Отбор персонала для инновационной деятельности

Независимо от типа инноваций их результативность прежде всего определяется уровнем квалификации персонала. Поэтому необходимо отбирать таких ученых и инженеров, которые в наибольшей степени способны выдвигать новые идеи и работать в новых направлениях науки и технологии без постоянного кон­троля инновационных менеджеров. Любознательность, инициа­тиву следует считать важными факторами успешной работы специалиста. Он должен иметь соответствующее образование, интеллектуальные способности выше средних, быть профессио­налом в своей области знаний, уметь использовать свои знания, умения и навыки для достижения намеченных результатов.

Персонал инновационной организации, как правило, прихо­дится подстраивать под небольшие ежегодные изменения порт­феля заказов по мере расширения сферы деятельности организа­ции либо при прекращении некоторых крупных работ или про­грамм. При назначении специалиста на должность определяется уровень его деятельности (менеджер сектора, группы, рядовой на­учный сотрудник или инженер, техник). Это важно как для вы­полнения работ программы, так и для поддержания оптимального социально-психологического климата в организации.

Также следует хорошо продумать соотношение между численностью специалистов и вспомогательного персонала. Оно определяется объемами экспериментальных и теоретических работ, требованиями, предъявляемыми к обслуживанию сложных приборов и оборудования, а также объемом делопроизводства.

После того как определены уровни деятельности, следует внимательно рассмотреть требования к кандидату на каждую должность: к специальным знаниям, квалификации, уроню теоретических и практических навыков. Полезно иметь именное письменное описание таких квалификационно-должностных требований. Оно особенно важно тогда, когда прием кандидатов на должность проводится не тем подразделением, где им предстоит работать. Особого внимания требуют те пун» требований к кандидату на должность, в которых определяется склонность к фундаментальным теоретическим или к проектно-прикладным исследованиям. Подбор кандидатов следует вести с учетом этих факторов.

Объективное решение о выборе может основываться на следующих характеристиках:

• образование кандидата;

• уровень его профессиональных навыков;

• опыт предшествующей работы;

• медицинские характеристики;

• персональные характеристики и личные качества.
Обычно эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются на основе характеристик уже работающего персонала. Уровень образования должен сравниваться с требованиями выполняемой работы. Как правило, работодатели отдают приоритет претендентам с более высоким уровнем образования. От работы характеризуется трудовым стажем и отождествляется с возможностями работника.

Учитывать медицинские характеристики следует в том случае, если выполняемая работа требует определенных физических качеств: остроты зрения, слуха, выносливости и т. п. Если прямой зависимости между конкретной работой и состоянием здоровья нет, то такой критерий отбора в ряде стран считается дискриминирующим.

К важным персональным характеристиками относя возраст, состояние в браке и т. д.

Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, наибольшее значение будут иметь образование и опыт.

Существуют различные методы сбора информации необходимой для отбора: собеседование, испытание, тестирование.

Наиболее широко применяются собеседования, вместе с тем иногда возникают проблемы, которые снижают эффективность собеседований как инструмента бора кадров. Основа этих проблем носит эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате основе первого впечатления без учета сказанного и остальной части собеседования. Желательно, чтобы человек, проводящий собеседование, был хорошо знаком с работой.

Кандидат в своем рассказе должен охватить три области:

1) прошлое (о прежней работе и достижениях);

2) настоящее (мнения, суждения, образ жизни и т. д.);

3) будущее (задачи, намерения, планы).

Испытания должны показать, сколь эффективно кан­дидат сможет выполнять конкретную работу. Один из ви­дов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагае­мой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик (уровень интеллек­та, энергичность, эмоциональную устойчивость, внимание к деталям).

Большое значение в испытаниях имеют различные тес­ты, измеряющие какой-либо показатель человека. На­пример, тест на психомоторные способности позволяет оценить время принятия решений. Тестом на способности быстрых подсчетов Отиса проверяют некоторые умствен­ные действия и способности (способность к счету, пони­мание и др.). По шкале Веклера проверяют, например, словарный запас и др. Иногда применяются тесты, позво­ляющие оценить личные качества и темперамент человека. Одним из известных тестов является тест Роршаха с чер­нильными кляксами. Человеку предлагается ответить, что он видит в этих кляксах. Иногда применяются тесты на честность с применением прибора, регистрирующего из­менения в дыхании, давлении, пульсе, реакции кожи. Че­ловеку задаются нейтральные вопросы (для оценки нор­мального состояния) и вопросы, которые важны для рабо­тодателя.

Во время Второй мировой войны для отбора агентов секретной службы были созданы центры оценки. В цен­трах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Такие центры функционируют в крупных фирмах стран с рыночной экономикой.

Для принятия объективного решения сравнивают ин­формацию, полученную в ходе анализа анкеты, рекомен­дательных писем, проведения собеседований, испытаний и т.д.

Иногда невозможно найти специалистов, полностью соответствующих требованиям, предъявляемым к кандидатам на должность. Там, где такое несоответствие велико, может требоваться пересмотр структуры штатного расписания в зависимости от состава программ для выявления возможности внесения таких изменений, которые позволяют полнее использовать потенциал наиболее способных кандидатов на должность в новых условиях.

Для набора персонала рекомендуется подключать опытных ученых и разработчиков. Они могут участвовать в собеседованиях с кандидатами при приеме на работу выпускников вузов. Кроме того, им полезно налаживать контакты с факультетами вузов, готовящих кадры для интересующей их области исследований.

Следует также позаботиться, чтобы для новых специалистов были предусмотрены определенные статус и функции в организации.

Каким бы предшествующим опытом ни обладал специалист, только что принятый в организацию, он сталкивается с новыми проблемами. Нужно информировать его о задачах и основ направлениях деятельности подразделения, системе научно-технического обслуживания в ресурсах, которыми можно пользоваться специалистам при выполнении программ.

После того как специалист занял свое место в организации, следует позаботиться, чтобы с начала работы оценивался его профессиональный рост. Это часто достигается формальной оценкой результатов работы, в ходе которой определяют способности специалистов выполнять свои функции. Такая оценка проводит­ся раз в год или в полугодие.

В крупных организациях продвижение персонала может вы­звать трудности. Принимая во внимание, что свое продвижение специалист воспринимает как важный фактор, определяющий не только его доходы, но и, что еще важнее, положение в орга­низации, следует рассматривать повышение в должности с уче­том следующих соображений:

- предъявляемые требования специалист и его коллеги должны считать справедливыми как в части условий дан­ной организации, так и в части аналогичных должностей в других организациях;

- продвижение должно основываться на беспристрастных, объективных оценках и не зависеть только от мнения не­посредственного начальника специалиста; О достигнутые специалистом результаты, на основе кото­рых происходит продвижение, должны быть связаны с выполнением порученной ему работы. Например, спе­циалиста, выполнившего ответственную работу програм­мы, нельзя оценивать по качеству подготовленных им научных отчетов;

- при решении вопроса о повышении в должности неиз­менно учитывать организационную структуру подразделе­ния. Однако следует помнить, что часто специалисты приносят больше пользы, работая в одиночку либо с не­большой группой. Необходимо поэтому предусмотреть для более продуктивных специалистов высокие должно­сти, позволяющие им работать самостоятельно. Имеется много систем оценки для продвижения специали­стов, в которых учитываются приведенные соображения. Одна из наиболее простых и эффективных — оценка специалиста экспертной комиссией. В нее входят наиболее авторитетные специалисты организации. Комиссия детально изучает деятель­ность специалиста, мнение о .нем менеджеров разных уровней, его реакцию на оценку и сообщает о своем решении высшему менеджменту организации.

Выпускники вузов — основной контингент лиц, принимае­мых в инновационное подразделение. Их долго нужно учить, прежде чем они начнут давать отдачу, максимально используя свои возможности. Работа с персоналом, приводящая к полному использованию их потенциала, крайне важна для повыше качества работы подразделения.

Подготовка специалистов для работы по инновационным программам.

Существует три направления улучшения работы с персоналом:

- повышение качества их работы как специалистов, а возможно, и как инженеров-практиков, внедряющих в программу результаты своих работ. Это расширяет кругозор и повышает ценность специалиста;

- развитие всех конкретных междисциплинарных исследований, например проектирование материалов с заданными свойствами, представляющих особый интерес;

- развитие управленческих навыков специалистов для подготовки в перспективе к назначению их на более высокие должности.

При проведении фундаментальных или поисковых исследований специалист растет наиболее быстро, когда работает с более опытными коллегами. Начинающий специалист должен только работать под началом опытного специалиста в обстановке взаимного уважения, но и расширять свои научные контакты, регулярно встречаясь с представителями научных центров университетов и других организаций.

Подготовка специалистов для работы по инновационным программам до сих пор не получила достаточного развития. Это заставляет предпринимать меры по организации подготовки, таких специалистов в процессе работы путем организации циклов лекций, что позволит заполнить пробелы в их образовании. Следует использовать также возможность посещения специальных курсов повышения квалификации менеджеров.

Большой результат в решении практических проблем достигается там, где разрабатываются инновации на стыке дисциплин.

Однако проблема подготовки соответствующего персонала представляется достаточно сложной.

Возможно, что наиболее эффективный способ решения проблемы — создание проблемных коллективов из представителей различных дисциплин. Практика показала, что сотрудничество специалистов разного профиля, работающих разрозненно в удаленных друг от друга подразделениях, неэффективно. Подготовка специалистов в качестве кандидатов на должности менеджеров — важный аспект деятельности инновационной организации. Подготовка и выдвижение на эти должности ее же специалистов предпочтительнее, чем приглашение их со сторо­ны. Такая подготовка начинается с оценки способностей канди­датов выполнять более ответственные функции, стремления принимать на себя их выполнение. Для кандидатов создают ус­ловия, в которых они могут расширить опыт административной работы. Следует также с самого начала детально знакомить бу­дущих менеджеров инновационных подразделений с финанси­рованием инноваций, так как финансы — крайне ограниченный ресурс, определяющий масштабы исследований и разработок.

Крупные инновационные организации имеют, как правило, иерархическую организационную структуру. Однако можно об­ратить внимание на то, что развиваются новые структуры, ради­кально отличающиеся от традиционных. Основными особенно­стями таких новых структур являются:

- широкое участие специалистов в принятии решений (в отличие от централизованных структур);

- непосредственное общение в группе, а не выпуск регла­ментирующих инструкций;

- взаимное доверие, а не распорядительство как интегри­рующая сила организации;

- непосредственный менеджер - помощник при внутри-групповом и межгрупповом общении, а не представитель власти.

Организация, базирующаяся на подобных отношениях, харак­теризуется как «органичная». При рассмотрении организации этого типа формируются следующие черты творческого коллектива:

- творческое решение проблем связано с большим риском, часто носит неустойчивый и непредсказуемый характер;

- люди творческого типа обычно целиком отдаются своей работе, вникают в суть решаемых проблем, не теряя из виду перспективы и масштабов;

- восприимчивы к любым идеям, правильно их оценивают, предпочитают свободные непланируемые исследования, которые можно быстро прекратить и перейти к поиску новых альтернатив, идей, анализу рекомендаций и мне­ний самых разных лиц и организаций; переходят к решению конкретных проблем медленнее, чем лица с меньшими творческими способностями;

- не склонны к конформизму, ставят под сомнение мнение авторитетов, предложенные решения проблем.

Очевидно, наиболее характерной чертой специалистов творческого типа является их убежденность в отсутствии авторитетов, страстное желание следовать собственным убеждениям и гипотезам.

Следует отметить, что в любой инновационной организации есть специалисты, выполняющие нетворческие функции, но могут успешно работать и в организациях более жесткого типа. Тем не менее, данные соображения важны для тех организаций в которых стремятся к мотивированию инновационной деятельности, как при подборе персонала, так и при выборе стиля менеджмента творческими специалистами.

Менеджер программы обеспечивает интеграцию основных участников программы. Группа контроля целей программы обес­печивает контроль и согласование целей программы со страте­гическими целями организации. Группа технического контроля отвечает за соответствие технических решений и используемых технологий общепринятым стандартам, стандартам организации и спецификациям контракта. Администратор и офис программы оказывают поддержку менеджеру программы по сбору инфор­мации и выполнению управленческих функций.

Должности основных членов команды программы различа­ются в зависимости от типа программы. Для промышленной программы, например, в ядро команды, кроме менеджера про­граммы, должен входить главный инженер программы, который отвечает за спецификации и качество конечного продукта. Для крупных программ необходимо иметь команду из нескольких инженеров: инженера, отвечающего за спецификацию продукта; инженера, отвечающего за технологию производства, а также специалиста, ответственного за установку, тестирование и опыт­ное производство.

Администратор программы - специалист, отвечающий за все официальное делопроизводство внутри программы, протоколи­рующий вносимые изменения, жалобы и. прочие вопросы, свя­занные с контрактными обязательствами. Часто администратор программы отвечает также за ведение архива программы.

Причины сопротивления изменениям.

Всякое новое рождается в борьбе со старым. Этому учит диалектика. Не являются исключением из этого правила и инно­вационные процессы. Сопротивление нововведениям в организа­ции может проявляться активно и открыто или носить пассивный и скрытый характер. Менеджер предпочел бы открытое сопро­тивление. Тогда он видит и слышит, чем люди недовольны, чего от него хотят и что следует делать по улучшению самого ново­введения. Из всего этого он может сформировать для себя про­грамму организационных действий. Таким образом, сопротивле­ние нововведению можно рассматривать как своеобразную фор­му организационного поведения людей. Иное дело - пассивная или, что хуже, скрытая форма сопротивления. Все вроде бы со­гласны, ничто как будто не вызывает возражений, но нововведе­ния не реализуются, результаты отсутствуют.

Сопротивление персонала нововведениям может быть вы­звано прежде всего такими причинами, как неопределенность, ощущение потерь и убеждением, что перемены не принесут ожи­даемых результатов.

Причины сопротивления переменам

Неопределенность. Возникает, когда человек не информирован о последствиях изменений

Ощущение потерь. Люди считают, что нововведения уменьшат их полно­мочия при принятии решений, ограничивают их формальную или нефор­мальную власть, доступ к информации

Убеждение, что перемены не принесут ожидаемых результатов

Помимо этого причины сопротивления людей нововведе­ниям условно можно разделить еще на несколько групп. К пер­вой причисляют экономические, связанные с потенциальной воз­можностью потерять доход или его источник. Например, работ­ники, занятые на производстве, могут считать, что новшества в технике и технологии приведут к увольнению работников, со­кращению рабочего дня, интенсификации труда, лишению льгот и привилегий.

Вторая группа причин, вызывающих сопротивление персо­нала преобразованиям, - организационные. Это - нежелание ме­нять сложившуюся систему отношений, нарушать существую­щую расстановку сил, опасения за будущую карьеру, судьбу не­формальной организации.

Выделяют также группу социальных причин, обусловли­вающих сопротивление персонала нововведениям. Как указыва­лось ранее, в нововведении принимают участие новаторы (авто­ры идей, проектов), организаторы, планирующие, финансирую­щие разработку и обеспечение внедрения инноваций, и пользова­тели, работающие с нововведениями. От заинтересованности всех участников инновационного процесса зависит фактический эффект реализации новшеств. Интересы их могут сливаться или расходиться. Так, в строительстве при перерастании бригадного подряда в коллективный в положении среднего звена руководи­телей произошли существенные изменения. Прежняя мелкая опе­ка, постоянный контроль за работой бригады с их стороны стали неуместными. К инженерной же подготовке производства, орга­низационному механизму обеспечения работ (особенно снабже­нию) были предъявлены жесткие требования, и в ряде случаев среднее звено болезненно встретило необходимость внедрения нового метода и стало тормозить его распространение.

Та же проблема возникает с источником инициативы ново­введения. В роли инициатора могут выступать работники, дирек­ция или вышестоящие органы. С точки зрения эффективности внедрения лучше, когда инициаторы и пользователи выступают в одном лице. Когда же одни перекладывают свои функции на дру­гих, результаты инновационной деятельности значительно сни­жаются.

К следующей - четвертой - группе причин относят лично­стные, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Речь идет о силе привычки, инертности, бо­язни перед новым, неизведанным. Многие люди с трудом вос­принимают изменение привычного хода событий, а в процессе перемен неизбежно возникают угроза понижения в должности, усиления личной власти руководителя, опасение потери статуса, положения в организации,, уважения в глазах руководства и това­рищей по труду. Изменение объективного положения людей за­трагивает их интересы, отсюда такая важная причина, как сопро­тивление человеческого фактора.

Наконец, выделяют пятую большую группу социально-психологических причин сопротивления инновациям, характер­ных не только для отдельных членов предприятия и их групп, но и персонала организации в целом. Среди этих причин можно на­звать убеждение людей в том, что нововведения ничего хорошего не принесут, планируемые изменения не решают проблем, а лишь умножают их число. Сюда можно отнести: недовольство методами осуществления преобразований, их навязанностью, внезапностью; недоверие к инициаторам перемен; угроза разру­шения существующей организационной структуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремле­ние сохранить «старые», «добрые» порядки и традиции; уверен­ность большинства членов организации в том, что надвигающие­ся перемены - исключительно в интересах руководства.

Усиление сопротивления во многом обусловливают такие обстоятельства, как длительная стабильность коммерческих ре­зультатов, обеспечивающих продолжительное время без допол­нительных затрат удовлетворительное функционирование пред­приятия; закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров; внутренняя текучесть кадров; нездо­ровая внутренняя обстановка; преобладание авторитарных мето­дов руководства.

Сила сопротивления персонала организации внедрению нововведений зависит более всего от степени разрушения сло­жившихся жизненных устоев, принципов и норм, скорости и ин­тенсивности процесса изменений, а также от характера и мас­штабов угрозы смены власти.

Из обзора причин сопротивления персонала нововведения можно сделать некоторые общие выводы.

Сопротивление перестройке - объективное явление, кото­рое порождается стремлением системы к сохранению относи­тельной устойчивости связей. А всякое нововведение по отноше­нию к действующей структуре связей воспринимается как деста­билизирующий фактор.

Сопротивление системы отдельным нововведениям не сле­дует рассматривать только как негативную реакцию. Будучи объ­ективным явлением, такое сопротивление создает необходимые предпосылки для своеобразного «испытания» новой идеи и ее доработки в процессе привязки к конкретным условиям.

Хотя сопротивление внедрению новшеств носит объектив­ный и закономерный характер, его источником является субъек­тивный элемент системы - человек. Поскольку производство представляет собой социальную систему, то субъективный фак­тор в нем имеет решающее значение. Человек может играть как организующую, так и дезорганизующую роль в системе. От же­лания людей трудиться, их заинтересованности, умения и ини­циативности зависит успех установления и реализации новых функций и связей.

Если источником сопротивления нововведению является субъективный элемент системы, то в качестве побудительной основы указанного объективного явления следует рассматривать субъективные мотивы. К их числу прежде всего можно отнести так называемую боязнь нового. Однако эта боязнь имеет объяс­нимые и далеко не одинаковые причины у разных лиц, высту­пающих объектами или участниками инновационного процесса. Как показывают исследования, выявляется несколько групп при­чин, важных для персонала организации.

На первом месте стоит боязнь материальных потерь. Для руководителей в одном ряду с указанным выступает боязнь от­ветственности или утраты существующего должностного статуса. Иногда это связывают с возможной ликвидацией занимаемой должности или ограничением прав, предоставляемых в соответ­ствии с этой должностью.

На втором месте находится такая причина, как страх поте­рять работу.

На третьем - боязнь нового, связанная с ожиданием возрас­тания объема и сложности работ или уровня ответственности.

На четвертом месте - боязнь возможного собственного профессионального несоответствия уровню (сложности) новых задач или проектируемых функций.

На пятом - боязнь утраты каких-то моральных преиму­ществ, авторитета, статуса, возможности принимать решения, наконец, утраты власти. ,

Субъективные мотивы сопротивления новому могут состо­ять и в том, что иногда называют косностью или консерватизмом. Это - нежелание любых перемен, которые могли бы нарушить привычные, пусть даже неэффективные формы работы, связи и т.п. Всякое изменение требует хотя бы относительной активно­сти, которая сама по себе весьма желательна во многих случаях. Консерватизм может проявляться как пассивно, так и в форме активного противодействия.

Итак, основными причинами боязни нового являются: не­информированность, неопределенность и некомпетентность, профессиональная неподготовленность кадров к нововведению.