Виды управленческих стратегий.

Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим

лишь главные.

По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Первые имеют

в качестве объекта один хозяйственный процесс, вторые связаны с несколькими.

По направленности выделяются стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей, и стратегии рационалистическоготипа, сконцентрированные на развитии внутреннего потенциала.

По сфере осуществления стратегии можно классифицировать на финансовые, кадровые, производственные, маркетинговые и проч.

Исходя из содержания говорят о стратегиях функционирования (конкурентных)

и стратегиях развития. Ввиду особой важности остановимся на них подробнее. Конкурентные стратегии обусловливают действия организации на рынке с целью

достижения конкурентных преимуществ. По мнению американского исследователя

М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий.

1. Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует

фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных

затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов, использования дешевого сырья, простых технологий и проч.

Низкий уровень затрат позволяет снижать цены, завоевывать новые рынки, создает

входные барьеры для конкурентов и товаров-заменителей.

Стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является преобладающей, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; покупатели в основном крупные; спрос по цене эластичен; существует мало возможностей диверсификации.

Реализация этой стратегии на практике осложняется:

• инфляцией, удорожающей ресурсы, обесценивающей получаемую прибыль;

• отсутствием сегодня однозначной связи между масштабами деятельности и уровнем издержек;

• сложностью переориентации массового производства из-за его инерционности;

• привлекательностью стратегии для конкурентов, находящих собственные методы

уменьшения затрат;

• частыми изменениями вкусов потребителей, обесценивающими прежние технологии и инвестиции в них.

Поэтому фирмы, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать

изменения ситуации и быть готовыми быстро осуществлять модернизацию производства, вносить коррективы в ассортимент, обеспечивать гибкость рыночного поведения и цен.

2. Стратегия дифференциации связана с производством уникальных видов товаров,

что позволяет устанавливать высокую цену на них. Рост числа модификаций приводит к увеличению затрат, но одновременно и к объему реализации, а следовательно, прибыли, частью которой можно делиться с поставщиками, привязывая их к себе.

Дифференциация уместна, если может осуществляться многими способами, покупателей не удовлетворяет стандартная продукция; они стремятся к эксклюзивности, привязаны к фирме и торговой марке, мало чувствительны к цене, (они имеют существенно различающиеся вкусы и потребности). Все это создает высокие входные барьеры для конкурентов и товаров-заменителей.

Вариантов такой стратегии на практике существует множество. В зависимости от особенностей отрасли объектом дифференциации могут быть ассортимент и качество продукции, дизайн, дополнительные услуги, система продаж, сырье, материалы, ориентация на конкретные нужды потребителя и проч.

Дифференциация может быть горизонтальной, когда цена остается примерно одинаковой

на все виды выпускаемой продукции, и вертикальной, когда они различаются в соответствии с качеством.

Стратегия дифференциации в некотором роде противоречит предыдущей, так как из-за незначительного размера партий выпускаемой продукции полностью нельзя использовать эффект экономии на масштабах производства.

Предпосылками ее внедрения являются широкая известность фирмы, высокое качество продукта, интенсивная работа с потребителями, умелая политика ценообразования.

В то же время у такой стратегии немало слабых мест:

• дифференциация не безгранична;

• покупатель не всегда может должным образом оценить уникальность товара или она окажется мнимой;

• существует опасность снижения привлекательности продукции в результате

изменения системы ценностей, появления импортных или аналогичных товаров и т. д.

Поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

3. Стратегия фокусирования предполагает обслуживание узкого сегмента потребителей

с особыми запросами, где можно достичь конкурентных преимуществ путем реализации одной из описанных выше стратегий или обеих вместе.

Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной

дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникновения в сегмент конкурентов с более низкими издержками.

Стратегия целесообразна, когда существуют лица с особыми запросами, четко выделяющиеся на фоне остальных (например, территориально), а ресурсы фирмы невелики и не позволяют обслуживать большие группы покупателей со стандартными

потребностями.

Считается, что для крупных фирм в целом предпочтительнее придерживаться стратегии дифференциации, для мелких — фокусирования.

Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Она гарантирует фирме

стабильные, хотя и невысокие доходы.

Стратегия предполагает приобретение в новых отраслях объектов для инвестирования

свободных средств; заполнение пробелов в производственной цепочке и укрепление существующих позиций; выход из неперспективных отраслей; продажу неиспользуемого имущества и проч.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному

из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается в перспективе чрезвычайно уязвимой. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению в перспективе прибыльности работы или к тому и другому одновременно.

Если конкурентные стратегии в первую очередь связаны с текущей деятельностью

фирмы, то стратегии развития в качестве объекта имеют ее потенциал и позиции

на рынке (степень охвата и др.).

В настоящее время принято говорить о четырех видах таких стратегий: роста,

умеренного роста, сокращения, комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым фирмам, стремящимся к лидерству в своей области либо принадлежащим к научно-производственной сфере.

Она обеспечивает фирме наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений. Это предполагает высокие темпы развития, измеряемые десятками процентов в год. Такой стратегии следует, например, фирма Microsoft.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных отраслях, например в автомобилестроении. Темпы здесь существенно ниже — несколько процентов в год. Больше и не требуется, ибо рынки в достаточной мере насыщены, а быстрое кардинальное обновление ассортимента, поддерживающее высокий спрос, невозможно.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности используют фирмы, производящие неконкурентоспособную продукцию. В рамках этой стратегии происходит их санация — ликвидация части подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов. Это позволяет избавиться от всего лишнего и обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках. Но чаще всего на практике имеет место комбинированная (селективная) стратегия, включающая в себя в различном сочетании элементы предыдущих.

В ее рамках одни подразделения (рыночные сегменты) фирмы развиваются быстро,

другие — умеренно, третьи стабилизируют свое положение, четвертые сокращают масштабы своей деятельности.

В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала фирмы и ее рыночных позиций. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию хозяйственной жизни.

По характеру поведения на рынке можно выделить три вида стратегий: наступательную,

наступательно-оборонительную (стабилизационную) и оборонительную (стратегию выживания).

Классические наступательные стратегии применяются фирмами, которые обладают для этого реальными возможностями (действительными или потенциальными лидерами). Они чаще всего реализуются через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации.

Прямое инвестирование означает вложение средств в создание или реконструкцию

реальных объектов. Портфельное — в приобретение пакетов акций соответствующих фирм.

Диверсификация может быть:

• вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, т. е. в предыдущее и последующее звенья технологической цепочки;

• горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли (связанная диверсификация), дополнением существующего производственного потенциала;

• конгломератной (несвязанной), которая преследует цель усиления экономической устойчивости компании путем вхождения в новые непрофильные отрасли

и общего увеличения активов.

Кооперация чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении технологий; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и ноу-хау; об организации совместных предприятий.

Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической

и иной экспансии.

Наступательная стратегия позволяет совершить на рынке прорыв и в течение 2—3 лет удерживать лидирующие позиции. Но она сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе рыночной ниши.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях, когда необходимо

исправлять пошатнувшееся положение фирмы. Она предполагает уход из малоперспективных сфер путем продажи неприбыльных предприятий, модернизации и расширения остающихся, совершенствования продукции и услуг. Источником финансирования этих действий являются экономия от рационализации и прибыль от высокоэффективных подразделений.

Наконец, в условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности фирмы на основе жесткой централизации управления ею.

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

33. Сущность и основные этапы развития планирования.

34. Принципы, организация и методы планирования.

35. Перспективные и стратегические планы.

В зависимости от срока действия планы подразделяются на долгосрочные, сред­несрочные, краткосрочные, а по преследуемым целям — на стратегические, такти­ческие и оперативные (хотя грани между ними весьма условны).
Долгосрочные и среднесрочные планы объединяются в категорию перспектив­ных, разрабатываемых на период свыше одного года.В рамках долгосрочных планов (5—10 и более лет) создается концепция развитияфирмы на перспективу. Она предусматривает решение таких проблем, как выборсфер деятельности, направлений диверсификации, новых поколений продукциии услуг, путей сохранения или улучшения позиций на рынке, максимизации при­были; расширение экспорта, развитие НИР, увеличение потенциала (на основе тех­нического перевооружения, реконструкции) и проч.
Долгосрочные планы обычно разрабатываются в виде набора целей, целевыхкомплексных программ, стратегических планов и т. п.Задачи, обозначенные в них преимущественно в качественных положениях,конкретизируются по срокам, ресурсам, исполнителям в среднесрочных планах (со­ставляются от 1 года до 5 лет) в количественных показателях (в том числе финансо­вых).
Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочныхна ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; болееагрегированные — в менее агрегированные.
Речь идет о планах разработки и освоения новых видов продуктов, снижения издер­жек, слияния и поглощения, маркетинга, инвестиций, материально-техническогоснабжения, развития системы управления, создания или ликвидации рабочих мест;о финансовом плане; плане социального развития; плане по труду и проч.
Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы, основывающиеся на экс­траполяции существующих тенденций, исходят из принципиальной неизменностивнешнего окружения организации и ориентируются на мобилизацию ее потенциа­ла и имеющихся ресурсов.
С их помощью происходит определение шагов, которые необходимо предпринятьв будущем для достижения целей организации (получения заданного объема про­дукции, прибыли и т. п.).
Однако усиление неопределенности хозяйственной жизни, когда точно распи­сать необходимые действия даже на сравнительно близкую перспективу оказалосьзатруднительно, продемонстрировало низкую эффективность традиционного под­хода.
Такая ситуация вызвана стремительными изменениями во внешней среде фирмы,в частности:
• углублением дифференциации потребностей;
• резким усилением конкуренции за ресурсы и рынки сбыта и проч.;
• интернационализацией (сегодня уже глобализацией) деловой жизни;
• широкой доступностью научно-технической и экономической информации и лавино­образным нарастанием ее объема;
• принципиально новой ролью человека в производстве и связанным с этим пробуж­дением его творческих возможностей и активности.
Способом частичного ослабления или преодоления их влияния и является пере­ход к стратегическому планированию, особенностью которого является привязка нек конкретному временному горизонту, а к перспективным направлениям развития.
Сегодня стратегическое планирование выполняет следующие главные функции:
• определяет пути формирования конкурентных преимуществ;
• поддерживает у менеджеров и персонала ориентированный на будущее образмышления и поведения;
• обеспечивает формирование и реализацию политики в области маркетинга;
• создает предпосылки стратегического контроля;
• придает единство управленческим процессам в различных сферах деятельно­сти организации;
• ослабляет бюрократические тенденции.
Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные наразвитие ее потенциала, конкурентных преимуществ и обеспечение условий выжи­вания.
Основу разработки стратегических планов составляют глубокий анализ ос­новных тенденций, угроз и возможностей, которые существуют (могут появить­ся) во внешнем окружении фирмы, и всесторонний прогноз их будущего изме­
нения.Это позволяет сформулировать перспективные цели в различных сферах дея­тельности, таких, как инновации, диверсификация, расширение существующихи захват новых рынков, направление и способы конкурентной борьбы; оценитьвозможные последствия реализации или, наоборот, отказаться от реализации тех
или иных стратегий.
Основными методами создания стратегических планов (обычно от будущегок настоящему) являются построение «дерева» целей, разработка альтернативныхсценариев и ситуационных моделей; экспертные и матричные оценки вариантовхозяйственного поведения и др.
В процессе составления таких планов: формируются основные стратегии (преж­де всего маркетинга); определяются производимые продукты, услуги, рынки сбытаих и сегменты, поставщики, потребители и принципы поведения по отношениюк ним; распределяются необходимые ресурсы.
Стандартный стратегический план включает следующие элементы:
• предположение о будущих тенденциях развития, характере конкуренции, измене­ниях внешней среды;
• описание сильных и слабых сторон самой фирмы;
• формулировку миссии, важнейших целей, общей стратегии;
• план действий по созданию конкурентных преимуществ;
• функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств длятаких сфер, как производство, НИОКР, маркетинг, сбыт, финансы, кадры;
• определение ресурсов, необходимых для реализации стратегий и планов, их ис­точников и способов привлечения;
• оценку вероятности стратегического успеха;
• график основных мероприятий.
Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение проблем, послед­ствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению от­носятся с особой тщательностью. При этом исходят из того, что будущее далеко невсегда лучше прошлого, т. е. из противоположного традиционному планированию
постулата.
В настоящее время на Западе в рамках стратегического планирования составля­ется несколько основных видов планов:
1) суммативный (главный стратегический) план. Содержит перечень основныхцелей фирмы, направлений будущей деятельности, рынков сбыта; оценку жела­тельных темпов роста, уровня прибыльности и проч.;
2) функциональные планы (разрабатываемые на его основе). Отражают развитиеотдельных перспективных направлений деятельности организации, что позволяетоптимизировать на перспективу материальные, финансовые и трудовые ресурсы;
3) экономические планы крупных подразделений (конкретизируют сумматив­ный план в показателях прибыли, рентабельности, объема инвестиций, доли рынкаи т. п.).
В то же время стратегические планы во многом формальны, негибки, оторваныот жизни, не учитывают риск. Поэтому они рассматриваются скорее как способ вы­ражения философии организации, а не как основа для реальных действий.
Считается, что переход к стратегическим планам неизбежен, если фирма хочетвыжить в нестабильных условиях. Но он должен быть постепенным, не разрушатьтрадиционную систему планирования.