качеством. |
| "Политика" | Более детализированные подходы к основным компонентам стратегии, важнейшие принципы и правила поведения бизнеса. | Кадровая политика. Политика финансирования новых проектов. |
| "Направления деятельности" | Конкретные шаги и действия, направленные на реализацию стратегии и политики организации | Программы подбора и обучения персонала, организация рекламы услуг |
Стратегия развития организации показывает, к чему стремятся и чего надеются достигнуть руководители высшего звена организации в течение длительного периода времени. Причем разработка и реализация стратегии являются не только, как это обычно принято считать, ответственностью руководителей соответствующих подразделений.
Например, рассмотрим финансовую службу и службу управления персоналом. Их функциональные обязанности, на первый взгляд, лежат в разных плоскостях. В большинстве случаев они действуют самостоятельно: руководители кадровой службы отвечают за формирование и развитие кадрового потенциала компании, тогда как руководители финансовых служб управляют деньгами и отвечают за финансовый результат. В действительности же от эффективного взаимодействия и взаимопонимания руководителей этих отделов зависят общие результаты работы предприятия. Таким образом, все менеджеры должны нести ответственность за реализацию не только стратегии вверенного им участка работы, но и других видов стратегии, без осуществления которых невозможно будет осуществить общую стратегию и миссию организации в целом.
Рассмотренные выше особенности стратегии и стратегического менеджмента в определенной мере могут быть применены к процессу управления человеческими ресурсами как составной части стратегического менеджмента компании. Стратегия управления человеческими ресурсами (УЧР) является неотъемлемой частью общей стратегии организации. Она разрабатывается с учетом перспектив развития предприятия и имеет своей целью поддержку реализации ее стратегических целей и задач. Вместе с тем современная теория и практика предполагают непосредственное влияние стратегии управления персоналом на интегральную стратегию. Современные компании могут вносить коррективы в свою стратегию, если, например, те или иные направления ее развития отрицательно скажутся на здоровье и удовлетворенности работников, перспективах их карьерного роста.
Стратегия управления человеческими ресурсами непосредственно имеет дело с такими кадровыми решениями, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации с целью достижения ее стратегических целей.
Наличие в организации стратегии управления человеческими ресурсами означает, что:
· привлечение работников, их использование и развитие осуществляются целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией и стратегическими целями развития организации; руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления человеческими ресурсами;
· существует взаимосвязь между стратегией развития человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами, а также различных компонентов внутри самой стратегии управления человеческими ресурсами;
· организация думает как об удовлетворенности покупателей и клиентов, так и об удовлетворенности своих собственных сотрудников (внутренних клиентов), что в конечном итоге непременно положительно скажется на удовлетворенности внешних клиентов.
В табл. 10 даются классификация и характеристика основных групп факторов, оказывающих влияние на стратегию управления человеческими ресурсами.
Таблица 10. Основные факторы, определяющие стратегию управления человеческими ресурсами
| Факторы | Характеристики |
| Стратегия организации | · инновационная стратегия; · стратегия минимизации затрат; · стратегия улучшения качества |
| Жизненный цикл организации | · становление; · рост; · зрелость; · сокращение и реорганизация производства |
| Размер организации | · крупные; · средние; · малые |
| Окружающая среда | · обеспечение ресурсами (скудная – обильная); · динамичность (подвижная – стабильная); · степень сложности (простая – сложная) |
В зависимости от состояния тех или иных факторов, производится базовый выбор стратегии управления человеческими ресурсами.