Типичные недостатки первого этапа проекта
· не обозначена проблема, или она обозначена абстрактно, вне анализа ситуации;
· ошибка в постановке проблемы (за проблему выдается то, что не является проблемой, или определена лишь одна сторона проблемы);
· слабый анализ ситуации (не анализирована внутренняя или внешняя ситуация, не анализированы позитивные или негативные стороны ситуации, не проанализированы некоторые важные аспекты ситуации, анализ не является комплексным);
· сбор информации осуществлен неправильно (фрагментарность, неполнота полученной информации, отсутствие репрезентативности выборки, некачественный инструментарий для сбора информации);
· несоответствие гипотез и методов сбора информации (сбор информации осуществляется без привязки к проблеме и гипотезам);
· отсутствие статистической обработки информации (группировки материала статистических наблюдений, графической интерпретации эмпирических зависимостей, средних величин, статистических взаимосвязей);
· отсутствие проверки гипотез (иногда гипотезы «выдумываются» после получения информации);
· отсутствие теоретических выводов или их банальность.
Для примера приводим логическую схему исследования «PR обеспечение развития горнолыжного туризма в Республике Башкортостан»: постановку проблемы, ситуационного анализа, сбора информации..
1. Постановка проблемы предполагает ответы на вопросы:
1.1. что является источником озабоченности? Озабоченность – поиск альтернативного, здорового образа жизни (в противовес наркомании, алкоголизму, праздному образу жизни); формирование новых качеств у подрастающего поколения (горнолыжный туризм – это риск, экстрим, проба своих возможностей, необходимых для предпринимательства, других форм самореализации, связанных с наличием лидерских качеств); туризм как источник решения социальных, экономических и экологических проблем;
1.2. ГДЕ кроется данная проблема? В отсутствии соответствующей инфраструктуры горнолыжного туризма. В слабых инвестициях в горнолыжный комплекс. В слабой информированности о возможностях такого вида досуга, как горнолыжный туризм (как внутри республики, так и за ее пределами). В высоких ценах на горнолыжную экипировку, сервис. В уровне сервиса.
1.3. КОГДА это становится проблемой? Когда станет понятным, что ориентация только на «новых русских» является нерентабельной. Когда станет понятным, что горнолыжный туризм является сверхприбыльным бизнесом. Когда государство поймет, что сервис, в том числе сервис, превращается в один из основных источников пополнения бюджета.
1.4. КТО вовлечен в проблему или подвергается ее воздействию? 2 типа – потребители (клиентура) и производители (поставщики услуг). Клиенты. По мере развития благосостояния различных слоев населения меняется структура потребностей: физиологические потребности (никак не связанные с туризмом) > социальные (коммуникативные) потребности (туризм как форма удовлетворения потребностей в общении) > престижные потребности (горнолыжный туризм как показатель социального статуса, положения в обществе по доходам, власти, профессии и т.д.; потребности в «Я», как показатель личностного статуса (здоровый, крепкий, современный и т.д.). Производители. Невостребованные возможности и реальные риски (которые во многом зависят от государственной поддержки и информационного обеспечения). Необходимость крупных инвестиций (гостиницы, рестораны, развлекательные комплексы, горнолыжное снаряжение, турникеты и т.д.). Неразвитость страхования от несчастных случаев.
1.5. КАК именно данная проблема затрагивает этих людей (см. п. 1.4.).
1.6. ПОЧЕМУ эта проблема должна волновать общественность? Предпринимательские круги и государственные органы. Инвестиции – прибыльная индустрия туризма – пополнение бюджета – большие расходы на развитие экономики и социальной сферы. Туризм как метод привлечения внимания к экологическим проблемам края. Эти два соображения спрессованы в красивом, но не соответствующем (пока!) лозунге «Башкирия – вторая Швейцария». (Неплохо бы дожить до времен, когда будут говорить «Швейцария – вторая Башкирия»). А может быть этот лозунг вывести как общий лейтмотив ПР проекта? Даже назвать так ПР проект.… В конечном счете все упирается в необходимость формирования нового имиджа Урала (в т.ч. Южного Урала). Необходимо сменить или дополнить имидж Урала как «опорного края державы» (имея в виду развитость тяжелой, в т.ч. военной промышленности) имиджем «Швейцарии». «Башкирия – вторая Швейцария?!» сегодня, «Башкирия – вторая Швейцария!» – завтра, «Швейцария – вторая Башкирия?» - послезавтра. Потенциальные клиенты.
2. Ситуационный анализ. Метод SWOT анализа. Определение сильных сторон (S) деятельности по развитию горнолыжного туризма (упомянутые решения ООН, Год здоровья в Башкортостане, постановление Кабинета Министров РБ «О развитии физической культуры, спорта и самодеятельного туризма»; подготовка специалистов по туризму в УГАЭС и т.п.; определение слабых сторон (W) деятельности по развитию горнолыжного туризма (недостаточный опыт, инерция предпринимателей и властей, вечная проблема России – «дороги и дураки»); определение благоприятных возможностей во внешней среде (O): реструктуризация экономики – переход от доминирования промышленности к доминированию «третичной» экономики (услуг); природные преимущества.
3. Сбор информации. Изучение документов (различных решений, отчетов, аналитических статей, статистических материалов). Опрос (анкетирование различных групп общественности – туристов, работников турфирм, местное население и т.д., беседы с экспертами). Собранные материалы позволят определить, правильно ли была осуществлена постановка проблемы. Если постановка проблема оказалась удовлетворительной (т.е. удалось установить, что проблема действительно существует, и мы знаем о сущности данной проблемы), то тогда приступаем к выработке гипотез.
5.3. План (программа) проекта
Второй этап включает в себя:
1. Определение стратегии и тактики.
2. Определение целевых групп (аудитории).
3. Позиционирование целей.
4. Определение программных задач.
5. Составление оптимального, оптимистического и пессимистического вариантов программы (плана)
6. Составление бюджета.
Составляя план (программу) проекта, необходимо помнить следующие условия.
Проект уместен, когда он:
1) соответствует стратегии и реальным нуждам организации;
2) цели четко определены с точки зрения пользы для целевой аудитории.
Проект выполним, когда:
1) планируемые цели реально достижимы в условиях, существующих на момент выполнения проекта;
2) учитывает способность менеджмента и персонала организации выполнить проект;
3) цели и результаты логичны и поддаются измерениям;
4) приняты во внимание риски и допущения.
Проект устойчив,если организация продолжает получать выгоду от проекта после его завершения.
Ниже мы приводим пример логико-структурного подхода к планированию проекта, включающего в себя две фазы – фазу анализа и фазу планирования. Эти две фазы рассмотрим на гипотетическом примере «Ситуация снижения репутации торговой сети в глазах ее клиентов».
Логико-структурный подход к планированию проекта:
 |
1. Анализ проблемы (определение целевой аудитории и ее ключевых проблем, препятствий и возможностей, выяснение причинно-следственных и иных связей этих проблем). 2. Анализ целей (выработка целей из обозначенных проблем, определение средств, адекватных целям). 3. Анализ стратегии(определение различных стратегий для достижения цели; обозначение общих целей и главной цели проекта). 4. Логическая структура (определение структуры проекта, проверка его внутренней логики, определение целей и результатов в измеримых величинах, примерная оценка ресурсов). 5. Планирование деятельности (определение последовательности и зависимости действий, оценка продолжительности, постановка этапов и распределение ответственности). 6. Планирование ресурсов(исходя из плана деятельности, разработка плана расходов и бюджета).
Фаза анализа.
1. Пример причинно-следственного анализа проблемы «Снижение
репутации торговой сети в глазах клиентов».
Знаем следствие – снижение репутации. От следствия идем к выяснению причин.
Первая причинно-следственная связь: это следствие причины 1 – ухудшение ассортимента и качества товаров. Эта причина, в свою очередь, – следствие причины 2 – ценовой политики, направленной на увеличение оборота за счет продажи более дешевой, но морально устаревшей продукции. Это – следствие причины 3 – отсутствие исследований рынка и т.д.
Вторая причинно-следственная связь: это следствие причины 1 – снижение уровня сервиса. Эта причина – следствие причины 2 – неопытность персонала. Эта причина – следствие причины 3 – высокая текучесть кадров. Эта причина – следствие причины 4 – низкий уровень мотивации персонала. Эта причина – следствие причины 5 – отсутствие современной кадровой политики и т.д.
Третья причинно-следственная связь: это следствие причины 1 – неудачной рекламной кампании. Эта причина – следствие причины 2 - рекламного обращения сомнительного содержания. И т.д.
2. Пример анализа целей, вытекающей из проблемы «Снижение репутации торговой сети в глазах клиентов». Средства: изучение мотивации персонала и изменение отношения менеджмента к персоналу; исследование рынка, прежде всего потребностей и предпочтений потребителей; переход к неагрессивной рекламе. Это приводит к результатам: более гибкая ценовая политика; изменение мотивации персонала, снижение текучести кадров; реклама, ориентированная на установки и предпочтения потребителей. Достигнутые результаты становятся средством для достижения результатов более высокого уровня: улучшение ассортимента и качества товаров; опыт и добросовестность персонала; эффективная реклама. Эти результаты становятся средством для достижения главного результата - повышения уровня репутации торговой сети.
3. Пример анализа стратегии, вытекающей из анализа целей.
|
Программные задачи формулируются в трех вариантах: 1) «увеличить», 2) «сохранить», 3) «уменьшить». При этом в проекте должно быть определено, насколькодолжно измениться (увеличиться или уменьшиться) или сохраниться тот или иной показатель (т.е. задачи должны быть выражены в измеряемых величинах). Показатели, объективно поддающиеся проверке, описывают цели проекта в измеримых величинах и представляют основу для оценки эффективности проекта. Показатели должны быть:
· Конкретными в плане качества, количества и времени.
· Измеримыми в конкретных рамках затрат.
· Доступными из существующих источников или при разумных дополнительных усилиях и затратах.
· Уместными по отношению к целям и чувствительными к изменениям.
· Своевременными для обеспечения полезности в процессе руководства проектом.
Дипломная работа, выполненная в виде проекта, должна содержать три сценария PR программы – оптимистический (на случай, если бизнес будет развиваться успешно), пессимистический (на случай, если бизнес столкнется с кризисом, обусловленным внешними или внутренними факторами) и «реалистичный» (на случай, если не обнаружится ни серьезного кризиса, ни быстрого развития бизнеса).
Фаза планирования.
План деятельности разбивает виды деятельности на текущие задачи, определяет последовательность, продолжительность и приоритетность задач; определяет ключевые этапы; определяет ответственных работников и руководителей. Таблица планирования деятельности может выглядеть так:
| Мероприятия | Этапы (дни, месяцы и т.д.) | ||||||||||
| 1. | |||||||||||
| 1.1. | |||||||||||
| 1.2. | |||||||||||
| 1.3. | |||||||||||
| 2. | |||||||||||
| 2.1. | |||||||||||
| 2.2. | |||||||||||
| 2.2.1. | |||||||||||
| 2.2.2. | |||||||||||
| 3. | |||||||||||
| 3.1. | |||||||||||
| 3.2. | |||||||||||
| 3.3. |
Составляем план, делая последовательно следующие шаги. 1. Составляем список основных действий (п. 1,2,3 и т.д.). 2. Разбиваем мероприятия на задачи (п. 1.1., 1.2., 2.2.1. и т.д.). 3. Определяем последовательность и взаимозависимость этих задач. 4. Оцениваем начало и продолжительность каждой задачи (дни, месяцы и т.д.). 5. Определяем ответственных за решение этих задач.
Планирование ресурсов способствует бюджетированию, основанному на результатах и мониторингу эффективности затрат. Планирование ресурсов обеспечивает основу для спланированной мобилизации внутренних и внешних ресурсов.
Пример бюджета проекта:
| Расходы | Единица | Кол-во единиц | Стоимость единицы | Общая стоимость |
| 1. Зарплата | ||||
| 1.1. Зарплата руководителя проекта | В месяц | |||
| 1.2. Зарплата менеджера проекта | В месяц | |||
| 1.3. Зарплата участников акции (мероприятия) … | В день | |||
| 1.4. Зарплата участников акции (мероприятия) … | В день | |||
| 2. Транспортные расходы | ||||
| 2.1. Междугородные поездки | ||||
| 2.2. Внутригородские поездки | ||||
| 3. Оборудование и снабжение | ||||
| 3.1. Расходные материалы на оргтехнику | ||||
| 3.2. Аренда оборудования для презентации | ||||
| 3.3. Аренда помещений (для пресс-конференций и т.д.) | ||||
| 3.4. Оплата почтовых, телефонных и Интернет услуг | ||||
| 3.5. Оплата услуг типографии | ||||
| 4. Другие расходы | ||||
| 4.1. Расходы на пресс-конференции, семинары | ||||
| 4.2. Расходы на обучение |
Точную смету расходов Вам помогут составить экономисты предприятия. Но автору проекта следует знать стоимость каждой статьи расходов (размер оплаты, стоимость товаров и услуг), которые должны быть соотнесены с достижением конкретных результатов. Менеджеры, принимающие решение о бюджете, должны быть уверены в том, что именно такую сумму будет стоить достижение целей и задач.