Оценка системы управления организации

Распространенным методом оценки деятельности предприятия во многих странах мира являются модели премий в области качества: национальная премия качества Малколма Болдриджа, премия Деминга, модель EFQM (Европейская премия качества); компании применяют методики самооценки Тито Конти, Дженса Далгаарда, Джима Клеммера; стандарты ИСО серии 9000 также предлагают методику самооценки в "Рекомендациях по улучшению деятельности" – ИСО 9004:2000.

Отдавая должное современным подходам к организационной самооценке, их эффективности в стратегиях улучшения качества управленческой деятельности крупных и малых предприятий, следует заметить, что критерии предлагаемых моделей не всегда понятны и могут не вполне адекватно восприниматься российским бизнесом. Отечественные предприниматели еще не готовы полностью оперировать такими категориями, как социальная ответственность, удовлетворение потребителей, процессный подход, прозрачность и открытость. Для этого необходимо укоренение философии качества в сознании менеджеров.

В основе ФМОМ лежат шесть основных функций управления: Прогнозирование/Планирование, Организация, Мотивация, Контроль, Координация и Коммуникация.

Первые пять функций менеджмента соответствуют пяти оценочным критериям модели, и формируют структуру управления, которая, в свою очередь, определяет характер взаимосвязей организации, то есть ее коммуникацию.

Ниже остановимся на содержании каждого критерия.

Прогнозирование/Планирование. Этот критерий затрагивает проблемы определения будущей стратегии. Функция планирования призвана дать ответы на три следующих вопроса:

- Где организация находится сейчас относительно установленных целей и принятой миссии?

- В каком направлении организация намерена развиваться?

- Какими способами организация намерена достигнуть прогнозируемых целей?

Организация (или организовывание) включает деятельность по реализации поставленных задач, формированию рациональной структуры предприятия, обеспечению производственного процесса всеми необходимыми ресурсами: трудовыми, материальными, финансовыми, информационными. Задача руководителя на этом этапе построить бизнес-процесс максимально эффективно.

Мотивация рассматривается как функция управленческой деятельности, направленная на побуждение конкретных работников к действиям, направленным на достижение цели организации через личную заинтересованность.

Контроль является формой постоянно действующей обратной связи, необходимой для своевременной проверки качества бизнес-процесса на каждом его этапе. Правильно налаженная система контроля позволяет повысить эффективность деятельности предприятия, избежать затрат, связанных с устранением дефектов и повысить доверие со стороны потребителей, партнеров, акционеров, общества и других заинтересованных сторон.

Координация, как функция менеджмента чрезвычайно важна для регулирования и постоянной диагностики системы управления. Анализ отклонений в работе и корректировка текущих планов и задач в соответствии с изменяющейся ситуацией – одна из основных задач координации.

Коммуникация – это жизненная энергия деятельности организации, и уровень этой энергии определяется состоянием первых пяти функций. Таким образом, коммуникационный профиль организации отражает общее состояние системы менеджмента организации.

Система оценки

Самооценка по критериям ФМОМ позволяет получить всестороннюю картину своей деятельности и на основе результатов диагностического исследования определить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для улучшений, а также инкорпорировать принцип непрерывного совершенствования в работе.

Оценка системы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ пяти управленческих функций, которые соответственно являются оценочным критериями модели. Каждый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, функциональная модель оценки менеджмента объединяет 25 оценочных категорий. Краткое содержание и структуру критериев ФМОМ отражает табл. 1.

Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации (табл. 2):

Оценка менеджмента проводится не только лицами, принимающими управленческие решения (руководители, менеджеры различных уровней), но и рядовыми работниками, т.е. теми, кто эти решения выполняет. Для получения более объективных данных желательным условием при проведении функциональной оценки менеджмента является участие в опросе порядка 80% руководителей и 50% работников. Самооценка системы менеджмента проводится методом анкетирования.

Т.О., средний балл по каждой из 25 оценочных категорий вычисляется по формуле:

I_СР.n = (I _РУК.n + I _РАБ.n) / 2.

I_КРИТ Общая оценка каждого критерия определяется как сумма средних баллов по оценочным категориям данного критерия (максимум – 20 баллов).

ТМЕОбщая оценка менеджмента определяется как сумма оценок по всем пяти оценочным критериям ФМОМ (максимум – 100 баллов). Характеризует уровень зрелости (развития) менеджмента. в оценочной схеме выделены 5 уровней зрелости менеджмента организации.

Уровень развития системы управления организации определяется общей оценкой текущее состояние менеджмента. В рамках методологии нашей функциональной модели выделены пять уровней развития (зрелости) менеджмента организации (табл. 3).

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму (рис. 3), на которую может быть наложен коммуникационный профиль организации, построенный с учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели (рис. 4). Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления. "Необходимо сохранить лучшее, а остальное изобрести заново" – это одно из любимых выражений Карли Фьорина, президента компании "Хьюлетт-Паккард".

Коммуникационный профиль организации, изображенный на рис. 4, указывает на то, что компания имеет проблемы с мотивацией и контролем, и эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе и совершенствовании.

Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой.

Каждый раз, когда после проведения функциональной оценки предпринимаются корректирующие действия, новый коммуникационный профиль накладывается на предыдущий, с целью определить эффективность улучшений и динамику построения конкурентоспособной системы управления. Таким образом, в рамках функциональной модели на практике реализуется методология постоянного совершенствования Деминга – цикл PDCA (планируй – выполняй – проверяй – действуй).

К_АМДвусторонняя система оценки позволяет определить, насколько представление руководителей о положении дел в организации соответствует мнению работников. Оценка руководителей по каждому из пяти критериев и общая оценка сравниваются с соответствующей оценкой работников и вычисляется К_АМ.

Анализ коэффициента адекватности менеджмента по отдельным оценочным категориям можно проводить с помощью графика.

Для анализа коэффициента адекватности менеджмента применяются 3 зоны адекватности менеджмента:

1) зона адекватной оценки возможностей менеджмента (- 0,1 ≤ 0 ≤ 0,1)

Показатели данной зоны характеризуют адекватное восприятие работников УР, менеджеры и линейный персонал руководствуются одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию организации. Руководители могут эффективно проводить программы совершенствования.

2) зона недооценки возможностей менеджмента (- 1 < - 0,1)

Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские качества менеджеров. Существуют потенциальные возможности для совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность организации выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования.

3) зона переоценки возможностей менеджмента (0,1 < 1)

Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей и работников относительно положения организации. В этом большинство УР могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными. Первоочередными задачами здесь являются:

- выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются максимальные расхождения в оценке;

- установление более тесного контакта с персоналом;

- определение степени удовлетворенности работников;

- укрепление корпоративной культуры.

К_СК Коэффициент согласия в коллективе отражает полярность мнений внутри организации. По каждому показателю рассчитывается дисперсия оценок работников. Анализ ответов работников дает возможность выявить зоны единства и полярности в коллективе. Зона единства находится в рамках значений коэффициента согласия от 0 до 1, зона полярности – между 1 и 4. Составляющие, находящиеся в зоне полярности, требуют первоочередного анализа причин разногласий, иначе любые планы улучшений будут неадекватно восприняты коллективом, а эффект от изменений будет в лучшем случае низким либо отрицательным.

Дальнейший анализ результатов анкетирования предполагает выявление корреляций между коэффициентами адекватности менеджмента и коэффициентами согласия в коллективе. Основной задачей финального этапа самооценки является более точное определение эффективности изменений в той или иной области. Инструментом анализа здесь выступает «матрица возможностей улучшений».

В зависимости от того, в какую из зон попадает точка с координатами (К_СК; К_АМ), определяется степень возможности улучшений по исследуемому показателю. Выделяются 4 зоны анализа:

1) эффективная – результативность программы улучшений высока;

2) рабочая – большая вероятность улучшений деятельности;

3) умеренная – реализация программы улучшений требует детальной подготовки и предварительного анализа коэффициентов;

4) проблемная – разработка и реализация программы улучшений должна начинаться только после глубокого изучения неудовлетворительных показателей К_СК и К_АМ.

Заключение

Разработанная функциональная модель оценки менеджмента (Management Functional Assessment Model – MFAM) адаптирована к российским условиям [1, 4] и позволяет руководителям проанализировать не столько бизнес-процесс, сколько свою деятельность по управлению организацией, выявить сильные и слабые стороны, наметить области первоочередных улучшений, проследить динамику улучшений. Другими словами, предлагаемая модель является инструментом непрерывного совершенствования системы управления.

Функциональная модель оценки менеджмента сейчас находится в стадии разработки и пробного тестирования. В настоящий момент проводится экспериментальная оценка на базе ФМОМ ряда строительных компаний Великобритании. Получаемые практические результаты помогают в калибровке теоретической базы, уточнению содержания критериев и методики оценки. Кроме того, разрабатывается инструментарий для самооценки, основанный на вовлечении работников организации. Прорабатывается отдельная методика применения функциональной модели на малых и средних предприятиях.

Основные определения

Определение	Автор / источник
СИСТЕМА - любое целое, субстрат которого разделим на элементы, имеет структуру.	Губин В.Б.
СИСТЕМА – совокупность подсистем, связанных иерархически.	Игнатьева А.В.
СИСТЕМА (от греч. systema - целое, составленное из частей; соединение) - множество элементов, находящихся в отношенияхи связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство.	Современная энциклопедия
СИСТЕМА – совокупность составляющих единство элементов (подсистем), связей и взаимодействий между ними и внешней средой, образующей присущую данной системе целостность, целенаправленность и качественную определенность.	Блауберг И.В.
УПРАВЛЕНИЕ – элемент, функция организованных систем различной природы (социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ.	Большой Энциклопедический словарь
УПРАВЛЕНИЕ – тип взаимодействия, существующий между 2-мя субъектами, один из которых в этом взаимоотношении находится в позиции субъекта управления, а другой – объекта управления.	Современный толковый словарь
УПРАВЛЕНИЕ – целенаправленное воздействие, согласующее совместную деятельность людей.	Лебедев О.Т.
УПРАВЛЕНИЕ – координирующее начало, формирующее и приводящее в движение ресурсы организации для достижения ей своих целей.	Наумов А.И.
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ – процесс осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ей своих целей.	Виханский О.С.
УПРАВЛЯТЬ – это значит: 1. Предвидеть – изучать будущее и устанавливать программу действий. 2. Организовывать – строить двойной организм предприятия: материальный и социальный. 3. Распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия. 4. Согласовывать – связывать и объединять, сочетать все действия и усилия. 5. Контролировать – наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и распоряжениям.	Анри Файоль
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ – совокупность действий, необходимых для согласования совместной деятельности людей.	Юдин Э.Г.
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ – сложная система, созданная для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимально конечного результата.	Максимцов М.М., Игнатьева А.В.
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ – форма реального воплощения управленческих взаимосвязей.	Наумов А.И.
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ— устройство или набор устройств для манипулирования поведением других устройств или систем. Объектом управления может быть любая динамическая система или её модель.	Современный толковый словарь
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ – система, которая является органичной частью организации и ее действиями осуществляется управление организацией и она не решает задач, отличных от управленческих.	Мухин В.И.
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ – совокупность взаимосвязанных элементов (целей, функций, организационных структур управления, методов управления, кадров управления и др.) и подсистем управления, взаимодействующих между собой и участвующих в том или ином виде в процессе воздействия на объекты управления (управляемую подсистему) для достижения главной, основных и других целей системы.