Формирование портфелей инновационных стратегий

Общая социально-экономическая цель	Инновационные задачи	Структура портфеля инновационных стратегий
Рост масштабов производства     Рост доли на рынке     Стабилизация положения на рынке     Освоение новых рынков	Коренное обновление и увеличение количества единиц производственного оборудования; видов продукции и процессов; внедрение системных инноваций   Повышение технического уровня производства; повышение конкурентоспособности продукции; снижение издержек производства     Поддержание высокого технического уровня производства; повышение конкурентоспособности снижение издержек производства     Разработка дифференцированных продуктов и процессов; научно- техническое обеспечение процессов вывода товара на рынок	Стратегии для предприятий с высоким уровнем развития: опережающей наукоемкости; исследовательского лидерства; радикального опережения Стратегии для предприятий с низким уровнем развития: продуктовой и процессной имитации; лицензионная; вертикального заимствования     Стратегии для предприятий с высоким уровнем развития: технологической связанности; параллельной разработки; исследовательского лидерства; опережающей наукоемкости Стратегии для предприятий с низким уровнем развития: лицензионная; следования за рынком; продуктовой и процессной имитации; технологической связанности   Стратегии для предприятий с высоким уровнем развития: выжидание лидера; следования за рынком; следования жизненному циклу; опережающей наукоемкости Стратегии для предприятий с низким уровнем развития: сохранения технологических позиций; лицензионная; следования за рынком; технологической связанности; вертикального заимствования   Стратегии для предприятий с высоким уровнем развития: стадийного преодоления; исследовательского лидерства; опережающей наукоемкости; радикального опережения Стратегии для предприятий с низким уровнем развития: лицензионная; технологической связанности; следования за рынком

При постановке цели роста масштабов производства может ого­вариваться его уровень. От целевого уровня роста будут зависеть инновационные задачи предприятия. В случае бурного роста (обыч­но принимается значение больше 20% в год) речь должна идти о се­рьезной реконструкции предприятия, расширении или новом стро­ительстве. Инновационные задачи будут связаны с проектировани­ем и приобретением нового оборудования, разработкой новых ви­дов продукции и технологических процессов. Очень высокий (20%) и высокий рост (10%) характерны для периодов вывода на рынок нового продукта и освоения уже созданных и введенных в строй мощностей. Здесь инновационные задачи вытекают из необходимо­сти совершенствовать действующие технологические процессы и модифицировать продукцию, а также делать научно-технические заготовки для будущих периодов. В условиях среднего и малого ро­ста (5% и ниже), как правило, имеется продукт, находящийся в начале стадии зрелости (т.е. в конце стадии роста). В данном случае основной инновационной задачей становится обеспечение совер­шенствования действующих технологических процессов с целью снижения себестоимости, улучшения продукта и подготовки к вы­воду нового продукта на рынок.

Портфель инновационных стратегий формируется под влияни­ем различных факторов инновационного развития. Их уровень оп­ределяется для каждого предприятия в отдельности. Для цели роста масштабов производства применяются различные стратегии при высоком и низком уровне факторов инновационного развития.

При высоком уровне целесообразно применение стратегий опе­режающей наукоемкости, исследовательского лидерства, радикаль­ного опережения, т.е. способствующих интенсивному развитию. Предприятию необходимо вкладывать значительные средства на проведение НИОКР, направленных на завоевание передовых пози­ций в отрасли.

При низком уровне факторов инновационного развития набор стратегий становится другим — преобладающими являются страте­гии продуктовой и процессной имитации, лицензионная, верти­кального заимствования. Это обычно связано с отсутствием на предприятии достаточного научно-технического кадрового потен­циала и опытно-экспериментального производства. Предприятие в данном случае занимает низкую долю на рынке, и его положение характеризуется отсутствием угрозы технологического и функцио­нального замещения.

Рост доли на рынке в некоторой степени определяется ростом масштабов производства. Увеличение рыночной доли должно так­же происходить в семействе взаимосвязанных продуктов и сопро­вождаться вытеснением с рынка конкурентов или более высоким, чем у них, ростом объемов производства. При этом перед предпри­ятием будут стоять такие инновационные задачи, как повышение технического уровня производства, научно-техническое обеспече­ние вывода на рынок продуктов с характеристиками, превосходя­щими характеристики конкурентов. Кроме того, необходимо учесть и задачу разработки инноваций по устойчивому снижению издер­жек производства продукции до более низкого уровня, чем у конку­рентов.

Если ставится цель увеличить долю на рынке при любом уровне факторов инновационного развития предприятия, то должна реали­зовываться стратегия технологической связанности, что позволит концентрировать усилие на родственных продуктах.

Стабилизация положения на рынкево многом предполагает сле­дование жизненному циклу продукции, своевременный вывод про­дуктов на рынок, поддержание на низком уровне себестоимости продукции. Поэтому инновационные задачи в основном связаны с достижением высокого технического уровня продукции и техноло­гий, обеспечением соответствия жизненного цикла продукта цик­лам НИОКР.

Такая постановка общей социально-экономической цели пред­приятия, как при высоком, так и при низком уровне факторов ин­новационного развития, заставляет его применять стратегию следо­вания за рынком, что позволяет удержать завоеванные позиции. При высоком уровне предприятие также отдает предпочтение стра­тегии следования жизненному циклу, опережающей наукоемкости, выжидания лидера. При низком — стратегии сохранения техноло­гических позиций, лицензионной, технологической связанности, вертикального заимствования.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию, т.е. стратегию организации в целом; бизнес-стратегию, т.е. стратегию отдельно­го подразделения организации; функциональную стратегию, т.е. стратегию функциональной зоны.

Примером корпоративной стратегии может служить стра­тегия организации в определенной сфере хозяйствования (кон­кретный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстриро­вать стратегия подразделения по производству бытовых холо­дильников многоотраслевой электротехнической компании. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами, инновационной деятельностью и стратегиями в других областях деятельности.

Таким образом, инновационная стратегия, представляет со­бой функциональную стратегию, подчиняющуюся общекорпора­тивной цели предприятия, и определяет основные направления и приоритеты разработки инноваций.

Основной задачей инновационной стратегии предприятия является определение приоритетных направлений финансирова­ния и обеспечение концентрации результатов на наиболее важ­ных направлениях деятельности.

На инновационную стратегию, как и на стратегию любой организации, влияет ряд факторов, придающих ей специфические свойства. Прежде всего, инновационная стратегия определяется миссией организации. В связи с этим она должна корректиро­ваться в соответствии с пересмотром миссии, что происходит в результате изменения общественных приоритетов и потребно­стей, выражающихся, в первую очередь, через спрос на продук­цию и услуги организации.

С точки зрения инновационного процесса конкуренцию можно подразделить на следующие виды: функциональная, ви­довая, предметная.

Функциональная обусловлена тем, что одну и ту же по­требность можно удовлетворить с помощью различных товаров или услуг; при этом каждая организация стремится разработать новый способ удовлетворения потребности.

Видовая является следствием того, что имеются схожие то­вары, которые удовлетворяют одну и ту же потребность, но от­личаются при этом по отдельным технико-эксплуатационным параметрам.

Предметная возникает на рынке тогда, когда идентичные товары противостоят друг другу как различающиеся по качеству, так и не имеющие этого различия.

Потребительская ценность инновационного товара, как правило, более высока по сравнению с аналогичным, ранее ис­пользуемым. Это обусловливается тем, что инновационный товар позволяет достичь результата при меньших затратах на его изго­товление в сравнении с ранее применяемым товаром. Поэтому цена реализации нового товара обычно бывает ниже его потреби­тельской ценности, и нововведение обретает более высокую кон­курентоспособность.

К существенным факторам нововведений, обеспечивающих конкурентное преимущество организации, можно отнести сле­дующие.

Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы мар­кетинга, производства или доставки и улучшения сопутствующих услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важ­ным нововведениям. Новые отрасли возникают тогда, когда из­менение технологии делает возможным появление нового товара.

Смена лидерства вероятнее всего происходит в тех отраслях, в которых резкое изменение технологии приводит к устареванию знаний и фондов прежних лидеров отрасли. Фирмам, «взросшим» при старой технологий, трудно понять значение новой, только что появившейся, а отреагировать на нее - еще сложнее.

Новые или изменившиеся запросы покупателей. Фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или оказаться не в состоянии отреагировать должным образом пото­му, что для этого необходимо создать новую цепочку ценностей.

Новый сегмент отрасли. Появляется возможность не толь­ко выйти на новую группу покупателей, но и найти более эффек­тивный способ выпуска некоторых видов продукции или новые подходы к определенной группе покупателей.

Изменение стоимости или наличия компонентов производ­ства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки вследствие изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов (таких, как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, средства информатики и др.).

Изменение правительственного регулирования. Стандарты, охрана окружающей среды, торговые ограничения - вот области, предоставляющие огромные возможности для новаций, влеку­щих за собой конкурентное преимущество.

Важным фактором, определяющим инновационную страте­гию, является характер выпускаемой продукции, обусловливаю­щий особенности ее сбыта, послепродажное обслуживание, рын­ки и их границы.

Инновационная стратегия определяется и организационны­ми факторами, среди которых выделяются внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развития про­цессов интеграции и дифференциации.

В немалой степени инновационная стратегия зависит от имеющихся у организации ресурсов - материальных, финансо­вых, информационных, кадровых. Чем они больше, тем мас­штабнее могут быть инвестиции в будущие проекты.

Заметную роль в формировании инновационной стратегии играют потенциал развития организации, совершенствование ее деятельности и расширение масштабов инноваций, рост деловой активности.

Весьма существенными факторами, определяющими инно­вационную стратегию организации, считают культуру и компе­тентность управления.

На инновационную стратегию, кроме перечисленных мо­ментов, влияют также степень риска деятельности организации, уровень подготовки (профессионализм) кадров, зависимость ор­ганизации от внешней среды.