Инновационный менеджмент: сущность, орг. структуры, инновационные стратегии, управление нововведениями в кадровой службе.

Инновационный менеджмент: сущность, орг. структуры, инновационные стратегии, управление нововведениями в кадровой службе.

В современных условиях инновационная деятельность в той или иной степени присуща любому производственному предприятию. Даже если предприятие не является лидером на рынке инноваций, то рано или поздно оно непременно столкнется с необходимостью производить замену морально устаревших технологий и продуктов. Таким образом, вопросы управления инновационной деятельностью являются весьма актуальными. Тем более что такая деятельность является очень сложной, сочетающей в себе разнообразные научные, технические, экономические, социальные, психологические проблемы.

Управление инновационной деятельностью имеет особенности по сравнению с традиционной, рутинной. Прежде всего, это обусловлено наличием научно-исследовательских и проектных работ. Управление научными коллективами и коллективами высокопрофессиональных разработчиков предъявляет специфические требования к менеджеру. Это связано с самим характером научных работ, с социально-психологическими особенностями научных коллективов, с важностью учета личностной составляющей в результате научного труда, с непредсказуемостью этих результатов и т.д. Отсюда следуют отличительные особенности управления научным коллективом в организации рабочего дня, системы мотивации, контроля, коммуникаций, в подборе персонала и формировании трудового коллектива, обучении и повышении квалификации, организации рабочих процессов, использовании того или иного стиля управления.

Другой особенностью инновационной деятельности по сравнению с традиционной является ее рискованность. На любом этапе создания новых потребительских продуктов и образцов техники возможно появление неожидаемых, не видимых ранее проблем, которые могут привести к нарушению сроков, перерасходу ресурсов, к недостижению запланированных целей или даже к закрытию инновационного проекта. Таким образом, от менеджера по инновациям требуется умение стратегически мыслить, творчески решать нестандартные проблемы, находит возможности для мобилизации сил и ресурсов с тем, чтобы довести инновационный процесс до конца и получить положительный результат. Кроме того, инновационная деятельность требует от менеджера умения создать определенную инфраструктуру, без которой невозможно создание нового.

Эти и другие особенности управления инновациями обуславливают выделение инновационного менеджмента в самостоятельную дисциплину, изучение которой поможет сформировать особый тип менеджеров - менеджеры по инновациям.

Инновационный менеджмент – это управление научной, научно-технической, производственной деятельностью и интеллектуальным потенциалом персонала фирмы с целью совершенствования производимого или освоения нового продукта (услуги), а также способов, организации и культуры его производства и на основе этого удовлетворение потребностей общества в конкурентоспособных товарах и услугах.

Инновация — это целенаправленный, интенсивный процесс получения нового прикладного результата, имеющего потенци­альную, достаточно близкую во времени социально-экономическую по­лезность высокой вероятности.

Если рассматривать инновацию как конечный результат, то она должна иметь где-то свое начало, исток, и этим началом является какая-то идея, замысел, изобретение. От этой идеи до ее реализации существует длительный путь, содержащий множество этапов и действий. Этот путь носит название инновационного процесса.

Инновационный процесс - это деятельность, в которой изобретение или предпринимательская идея получают экономическое содержание.

Следует выделить характерные свойства инновации, отличающие ее от простого новшества:

научно-техническая новизна;

производственная применимость;

коммерческая реализуемость.

В соответствии с рекомендациями Руководства Фраскати в России действует следующая классификация научных организа­ций по секторам науки и типам организаций, объединенных по организационным признакам, характеру и специализации выполня­емых работ (табл. 1).

Таблица 1

Бизнес-инкубаторы

Особое место, на наш взгляд, в инновационной инфраструкту­ре занимают бизнес-инкубаторы. В современном мире бизнес-инкубатором принято считать инновационную структуру, имею­щую своей целью поддержку образования и развития новых орга­низаций путем предоставления им площадей для аренды, первона­чального капитала, консультаций и т.п.

Цель функционирования бизнес-инкубаторов – обеспечение эффективной инкубации (выращивания) предпринимателей, создание малых фирм.

Каждый клиент бизнес-инкубатора проходит в своем развитии ряд стадий:

• собеседование;

• тестирование;

• оценку инновационного замысла или бизнес-проекта;

• консультирование и/или составление бизнес-проекта и других документов;

• начало работ по бизнес-проекту;

• освоение бизнес-проекта;

• выход из инкубатора.

Срок пребывания клиента в бизнес-инкубаторе – от 1 до 2,5 лет.

Существует две формы участия в бизнес-инкубаторе – действительная и ассоциативная. Вторая форма в отличие от первойпредусматривает свободное пользование всеми предоставляемымиинкубатором услугами без размещения фирмы непосредственно натерритории бизнес-инкубатора.

Юридической основой взаимоотношений бизнес-инкубатора и его членов является договор, определяющий права и обязанности сторон, финансовые отношения, сроки пребывания клиента в бизнес-инкубаторе. За каждую услугу клиенту выписывается чек. После выхода из бизнес-инкубатора в течение 1,5 – 2 лет финансовая задолженность должна быть погашена. Кроме того, в договоре могут быть предусмотрены отчисления из прибыли в пользу бизнес-инкубатора (как правило, не более 5 %), который предприниматель выплачивает в течение 3 – 5 лет после выхода.

В России сложились три основных модели бизнес-инкубаторов.

Первый тип сформировался при технопарках, где они функционируют как основное ядро. Такие бизнес-инкубаторы действуют на базе наукоемкого производства, высоких технологий.

Второй тип бизнес-инкубаторов ориентирован на предпринимателей, связанных в основном с производством товаров народного потребления, с оказанием различных ремонтных и сервисных услуг.

Третий тип – региональные бизнес-инкубаторы, созданные для решения хозяйственных проблем с учетом региональных приоритетов. Большая роль в их деятельности отводится решению социальных проблем.

Известны случаи объеди­нения нескольких успешно работающих бизнес-инкубаторов в но­вую структуру - технопарк, хотя собственно технопарками часто называют и бизнес-инкубаторы, осуществляющие продвижение к успеху высокотехнологических идей через развитие малых и сред­них форм предпринимательства. Полной терминологической опре­деленности здесь еще нет. В большинстве современных стран, как правило, технопарк представляет собой форму сотрудничества Университетов, крупных научных центров, местных органов управ­ления, промышленных организаций, банковских и коммерческих структур, заинтересованных в социально-экономическом и техно­логическом развитии того или иного региона. Сегодня в мире на­считывается около 500 технопарков, из них 150 в США.

Технопарки.

Технопарк – инновационная организация, главной целью которой является превращение результатов научно-технических работ в новые конкурентоспособные товары и услуги, резкое сокращение инновационного цикла от идеи до товара. Эта цель достигается за счет “инкубации” – выращивания малых и средних инновационных фирм на базе какого-либо вуза или научного учреждения. Для достижения главной цели технопарк решает следующие основные задачи:

• организационное, правовое, информационное, экономическое консультирование и содействие развитию малых инновационных фирм;

• организация служб коллективного пользования для маркетинговой, рекламной, издательской, внешнеэкономической деятельности, лицензирования, сертификации, патентования;

• поиск источников финансирования;

• создание совместных предприятий в различных областях инновационной деятельности;

• проведение выставок, семинаров, конференций;

• подготовка и переподготовка специалистов;

• реализация торговой и посреднической деятельности.

Недостатки и опасности такого вида организации инновационной деятельности:

• опасность превращения технопарка в инкубатор “отходов” вузовской и отраслевой науки;

• опасность превращения технопарка в региональный торговый дом, в случае если будут отсутствовать другие источники финансирования, кроме коммерческих;

• опасность потери управляемости в случае разрастания технопарка.

В России технопарки образуются с 1990 г. По данным 1996 г. их было более 60. Все образовались без государственного вклада и без налоговых льгот. В состав этих технопарков входило более 780 малых инновационных фирм. Работали 10 тыс. человек. Произведено 710 видов наукоемкой продукции. Реализовано 850 инновационных проектов. Объем инновационной деятельности оценивается в 32 млрд руб., в том числе 6,5млрд приходится на внешнеэкономические операции.

Достаточно широко и живо развиваются бизнес-инкубаторы в РФ, где разработана и реализуется программа «Создание и развитие научных и технологических парков». Широкую известность получили технопарки Томска, Санкт-Петербурга, Нижнего Новгорода. Анализ состава учредителей научно-технологических парков показывает, что они объединяют в условиях переходного периода научный потенциал научных организаций, привлекают зарубежных партнеров, органы территориального управления, что позволяет им влиять на формирование региональной научно-технической экономической политики.

В рамках программы создания российских технопарков проводится обучение менеджеров в инвестиционной сфере, смогут исследовать рынок интеллектуальных продуктов, создавать инновационные структуры с учетом потребностей региона.

С целью координации усилий по развитию инновационного бизнеса в 1990 г. создана Ассоциация научно-технологических парков, бизнес-инкубаторов и инновационных центров «Технопарк». При ассоциации учреждены научно-технический совет по информатизации и развитию телекоммуникационной сети «Технопарк», экспертный совет по отбору инновационных программ и наукоемкой продукции фирм технопарков за счет средств федеральных программ. Организован Центр аккредитации технопарков, который должен оценивать и подтверждать достигнутый технопарком уровень развития, его способность к активной инновационной деятельности и возможность эффективного использования целевых кредитов, финансовой и других форм поддержки. Ассоциация «Технопарк» совместно с руководством технопарков подготовила более 150 проектов малых инновационных организаций в рамках Федеральной программы развития малого и среднего предпринимательства России.

Сегодняшняя Россия является по сути технопарковой державой. В ней созданы и действуют около 60 технопарков, примерно такое же количество инкубаторов бизнеса и инновационных центров, не все они состоялись в полной мере, но 30—35% из них уже начали работать. Ежегодно начиная с 1990 г. в России создаются в среднем 8—10 технопарков. Предполагается, что к началу будущего столетия в России будет более 100 технопарков, около200 инкубаторов бизнеса и несколько сотен инновационных центров. В технопарках России создано 8 тыс. рабочих мест. В каждом российском технопарке размещено 22—25 инновационных и сервисных фирм. 12—15 наиболее развитых российских технопарков осуществляют передачу своих разработок не только внутренний рынок, но и на западный. В России закончился вый этап становления и развития технопарков.

Новый этап развития технопарков России связывается не только с количественным их ростом. В этот процесс вовлекают­ся вслед за университетами наукограды, - закрытые города, го­сударственные научные центры. Успешно идет создание технопарков в Северске Томской области, Черноголовке, Дубне, Ша­туре, Пущине, Обнинске, Новосибирском Академгородке. В стадии формирования находится технополис государственного научного центра Курчатовский институт. Создан технопарк кон­версионного типа Астро-Гермес. При поддержке Министерства науки в Санкт-Петербурге создается промышдегокьтехноло-гический парк на базе НПО «Светлана». Здесь предполагается отработать модель совместной деятельности крупного государст­венного научного центра и технопарка, модель функционирова­ния технопарковой зоны отрабатывается на базе Новосибир­ского Академгородка.

Следующий уровень в развитии инновационной структуры, или, точнее, среды, — технополис. Он обычно возникает там, где переплетается деятельность соседей — технопарков.

Бизнес-инкубаторы, технопарки и другие структуры под­держки малых организаций, несмотря на объективные трудности переходного периода, могут создавать благоприятные условия для развития научно-инновационных и технологически ориен­тированных фирм.

Технополисы

Технополисы создаются только решениями центральной власти. Правительственная программа развитиятехнополисов была принята в 1983г. При этом учитывались не только научно-технические и экономические аспекты, но и территориальное расположение, и площадь. Программа предусматривает ряд налоговых льгот, субсидии.

Финансирование технополиса осуществляется следующим образом: 50 % средств на функционирование технополиса выделяется через местную префектуру, 30 % поступает из регионального бюджета, 10 % выделяет правительство, 10 % поступает от ассоциаций, корпораций, частных лиц.

Научно-финансово промышленные группы (НФПГ)

Основной целью создания НФПГ являются интеграция и активизация интеллектуальных, информационных, материально-технических и финансовых ресурсов для развития научно-технического потенциала региона и страны в целом.

Участниками НФПГ могут быть:

• научные и научно-образовательные учреждения;

• финансовые группы, банки;

• региональная администрация;

• промышленные предприятия.

Задачи НФПГ:

• конкурсный отбор инновационных проектов;

• вложение реальных инвестиций в наиболее перспективные инновационные проекты;

• организация совместной производственной и коммерческой деятельности участников НФПГ;

• создание новых рабочих мест, как важнейшая социальная задача;

• финансирование НИОКР.

Принципы работы НФПГ:

• добровольное объединение исполнителей проекта и интеграция их ресурсов на взаимовыгодной основе;

• программно-целевая деятельность;

• многоканальное финансирование проектов;

• максимальная экономическая эффективность.

Фирмы «спин-офф»

Фирмы «спин-офф» это малые инновационные фирмы, которые организуются с целью коммерческого внедрения научно-технических достижений, полученных в ходе выполнения крупных негражданских проектов – военных, космических.

В отличие от венчурных фирм здесь большую роль играет государственный сектор, который служит не только отправной точкой при организации таких фирм, но и оказывает значительную финансовую, организационную, информационную помощь.

Следует отметить, что по оценке организации экономического сотрудничества и развития в настоящее время на долю малых фирм в промышленно развитых странах приходится 10-20 % всех новшеств, хотя доля их в расходах на инновации составляет 4- 5 %.

В целом более 50 % из инновационных малых предприятий занимаются проектированием новой техники, 40 % – разработкой программных средств. Каждое четвертое малое инновационное предприятие осуществляет консультирование в области научно-технической деятельности.

В 1995 – 1996 гг. в отрасли «Наука и научное обслуживание» в России функционировало соответственно 48 и 46 малых инновационных предприятий. Их доля в общем объеме выполненных работ составляла 39,2 и 38,8 %.

Инжиниринговые фирмы

Инжиниринговые фирмы – это своего рода соединительное звено между научными исследованиями и разработками с одной стороны, и между разработками и производством – с другой.

Инжиниринговая деятельность связана:

• с экспертизой и оценкой объектов промышленной интеллектуальной собственности – изобретений, промышленных образцов, ноу-хау с точки зрения их практической реализуемости, коммерческой эффективности;

• с созданием инновационных проектов, направленных на промышленную реализацию научно-технических новшеств;

• с организацией производственных процессов на предприятии, внедряющем новшество.

Инжиниринговые фирмы осуществляют, как консалтинг по вышеперечисленным направлениям, так и выполняют практическую работу.

Основные направления деятельности инжиниринговых фирм:

1) оценка вероятной значимости коммерческой конъюнктуры,
полезной модели, изобретения;

2) техническое прогнозирование инновационной идеи, будущей
технологии научно-технической продукции;

3) доработка нововведения до промышленной реализации;

4) оказание услуг в процессе внедрения объекта разработки;

5) пусконаладочные работы.

Инжиниринговые фирмы, объединяясь в ассоциации, осуще­ствляют координирующие действия в отношении их клиентов, объединяют нужных специалистов и ресурсы для отработки риско­ванных технологий и образуют для этих целей венчурные предпри­ятия.

Подготовка специалистов для работы по инновационным программам.

Существует три направления улучшения работы с персоналом:

- повышение качества их работы как специалистов, а возможно, и как инженеров-практиков, внедряющих в программу результаты своих работ. Это расширяет кругозор и повышает ценность специалиста;

- развитие всех конкретных междисциплинарных исследований, например проектирование материалов с заданными свойствами, представляющих особый интерес;

- развитие управленческих навыков специалистов для подготовки в перспективе к назначению их на более высокие должности.

При проведении фундаментальных или поисковых исследований специалист растет наиболее быстро, когда работает с более опытными коллегами. Начинающий специалист должен только работать под началом опытного специалиста в обстановке взаимного уважения, но и расширять свои научные контакты, регулярно встречаясь с представителями научных центров университетов и других организаций.

Подготовка специалистов для работы по инновационным программам до сих пор не получила достаточного развития. Это заставляет предпринимать меры по организации подготовки, таких специалистов в процессе работы путем организации циклов лекций, что позволит заполнить пробелы в их образовании. Следует использовать также возможность посещения специальных курсов повышения квалификации менеджеров.

Большой результат в решении практических проблем достигается там, где разрабатываются инновации на стыке дисциплин.

Однако проблема подготовки соответствующего персонала представляется достаточно сложной.

Возможно, что наиболее эффективный способ решения проблемы — создание проблемных коллективов из представителей различных дисциплин. Практика показала, что сотрудничество специалистов разного профиля, работающих разрозненно в удаленных друг от друга подразделениях, неэффективно. Подготовка специалистов в качестве кандидатов на должности менеджеров — важный аспект деятельности инновационной организации. Подготовка и выдвижение на эти должности ее же специалистов предпочтительнее, чем приглашение их со сторо­ны. Такая подготовка начинается с оценки способностей канди­датов выполнять более ответственные функции, стремления принимать на себя их выполнение. Для кандидатов создают ус­ловия, в которых они могут расширить опыт административной работы. Следует также с самого начала детально знакомить бу­дущих менеджеров инновационных подразделений с финанси­рованием инноваций, так как финансы — крайне ограниченный ресурс, определяющий масштабы исследований и разработок.

Крупные инновационные организации имеют, как правило, иерархическую организационную структуру. Однако можно об­ратить внимание на то, что развиваются новые структуры, ради­кально отличающиеся от традиционных. Основными особенно­стями таких новых структур являются:

- широкое участие специалистов в принятии решений (в отличие от централизованных структур);

- непосредственное общение в группе, а не выпуск регла­ментирующих инструкций;

- взаимное доверие, а не распорядительство как интегри­рующая сила организации;

- непосредственный менеджер - помощник при внутри-групповом и межгрупповом общении, а не представитель власти.

Организация, базирующаяся на подобных отношениях, харак­теризуется как «органичная». При рассмотрении организации этого типа формируются следующие черты творческого коллектива:

- творческое решение проблем связано с большим риском, часто носит неустойчивый и непредсказуемый характер;

- люди творческого типа обычно целиком отдаются своей работе, вникают в суть решаемых проблем, не теряя из виду перспективы и масштабов;

- восприимчивы к любым идеям, правильно их оценивают, предпочитают свободные непланируемые исследования, которые можно быстро прекратить и перейти к поиску новых альтернатив, идей, анализу рекомендаций и мне­ний самых разных лиц и организаций; переходят к решению конкретных проблем медленнее, чем лица с меньшими творческими способностями;

- не склонны к конформизму, ставят под сомнение мнение авторитетов, предложенные решения проблем.

Очевидно, наиболее характерной чертой специалистов творческого типа является их убежденность в отсутствии авторитетов, страстное желание следовать собственным убеждениям и гипотезам.

Следует отметить, что в любой инновационной организации есть специалисты, выполняющие нетворческие функции, но могут успешно работать и в организациях более жесткого типа. Тем не менее, данные соображения важны для тех организаций в которых стремятся к мотивированию инновационной деятельности, как при подборе персонала, так и при выборе стиля менеджмента творческими специалистами.

Менеджер программы обеспечивает интеграцию основных участников программы. Группа контроля целей программы обес­печивает контроль и согласование целей программы со страте­гическими целями организации. Группа технического контроля отвечает за соответствие технических решений и используемых технологий общепринятым стандартам, стандартам организации и спецификациям контракта. Администратор и офис программы оказывают поддержку менеджеру программы по сбору инфор­мации и выполнению управленческих функций.

Должности основных членов команды программы различа­ются в зависимости от типа программы. Для промышленной программы, например, в ядро команды, кроме менеджера про­граммы, должен входить главный инженер программы, который отвечает за спецификации и качество конечного продукта. Для крупных программ необходимо иметь команду из нескольких инженеров: инженера, отвечающего за спецификацию продукта; инженера, отвечающего за технологию производства, а также специалиста, ответственного за установку, тестирование и опыт­ное производство.

Администратор программы - специалист, отвечающий за все официальное делопроизводство внутри программы, протоколи­рующий вносимые изменения, жалобы и. прочие вопросы, свя­занные с контрактными обязательствами. Часто администратор программы отвечает также за ведение архива программы.

Причины сопротивления изменениям.

Всякое новое рождается в борьбе со старым. Этому учит диалектика. Не являются исключением из этого правила и инно­вационные процессы. Сопротивление нововведениям в организа­ции может проявляться активно и открыто или носить пассивный и скрытый характер. Менеджер предпочел бы открытое сопро­тивление. Тогда он видит и слышит, чем люди недовольны, чего от него хотят и что следует делать по улучшению самого ново­введения. Из всего этого он может сформировать для себя про­грамму организационных действий. Таким образом, сопротивле­ние нововведению можно рассматривать как своеобразную фор­му организационного поведения людей. Иное дело - пассивная или, что хуже, скрытая форма сопротивления. Все вроде бы со­гласны, ничто как будто не вызывает возражений, но нововведе­ния не реализуются, результаты отсутствуют.

Сопротивление персонала нововведениям может быть вы­звано прежде всего такими причинами, как неопределенность, ощущение потерь и убеждением, что перемены не принесут ожи­даемых результатов.

Причины сопротивления переменам

Неопределенность. Возникает, когда человек не информирован о последствиях изменений

Ощущение потерь. Люди считают, что нововведения уменьшат их полно­мочия при принятии решений, ограничивают их формальную или нефор­мальную власть, доступ к информации

Убеждение, что перемены не принесут ожидаемых результатов

Помимо этого причины сопротивления людей нововведе­ниям условно можно разделить еще на несколько групп. К пер­вой причисляют экономические, связанные с потенциальной воз­можностью потерять доход или его источник. Например, работ­ники, занятые на производстве, могут считать, что новшества в технике и технологии приведут к увольнению работников, со­кращению рабочего дня, интенсификации труда, лишению льгот и привилегий.

Вторая группа причин, вызывающих сопротивление персо­нала преобразованиям, - организационные. Это - нежелание ме­нять сложившуюся систему отношений, нарушать существую­щую расстановку сил, опасения за будущую карьеру, судьбу не­формальной организации.

Выделяют также группу социальных причин, обусловли­вающих сопротивление персонала нововведениям. Как указыва­лось ранее, в нововведении принимают участие новаторы (авто­ры идей, проектов), организаторы, планирующие, финансирую­щие разработку и обеспечение внедрения инноваций, и пользова­тели, работающие с нововведениями. От заинтересованности всех участников инновационного процесса зависит фактический эффект реализации новшеств. Интересы их могут сливаться или расходиться. Так, в строительстве при перерастании бригадного подряда в коллективный в положении среднего звена руководи­телей произошли существенные изменения. Прежняя мелкая опе­ка, постоянный контроль за работой бригады с их стороны стали неуместными. К инженерной же подготовке производства, орга­низационному механизму обеспечения работ (особенно снабже­нию) были предъявлены жесткие требования, и в ряде случаев среднее звено болезненно встретило необходимость внедрения нового метода и стало тормозить его распространение.

Та же проблема возникает с источником инициативы ново­введения. В роли инициатора могут выступать работники, дирек­ция или вышестоящие органы. С точки зрения эффективности внедрения лучше, когда инициаторы и пользователи выступают в одном лице. Когда же одни перекладывают свои функции на дру­гих, результаты инновационной деятельности значительно сни­жаются.

К следующей - четвертой - группе причин относят лично­стные, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Речь идет о силе привычки, инертности, бо­язни перед новым, неизведанным. Многие люди с трудом вос­принимают изменение привычного хода событий, а в процессе перемен неизбежно возникают угроза понижения в должности, усиления личной власти руководителя, опасение потери статуса, положения в организации,, уважения в глазах руководства и това­рищей по труду. Изменение объективного положения людей за­трагивает их интересы, отсюда такая важная причина, как сопро­тивление человеческого фактора.

Наконец, выделяют пятую большую группу социально-психологических причин сопротивления инновациям, характер­ных не только для отдельных членов предприятия и их групп, но и персонала организации в целом. Среди этих причин можно на­звать убеждение людей в том, что нововведения ничего хорошего не принесут, планируемые изменения не решают проблем, а лишь умножают их число. Сюда можно отнести: недовольство методами осуществления преобразований, их навязанностью, внезапностью; недоверие к инициаторам перемен; угроза разру­шения существующей организационной структуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремле­ние сохранить «старые», «добрые» порядки и традиции; уверен­ность большинства членов организации в том, что надвигающие­ся перемены - исключительно в интересах руководства.

Усиление сопротивления во многом обусловливают такие обстоятельства, как длительная стабильность коммерческих ре­зультатов, обеспечивающих продолжительное время без допол­нительных затрат удовлетворительное функционирование пред­приятия; закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров; внутренняя текучесть кадров; нездо­ровая внутренняя обстановка; преобладание авторитарных мето­дов руководства.

Сила сопротивления персонала организации внедрению нововведений зависит более всего от степени разрушения сло­жившихся жизненных устоев, принципов и норм, скорости и ин­тенсивности процесса изменений, а также от характера и мас­штабов угрозы смены власти.

Из обзора причин сопротивления персонала нововведения можно сделать некоторые общие выводы.

Сопротивление перестройке - объективное явление, кото­рое порождается стремлением системы к сохранению относи­тельной устойчивости связей. А всякое нововведение по отноше­нию к действующей структуре связей воспринимается как деста­билизирующий фактор.

Сопротивление системы отдельным нововведениям не сле­дует рассматривать только как негативную реакцию. Будучи объ­ективным явлением, такое сопротивление создает необходимые предпосылки для своеобразного «испытания» новой идеи и ее доработки в процессе привязки к конкретным условиям.

Хотя сопротивление внедрению новшеств носит объектив­ный и закономерный характер, его источником является субъек­тивный элемент системы - человек. Поскольку производство представляет собой социальную систему, то субъективный фак­тор в нем имеет решающее значение. Человек может играть как организующую, так и дезорганизующую роль в системе. От же­лания людей трудиться, их заинтересованности, умения и ини­циативности зависит успех установления и реализации новых функций и связей.

Если источником сопротивления нововведению является субъективный элемент системы, то в качестве побудительной основы указанного объективного явления следует рассматривать субъективные мотивы. К их числу прежде всего можно отнести так называемую боязнь нового. Однако эта боязнь имеет объяс­нимые и далеко не одинаковые причины у разных лиц, высту­пающих объектами или участниками инновационного процесса. Как показывают исследования, выявляется несколько групп при­чин, важных для персонала организации.

На первом месте стоит боязнь материальных потерь. Для руководителей в одном ряду с указанным выступает боязнь от­ветственности или утраты существующего должностного статуса. Иногда это связывают с возможной ликвидацией занимаемой должности или ограничением прав, предоставляемых в соответ­ствии с этой должностью.

На втором месте находится такая причина, как страх поте­рять работу.

На третьем - боязнь нового, связанная с ожиданием возрас­тания объема и сложности работ или уровня ответственности.

На четвертом месте - боязнь возможного собственного профессионального несоответствия уровню (сложности) новых задач или проектируемых функций.

На пятом - боязнь утраты каких-то моральных преиму­ществ, авторитета, статуса, возможности принимать решения, наконец, утраты власти. ,

Субъективные мотивы сопротивления новому могут состо­ять и в том, что иногда называют косностью или консерватизмом. Это - нежелание любых перемен, которые могли бы нарушить привычные, пусть даже неэффективные формы работы, связи и т.п. Всякое изменение требует хотя бы относительной активно­сти, которая сама по себе весьма желательна во многих случаях. Консерватизм может проявляться как пассивно, так и в форме активного противодействия.

Итак, основными причинами боязни нового являются: не­информированность, неопределенность и некомпетентность, профессиональная неподготовленность кадров к нововведению.

Инновационный менеджмент: сущность, орг. структуры, инновационные стратегии, управление нововведениями в кадровой службе.

В современных условиях инновационная деятельность в той или иной степени присуща любому производственному предприятию. Даже если предприятие не является лидером на рынке инноваций, то рано или поздно оно непременно столкнется с необходимостью производить замену морально устаревших технологий и продуктов. Таким образом, вопросы управления инновационной деятельностью являются весьма актуальными. Тем более что такая деятельность является очень сложной, сочетающей в себе разнообразные научные, технические, экономические, социальные, психологические проблемы.

Управление инновационной деятельностью имеет особенности по сравнению с традиционной, рутинной. Прежде всего, это обусловлено наличием научно-исследовательских и проектных работ. Управление научными коллективами и коллективами высокопрофессиональных разработчиков предъявляет специфические требования к менеджеру. Это связано с самим характером научных работ, с социально-психологическими особенностями научных коллективов, с важностью учета личностной составляющей в результате научного труда, с непредсказуемостью этих результатов и т.д. Отсюда следуют отличительные особенности управления научным коллективом в организации рабочего дня, системы мотивации, контроля, коммуникаций, в подборе персонала и формировании трудового коллектива, обучении и повышении квалификации, организации рабочих процессов, использовании того или иного стиля управления.

Другой особенностью инновационной деятельности по сравнению с традиционной является ее рискованность. На любом этапе создания новых потребительских продуктов и образцов техники возможно появление неожидаемых, не видимых ранее проблем, которые могут привести к нарушению сроков, перерасходу ресурсов, к недостижению запланированных целей или даже к закрытию инновационного проекта. Таким образом, от менеджера по инновациям требуется умение стратегически мыслить, творчески решать нестандартные проблемы, находит возможности для мобилизации сил и ресурсов с тем, чтобы довести инновационный процесс до конца и получить положительный результат. Кроме того, инновационная деятельность требует от менеджера умения создать определенную инфраструктуру, без которой невозможно создание нового.

Эти и другие особенности управления инновациями обуславливают выделение инновационного менеджмента в самостоятельную дисциплину, изучение которой поможет сформировать особый тип менеджеров - менеджеры по инновациям.

Инновационный менеджмент – это управление научной, научно-технической, производственной деятельностью и интеллектуальным потенциалом персонала фирмы с целью совершенствования производимого или освоения нового продукта (услуги), а также способов, организации и культуры его про