Функционированием стратегических альянсов

Процесс управления стратегическими альянсами может включать следующие положения:

1) управление альянсами для достижения конкурентоспособного преимущества;

2) определение и осознание компетентности и навыков фирмы;

3) выбор партнеров с дополнительными навыками и рынками;

4) решение проблем кадрового обеспечения альянса;

5) осознание двойственной роли стратегических альянсов.

Наиболее существенным моментом в процессе формирования и функционирования стратегического альянса является достижение конкурентоспособного преимущества фирм, входящих в него. Необходимо отметить, что тщательно продуманные и организованные стратегические альянсы могут помочь фирмам лучше узнать своих партнеров, что на практике наиболее успешно используется японскими фирмами, которые укрепляют свои конкурентные позиции за счет своих американских и европейских коллег, принимающих их в различные отрасли. Причем, большинство западных фирм, за некоторым исключением, неспособны использовать альянсы, чтобы приобрести новые навыки столь же эффективно, как их японские партнеры. Одна из причин этого явления в том, что старшие партнеры по альянсу зачастую не в состоянии понять, что сотрудничество и конкуренция могут идти рука об руку. Вместе с тем чрезмерная зависимость фирмы от альянса создает проблемы производственных и инженерных разработок, предоставляющих возможности экспериментировать и приобретать как новые, так и базовые навыки и технологии. В свою очередь, базовые навыки фирмы со временем могут морально амортизироваться. Поэтому альянсы помогают возобновить конкурентоспособное преимущество. Причем, прекращая отношения с партнерами в одном виде бизнеса, необходимо не мешать им начать дело в другой сфере или вести дела, которые не оговорены в формальном соглашении.

Первым шагом, который должны предпринять руководители любой фирмы для того, чтобы понять, каким образом стратегический альянс влияет на достижение конкурентоспособного преимущества, становится определение и осознание сути собственной компетентности и навыков. Многочисленные исследования зарубежных авторов сви-

478_________________________________________Раздел II, Реализация стратегии

детельствуют о том, чтобы большинство западных фирм недооценивает важность обоснования собственного набора компетенций и навыков для создания в перспективе новых видов продукции. Вместе с тем исследования К. К. Прохалада и Д. Хамела сущности компетенций показывают, что фирмы хотят убедиться сами, каким образом портфель компетенций противостоит тенденциям в производстве и бизнесе. В настоящее время каждый товар воплощает серию разработок и инвестиций на приобретение навыков, использование которых полностью возможно реализовать лишь в условиях стратегического альянса.

Представление о том, какими навыками фирма должна располагать, может и должно служить для ее руководителей основой как для выбора партнеров по альянсу, так и для определения тех технологий и навыков, в которых она нуждается для обеспечения будущего конкурентоспособного преимущества.

Вторым шагом руководства фирмы для понимания характера связи между конкурентоспособным преимуществом и альянсами должно стать осознание того обстоятельства, что большинство альянсов служит временным интересам их участников. Так, например, большинство альянсов западных фирм было предназначено для того, чтобы существовать до тех пор, пока партнеры по альянсу не получат тех навыков, которые они хотят приобрести. В том случае, когда партнер по альянсу преуспевает в приобретении собственных навыков, остается слишком мало причин для сохранения альянса. Аналогично, вход партнера по альянсу на новый рынок со своим новым товаром однозначно предполагает, что полезность альянса становится для него гораздо меньшей по мере роста своих собственных навыков.

Для того чтобы избежать зависимости от партнеров по альянсу, лучше всего выбрать такого партнера, чьи навыки и рынки являются дополнительными к данной фирме. Фирмы с дополнительными параметрами будут являться лучшими из-за гораздо меньшего потенциала в соревновании между конечными продуктами и/или рынками. В добавлении к этому, фирмы, привносящие дополнительные навыки в альянс, могут обнаружить, что у них появляются многочисленные возможности соединения технологий различных компетенций и уровней, которые способствуют формированию принципиально новых возможностей.

Важным аспектом управления функционированием стратегических альянсов становится разработка подходов к решению их кадровых проблем.

Основной причиной, по которой большинство европейских фирм не способно получить от альянса существенных преимуществ в отли-

Глава 11. Управление стратегическими альянсами: теория и практика...______479

чие от японских фирм, является то обстоятельство, что специалисты европейских фирм не закрепляются на совместных предприятиях альянса на длительный период времени. В свою очередь, японские фирмы считают, что их персонал должен работать в рамках альянса для того, чтобы узнать и применить в своей деятельности ключевые навыки европейских партнеров по альянсу. В том случае, если персонал постоянно меняется, стратегический альянс теряет возможность сформировать критическую массу знаний и навыков. Кроме того, ежедневное функционирование альянса становится неприбыльным для всех его партнеров.

Более того, постоянное изменение штата персонала, работающего в рамках альянса, как правило, приводит к тому, что значительно упрощается процесс «перелива» знаний и навыков от одного партнера к другому. Это обусловлено тем обстоятельством, что менеджеры и технические специалисты, работающие в рамках альянса непродолжительный промежуток времени, часто разглашают важную техническую или проектную информацию, важность которой проявляется в перспективе.

Другой проблемой, которую необходимо решать в процессе образования и дальнейшего функционирования стратегического альянса, это проблема выбора партнера по альянсу.

Зарубежный опыт формирования и дальнейшего функционирования стратегических альянсов свидетельствует, что на практике, несмотря на достаточно ясную логику их обоснования, большинство альянсов оказались неспособными обеспечить те выгоды, которые ожидали при их создании. В связи с этим представляется целесообразным обобщить основные характеристики, которыми может обладать партнер, не подходящий для образования стратегического альянса. В качестве отправных характеристик могут использоваться следующие.

1. В качестве потенциального партнера по стратегическому альянсу не может рассматриваться фирма, которая занимает только слабые конкурентоспособные позиции, в силу чего не может внести соответствующий вклад в альянс. Например, можно привести распад альянса Siemens-KCA после того, когда неконкурентоспособная фирма КСА ушла из сферы компьютерного бизнеса. Другими словами, выбор стратегического партнера должен основываться на оценке компетенций, которыми располагает этот потенциальный партнер по альянсу.

2. В качестве партнера по стратегическому альянсу нельзя выбирать такого, который, образно говоря, может «нанести вам удар

480 ________________________________________Раздел II. Реализация стратегии

в спину». В качестве наглядного примера можно привести соглашение «Acme — Cleveland/Mitsubishi», в котором европейские фирмы пытались «выбить почву из-под ног японского партнера» с тем, чтобы превратиться в полноправного конкурента на рынке. Следовательно, при образовании стратегического альянса любая фирма должна осознавать, что для некоторых партнеров альянс может превратиться в средство «конкуренции с дружественными фирмами».

3. В качестве потенциального партнера по стратегическому альянсу не следует выбирать фирмы, которые рассматривают его как своеобразное средство приобретения производственных навыков и способностей за счет своих партнеров. Так, например, в настоящее время некоторые японские предприниматели, вступая в альянс, рассчитывают именно на заимствование ключевых умений и способностей от своих западноевропейских партнеров для улучшения своего конкурентоспособного преимущества и обеспечения стабильности развития.

4. Стратегический альянс не следует образовывать с таким партнером, который ищет только собственного преобладания на рынке и будет использовать альянс во вред интересам своих партнеров. Вследствие этого в рамках альянса должен обеспечиваться своеобразный баланс власти в отношениях между партнерами. Так, если более сильный партнер по альянсу обеспечивает ресурсами более слабого для усиления его конкурентоспособности, то, как правило, он требует за это определенного контроля над решениями, которые принимает более слабый партнер. В качестве наглядного примера следует привести ситуацию, при которой поставщики фирмы Marcs &Spencer должны работать по ее стандартам.

5. В качестве потенциального партнера по стратегическому альянсу нельзя рассматривать фирму, которая не будет готова четко следовать заключенному соглашению о сотрудничестве. Это особенно важно, поскольку в рамках альянса практически никогда не используются равные уровни обязательств. Так, например, крупная фирма может помещать в совместное предприятие около 1% имеющихся у нее ресурсов, в то время как небольшая фирма — около 95% располагаемых ресурсов. Подобная ситуация может приводить к возникновению конфликтов между партнерами и отвлечению внимания от решения проблем, для решения которых создавался альянс. В этой связи в начале переговоров

Глава 11. Управление стратегическими альянсами: теория и практика...______481^

о создании альянса необходима четкая договоренность партнеров о том, чего им следует ожидать от создания альянса и как оценивать вклад каждого из них в его функционирование. Кроме того, необходимо решить еще один важный вопрос: какова будет система управления стратегическим альянсом? Этот вопрос должен решаться в процессе ведения переговоров о создании стратегического альянса. В настоящее время в управлении стратегическими альянсами преобладает система управления, при которой один из партнеров берет на себя ответственность за деятельность совместных предприятий. Зарубежный опыт свидетельствует о том, что подобная система управления стратегическими альянсами является более эффективной по сравнению с системой совместного управления, которая задерживает принятие управленческих решений.

6. Стратегический альянс не следует создавать с партнером, который не разделяет ваши подходы к предполагаемым результатам его функционирования. Наглядным примером в этом отношении может служить альянс между корпорациями Tiny Metheus и Computer Vision, который распался главным образом из-за недостатка доверия между партнерами.

7. Стратегический альянс нецелесообразно создавать между фирмами, которые имеют разные цели своего функционирования и различные типы организационной культуры, что будет значительно усложнять формирование системы управления единым альянсом. Необходимо отметить, что возникновение недоверия между партнерами по альянсу, о котором говорилось выше, как правило, является результатом существующих различий в системе целей их функционирования и характере организационной культуры. Как считают зарубежные исследователи, неудача альянса Acme Cleveland Multi-Arc была в значительной степени обусловлена различиями в системе целей партнеров и разным характером организационной культуры. Вполне понятно, что проблема «столкновения организационных культур» будет существовать всегда, когда в альянсе принимает участие значительное число фирм. Дальнейшая трудность в функционировании альянса обусловливается тем обстоятельством, что им необходимо управлять достаточно гибко, а нормой большинства бюрократически управляемых родительских корпораций является использование принципа «кнута и пряника». Зарубежные исследования пока-

482_________________________________________Раздел II. Реализация стратегии

зывают, что в настоящее время около 60% альянсов не оправдывают ожиданий в самом начале своей деятельности или пересматривают ранее согласованные цели своей деятельности. 8. В качестве потенциального партнера не следует выбирать фирму, которая только перенимает опыт и навыки своих партнеров, а не старается внести свой вклад в деятельность альянса по достижению новых преимуществ и навыков. Как свидетельствует зарубежный опыт функционирования стратегических альянсов, такого рода политику проводят некоторые японские фирмы. За последние годы они в основном использовали стратегические альянсы для того, чтобы развивать свои собственные навыки и умения для получения конкурентоспособного преимущества.

Зарубежные исследователи, обобщая практический опыт образования и распада стратегических альянсов, сформулировали ряд условий, необходимых для успешного функционирования альянсов [31]:

1) доверительный характер отношений между партнерами по альянсу;

2) заключение соглашения об инвестировании на долгосрочный период времени;

3) взаимозависимость партнеров по стратегическому альянсу, что позволяет сохранять сбалансированность власти внутри его;

4) управляемость связей и контактов, возникающих внутри стратегического альянса;

5) все партнеры в рамках стратегического альянса должны информировать друг друга относительно планов и направлений своей деятельности;

6) разработка специального механизма поддержки функционирования стратегического альянса.

Кроме того, отметим, что неудачи функционирования стратегических альянсов обусловлены недостаточно рациональным мышлением лиц, которые принимают управленческие решения в рамках стратегического альянса.

Вместе с тем при формировании системы управления стратегическими альянсами следует учитывать их двойственный характер, связанный с действием процессов сотрудничества и конкуренции.

Попытка заключить альянс без понимания, каким образом он будет способствовать получению или возобновлению конкурентноспособ-ного преимущества, является общей ошибкой большинства западных фирм, особенно создающих альянсы с японскими партнерами. Стрем-

Глава 11. Управление стратегическими альянсами: теория и практика...______483

ление рассматривать альянсы в качестве средства получения недорогих источников полуфабрикатов или комплектующих изделий, а также избежание инвестиций в приобретение новых производственных навыков и умений, делает их привлекательными для большинства фирм, которые сталкиваются с необходимостью значительных затрат капитала. При этом эти фирмы упускают из вида то обстоятельство, что в большинстве случаев альянсы создаются с намерением обезвредить потенциальных конкурентов. В этой связи одним из основных аспектов управления стратегическими альянсами должна стать разработка своеобразной «защитной» стратегии, которая призвана помочь управленческим работникам каждой фирмы сопоставлять собственную стратегическую уязвимость и стратегические намерения своих партнеров в их совместном сотрудничестве и достижении конкурентоспособного преимущества.

Следовательно, в рамках стратегического альянса сотрудничество между партнерами может перерасти в конкуренцию между ними в целях заимствования друг у друга новых технологий и производственных навыков.

В заключение необходимо отметить, что многие теоретические и практические аспекты создания и функционирования стратегических альянсов остаются до настоящего времени недостаточно разработанными.

Основные выводы

1. Стратегические альянсы представляют собой принципиально новый объект стратегического планирования и управления, появление которого обусловлено изменением характера и способов ведения конкурентной борьбы и достижения конкурентоспособного преимущества. Они характеризуют особый тип сотрудничества фирм (предприятий) и формирование их коалиций, основывающихся на взаимных потребностях.

2. В качестве основных критериев, которые необходимо учитывать при создании стратегических альянсов, могут выступать:

• существование стратегически значимых целей деятельности;

• возможность получения взаимных (но не обязательно равных) выгод участниками стратегического альянса;

• возможность получения выгоды, которая не может быть обеспечена посредством других видов деятельности.

3. Мотивационные факторы, которые необходимо учитывать любой фирме (предприятию) при рассмотрении возможности участия в альянсе, целесообразно отнести к следующим основным областям:

484_________________________________________Раздел II. Реализация стратегии

• возможности получения технологии и (или) производственных способностей (навыков);

• получению доступа к определенным рынкам;

• сокращению финансового риска;

• сокращению политического риска;

• обеспечению конкурентоспособного паритета.

Названные выше мотивационные факторы могут действовать на практике либо изолированно друг от друга, либо в тесном взаимодействии.

4. Характер действия мотивационных факторов на процесс формирования стратегических альянсов в значительной степени определяется комплексом условий окружающей деловой среды. В качестве стандартных типов таких условий можно рассматривать:

• возрастающую стихийность развития окружающей деловой среды;

• радикальные изменения состояния окружающей среды;

• динамичные технологические изменения в различных элементах окружающей среды;

• возрастание вероятности финансовых рисков;

• быстрое изменение экономической конъюнктуры на большинстве рынков;

• резкое усложнение политической ситуации;

• необходимость реализации сложных и крупномасштабных проектов;

• необходимость повышения конкурентоспособности организаций.

5. К настоящему времени на практике четко оформились две наиболее распространенные формы стратегических альянсов:

• альянсы равных партнеров;

• смешанные альянсы (альянсы смешанного типа).

6. При обосновании системы управления стратегическими альянсами исключительно важное значение имеет исследование их жизненного цикла, которое включает пять последовательных стадий: «ухаживание», переговоры, запуск, обслуживание, окончание.

7. Стратегические альянсы рассматриваются в качестве своеобразного средства стратегического развития, которое предусматривает разработку стратегического плана с целью изменения конкурентных позиций фирм, входящих в его состав. Альянсы призваны помочь этим фирмам преобразовать их деятельность и получить доступ к новым источникам технологий и рынкам, приобрести новые навыки и компетенции, освоение которых чрезвычайно трудно для фирм самостоятельно.

Глава 11. Управление стратегическими альянсами: теория и практика...______485

8. Деятельность стратегических альянсов представляет собой дилемму, в которой сотрудничество с партнером может перерасти в конкуренцию с ним с целью заимствования у него новых технологий, навыков и компетенций. Поэтому, образуя стратегический альянс, следует учитывать его двойственную природу.

9. До настоящего времени многие теоретические и практические аспекты создания и функционирования стратегических альянсов остаются недостаточно разработанными и требуют проведения дальнейших исследований.

Ключевые понятия

• Глобальная корпорация

• Система глобального управления

• Стратегический альянс (союз)

• Типы стратегических альянсов

• Критерии формирования стратегических альянсов

• Мотивационные факторы образования стратегических альянсов

• Альянсы равных партнеров

• Смешанные альянсы (альянсы смешанного типа)

• Жизненный цикл стратегического альянса

• Управление стратегическими альянсами

• Условия успешной реализации стратегического альянса

• Двойственная природа стратегического альянса

Вопросы для самопроверки

1. Что вы понимаете под глобальной корпорацией?

2. Какие причины приводят к формированию глобальных корпораций?

3. Что вы вкладываете в понятие «глобальное управление»? В чем его принципиальные особенности?

4. Что такое стратегический альянс (союз)? В чем его отличительные особенности?

5. Какие критерии необходимо учитывать при формировании стратегического альянса?

6. Каковы основные причины образования стратегических альянсов? Раскройте их.

7. Какие типы стратегических альянсов вы можете назвать? Дайте их характеристику.

Раздел II. Реализация стратегии

8. Что из себя представляет жизненный цикл стратегического альянса? Дайте характеристику основных стадий его развития.

9. В чем заключается содержание процесса управления стратегическими альянсами для достижения конкурентноспособного преимущества?

10. С учетом каких факторов необходимо осуществлять выбор партнера по стратегическому альянсу?

11. Назовите основные условия, которые необходимы для успешного функционирования стратегического альянса. Раскройте их содержание.

12. В чем заключается «двойственный характер» стратегического альянса?

Литература

1. AckoffR. L. Concept of Corporate Planning. - NY, Wiley, 1970.

2. AnsoffH. I. Corporate Strategy. — Penguin Books, Middlesex, 1981.

3. Ansoff H. I. Strategies for Diversification / Marketing and Diversification: Long Range Planning. — Bradford University Press, 1971.

4. BausJ. Controlling. - Berlin, 1996.

5. Bayner P., Burman D. F. Developing Strategies for Diversification / Corporate Strategy, Marketing and Diversification. — Bradford University Press, 1971.

6. Becker A. Accounting for «Controlling» in the Theoretical Foundations of Management and Control in German, Business Administration. Department of Business Administration Free University Berlin Paper prepared for Critical Perspectives on Accounting Conference, Baruch College, City University of New York, April 22 - 24,1999.

7. Bomemann H. Controlling heute . — 2 Auflage. — Wiesbaden, Gabler, 1986.

8. Brooke M. Z. International management: A review of strategies and operations. — Hutchinson, London, 1986.

9. Buzzel R. D., Gale В. Т., Sultan R. G. M. Market Share - A Key to Profitability / Harvard Business Review. January - February, 1975.

10. Chandler A. D. Strategy and Structure: A.Chapter in the History of Industrial Enterprises. — Cambridge, Mass, MIT. Press, 1962.

11. Chang Y. N., Campo-Flores F. Business Policy and Strategy, Text and Cases. Good year Publishing Company. — Santa Monica, 1980.

12. Channon D. F. Multinational strategic planning. - NJ.: AMACOM Cop., 1978.

13. Channon D. F. Strategy and Structure in British Industry. Macmillan, 1983.

14. Controlling fundamentals and overhead cost controlling. R/3 System. — Germany, SAP AG, 1994.

15. Cristensen С R., Andrews K. R., Bower 1. L. Business Policy: Text and Cases. Homewood (ill), Irwin., 1960.

16. Dror Y. The Planning Process. - NY, Prentice Hall, 1963.

17. E11isJ., Williams D. Corporate Strategy and Financial Analysis. — Pitman, London, 1993.

18. Edvin A. Murrey, Jr. Mahon, John Mahon. Strategic Alliance: Gateway to the New Europe? Long Range Planning. 1993, N4, с 102-111.

19. Ellis J., Williams D. Corporate Strategy and Financial Analysis. — Pitman, London, 1993.

20. Gerelle Eric G.R., Stark J. Untergrated manufacturing: strategy, planning and implementation //N. J.: Me Graw-Hill, 1998.

21. Greenly G. E. Strategic Management. — Prentice Hall, London, 1989.

22. Johnson G. Strategic change and management process. — NJ, Blackwell, 1989.

23. Jonson G., Scholes K. Exploring Corporate Strategy. An Aproach to Strategic

Management. — Pitman, London, 1992.