Способы интенсификации использования ресурсов

Менеджеры могут интенсифицировать использование финансовых и прочих ресурсов с
помощью пяти основных методов, каковыми являются: концентрация ресурсов на ключевых на ключевых стратегических направлениях, накопление ресурсов, оптимальное сочетание ресурсов, сохранение ресурсов ускорение оборачиваемости ресурсов.

Далее описываются различные формы этих общих методов и перечисляются вопросы, на которые должны ответить менеджеры, оценивающие перспективы дальнейшего повышения интенсивности использования ресурсов.

Последовательность - Существует ли разрыв между .устремлениями и ресурсами нашей организации, поощряющий нас к творческому поиску способов интенсифицировать использование ресурсов? Достаточно ли мы настойчивы и последовательны в достижении стратегических целей?

Концентрация ресурсов: последовательность и сосредоточенность. Интенсификация требует наличия стратегического фокуса, именуемого нами стратегическим намерением, на исполнении которого должны быть сосредоточены усилия индивидуумов, функциональных отделов и структурных подразделений компании в течение достаточно длительного времени. Примерами стратегического намерения могутслужить: цель компании "Комацу" (Komatsu) «окружить "Катерпиллер" (Cateroillar), директива президента Джона Кеннеди «доставить человека на Луну до конца десятилетия, претензия авиакомпании "Бритиш Эйруэйз" на мировое лидерство и мечта Теда Тернера о глобальной телесети новостей.

Однако во многих компаниях (или даже в большинстве из них) отсутствует не только стратегический фокус, но и согласие по поводу траектории дальнейшего роста. В результате приоритеты слишком часто изменяются, ресурсы растрачиваются на конкурирующие проекты, а плодотворные идеи поспешно отвергаются. Даже определение основного бизнеса изменяется столь часто, что работники и инвесторы перестают понимать, в чем он заключается. Поэтому представляется неудивительным то, что многие среднесрочные стратегические решения остаются нереализованными.

Сравните последовательный курс компании CNN на объединение компьютерного и телекоммуникационного бизнесов с метаниями компании IBM. Компания NEC являлась лидером в производстве телекоммуникационного оборудования, а компания IBM была первой на рынке компьютеров, когда обе компании поняли, что конвергенция двух отраслей неизбежна. Компания IBM создала дочернюю компанию "Спутниковые деловые системы" (Satellite Business Systems), вступила в альянсы с компаниями МСА и "Майтел" (Mitel) и приобрела компанию "Ролм" (Rolm), но позднее отказалась от большинства из этих инициатив. В результате ее телекоммуникационный бизнес по-прежнему слабо связан с основным компьютерным бизнесом. Между тем компания NEC стала единственной в мире компанией, входящей в первые пятерки производителей компьютеров и телекоммуникационного оборудования. Компания NEC достигла этого не потому, что превзошла компанию ГВМ по инвестициям, а благодаря последовательности в стратегии. Руководство компании в середине 1970-х годов поставило цель добиться лидерства в обеих отраслях - компьютерной и телекоммуникационной, конкретизировало эту цель, определив навыки и способности, необходимые для ее достижения, и затем в течение 15 лет непоколебимо следовало по избранному пути.

Как показывает опыт компании NEC, концентрация ресурсов возможна, только если стратегическое намерение сформулировано достаточно точно для того, чтобы служить руководством при принятии решений. Трудно или даже невозможно сконцентрировать ресурсы на достижении аморфной цели "стать компанией стоимостью 100 миллиардов долларов", "обеспечить темп роста, равный темпу роста отрасли" или "достичь 15-процентной отдачи от акционерного капитала".

Концентрация ресурсов маловероятна, если стратегические цели изменяются при смене высших менеджеров. Даже при высокой интенсивности использования ресурсов для достижения мирового лидерства в отрасли может потребоваться около десятилетия. Если в течение этого времени компания неоднократно меняет стратегические приоритеты, можно быть Сверенным, что мировое лидерство для нее так и останется мечтой. Стратегическую цель организации можно сравнить с мишенью, которая должна оставаться неподвижной достаточно долго, чтобы каждый член организации мог рассмотреть ее, прицелиться, выстрелить, скорректировать прицел, выстрелить снова ... и, наконец, поразить ее.

Сосредоточенность - точно ли мы определяем каждое очередное конкурентное преимущество, к созданию которого приступаем? Остается ли внимание высшего руководства сфокусированным на задаче до тех пор, пока она не решена?

Если последовательность предотвращает отвлечение ресурсов со временем, то сосредоточенность предотвращает распыление ресурсов в данный момент. Подобно тому как генерал с ограниченными силами должен тщательно выбирать цели для атаки, руководство компании должно точно определять приоритеты усовершенствований. Слишком часто менеджеры, обнаружившие отставание своей компании по нескольким показателям (затраты, качество, продолжительность цикла, послепродажное обслуживание и т. д.), пытаются улучшить все эти показатели одновременно, а затем удивляются тому, что прогресс оказывается мучительно медленным. Ни одна организация не в состоянии уделять адекватное внимание всем релевантным показателям одновременно. Если внимание руководства не сфокусировано на немногочисленных ключевых показателях, усилия, направленные на улучшение деятельности, распыляются и конечным результатом оказывается отставание компании по всем важнейшим показателям.

Когда руководство компании "Комацу" решило бросить вызов компании "Катерпиллер", качество ее продукции было намного ниже, чем у конкурента. Однако уже через три года компания получила самую престижную премию за качество - "Премию Деминга" (Deming Prize). Многим компаниям, борющимся за качество в течение десятилетий, так и не удается выйти на мировой уровень. В чем секрет успеха компании "Комацу"? Когда эта компания приступила к реализации своей программы тотального управления качеством, каждый менеджер получил четкую инструкцию отдавать предпочтение каждый раз, когда он сталкивается с проблемой выбора между качеством затратами. Руководство компании понимало, что, хотя качество может быть бесплатным в долгосрочном периоде, на повышение качества в короткие сроки требуются значительные затраты. Таким образом, компания "Комацу" сосредоточилась почти исключительно на качестве, пока не достигла мировых стандартов, и только после этого начала поочередно решать задачи рационализации производства, сокращения продолжительности цикла и расширения ассортимента при низких затратах. Каждое очередное достижение становилось основой для следующего достижения.

Растрачивание ограниченных ресурсов на достижение многочисленных среднесрочных целей приводит к посредственным результатам по всем направлениям. Менеджеров среднего звена часто обвиняют в том, что они не справляются с задачей преобразования замыслов высшего руководства в действия. Вместе с тем менеджерам среднего звена нередко приходится тратить дополнительные усилия, чтобы компенсировать непоследовательность высшего руководства в определении приоритетов. Противоречивость распоряжений высшего руководства не позволяет менеджерам среднего звена использовать инерцию, обретенную в процессе решения предыдущей задачи.

Обучение - Готовы ли мы извлекать уроки из опыта наших работников, даже если он противоречит ортодоксальным представлениям? Способны ли мы использовать, ценные идеи каждого нашего работника?

Накопление ресурсов: обучение и заимствование. Каждая компания является резервуаром индивидуального опыта ее работников. Ежедневно работники компании вступают в контакты с новыми потребителями, узнают новое о конкурентах, решают технические проблемы и находят лучшие способы выполнения заданий. Однако компании различаются по способности извлекать знания из этого опыта. Представляется, что экономия за счет опыта зависит не столько от объема резервуара опыта, сколько от способности компании черпать знания из этого резервуара. Поскольку опыт не достается бесплатно, способность максимизировать знания, извлекаемые из опыта каждого работника, является важным фактором интенсификации использования ресурсов. Компания должна не просто быть "обучающейся организацией", но и превосходить конкурентов в способности обучаться.

Рассмотрим в качестве примера автомобильную компанию "Мазда" (Mazda). За свою историю эта японская компания создала несравненно меньше моделей автомобилей, чем американские гиганты "Форд" и "Дженерал Моторс". Тем не менее она демонстрирует способность разрабатывать новые модели значительно быстрее и при меньших затратах, чем ее «более опытные» конкуренты. Пример компании "Мазда" опровергает концепцию кривой опыта, показывая, что темпы усовершенствовании зависят не столько от объема накопленного опыта, сколько от способности компании извлекать из этого опыта новые знания. Чем меньше объем накопленного опыта, тем в большей степени систематичными должны быть менеджеры в поисках новых путей совершенствования.

Способность обучаться на опыте зависит от множества факторов, среди которых: индивидуальные качества работников (аналитические способности и владение навыками решения проблем), настроения работников (чувство личной ответственности за конкурентоспособность компании, стремление к достижению мировых стандартов и хозяйское отношение к ресурсам компании) и организационные механизмы (подобные кружкам качества) для коллективного обсуждения общих проблем и поиска наилучших решений. Однако для эффективного обучения требуются не только надлежащие способности и настроения работников и организационные механизмы. Необходим также корпоративный климат, поощряющий работников к экспериментированию. Пока высшее руководство не объявит открытым сезон охоты на догмы и стереотипы, организационное обучение останется лишь благим пожеланием.

Заимствование - Готовы ли мы учиться не только у своих работников, но и у внешних партнеров? Определили ли мы для наших работников, контактирующих с нашими партнерами по альянсам и совместным предприятиям, учебные цели и процедуры перенимания чужого опыта?

«Заимствование» ресурсов других компаний - еще один способ накопления и
интенсификации использования ресурсов. Философия заимствования кратковыражена в высказывании одного японского менеджера: "Вы [на Западе] валите деревья, а мы [в Японии] строим из них дома". Иначе говоря, "вы" выполняете трудную работу совершения открытий, а "мы" используем эти открытия для создания новых рынков. В этой связи полезно напомнить, что японская компания "Сони" одной из первых нашла коммерческие применения транзисторам и приборам с зарядовой связью, изобретенным компанией «Белл Лабораториз» (Bell Laboratories), принадлежащей корпорации AT&T. В современном мире технологии постепенно утрачивают национальную принадлежность. Они пересекают национальные границы благодаря научно-техническим публикациям, международным конференциям, международному спонсированию университетских исследований, международному лицензированию и участию международного акционерного капитала в наукоемких венчурных предприятиях. Участие в глобальном рынке технологий - мощное средство интенсификации использования ресурсов.

В идеале заимствование должно означать не только использование, но и перенимание
(или интернализацию) навыков партнеров. Зачастую интернализация является более
эффективным способом приобретения навыков, нежели поглощение другой компании,
поскольку, покупая компанию, вы платите не только за те навыки, в которых вы нуждаетесь,
но и за те, которыми вы уже обладаете. Кроме того, интеграция культур и согласование политики в случае поглощения требуют значительно больших затрат, чем в случае альянса.

Компания NЕС использовала сотни альянсов, лицензионных соглашений и совместных венчурных предприятий для ускорения разработок новых продуктов и выхода на зарубежные рынки. Альянсы с компаниями "Интел" (Intel), "Дженерал Электрик" (General Electric), "Вариан" (Varian), "Хониуэлл" (Honeywell) позволили компании NEC приумножить свои ресурсы. Менеджеры компании признают, что именно обучение у партнеров обеспечило быстрый прогресс в достижении одновременного лидерства в компьютерной и телекоммуникационной отраслях.

Посредством заимствования могут приумножаться не только технические ресурсы. Компании "Кэнон", "Мацушита" (Matsushita) и "Шарп" (Sharp) продают комплектующие и конечные продукты на правах первичного разработчика фирмам "Хьюлетт-Паккард" (Hewlett-Packard), "Кодак" (Kodak), "Томсон" и "Филипс" и используют вырученные средства для финансирования разработки передовых технологий в областях видеозаписи и обработки изображений и производства дисплеев с плоскими экранами. Почти у всех исследованных нами японских фирм доли в мировых затратах на НИОКР и доли в мировом производстве комплектующих превосходят доли в мировом производстве конечных продуктов. Японские компании стремятся перехватить инвестиционную инициативу у компаний, не способных или не желающих увеличивать инвестиции в НИОКР, чтобы получить технологическое лидерство. Это можно рассматривать как заимствование каналов распределения и долей рынка у партнеров из нижних звеньев цепочки ценности для интенсификации собственных НИОКР и снижения рыночных рисков.

Для интенсификации использования ресурсов посредством заимствования способность усваивать чужой опыт важнее способности изобретать новое. Некоторые компании систематически получают от участия в альянсах и совместных венчурных предприятиях большие выгоды, чем их партнеры, не в последнюю очередь потому, что охотно принимают роль ученика, а не учителя. Высокомерие и сытость менее благоприятны для заимствования, нежели скромность и голод. Оказавшись в плену достигнутых успехов, некоторые компании неосмотрительно раздаривают свои навыки, вместо того чтобы перенимать навыки своих партнеров.

Заимствование может принимать разнообразнейшие формы, включая: установление тесных связей с поставщиками для эксплуатации их инноваций; разделение инновационных рисков с ключевыми потребителями; закупку услуга факторов производства на наиболее привлекательных рынках [как это делает компания "Тексас Инструменте", покупающая дешевые услуги труда индийских программистов, используя спутниковую связь] и участие в международных исследовательских консорциумах, позволяющих одалживать деньги иностранных налогоплательщиков. Какова бы ни была форма, мотив один - пополнить внутренние ресурсы из источников вне границ компании.

Интеграция - Обладает ли наша компания талантливыми "комбинаторами", способными, интегрировать наши ресурсы? Создали ли мы обстановку, поощряющую работников изобретать новые сочетания навыков?

Оптимальное сочетание ресурсов: интеграция и сбалансирование. Интенсификация использования ресурсов может быть достигнута посредством интеграции разнородных ресурсов в сочетаниях, повышающих их ценность. Дляотыскания новых комбинаций ресурсов необходимы навыки технологической и функциональной интеграции и способность изобретать новые продукты.

По-видимому, компании "Дженерал Моторс" и "Форд" способны превзойти компанию "Хонда" в расходах на технологические разработки в отдельных областях, таких, как экономия топлива, электронное управление и сжигание обедненной смеси, и даже достичь технологического лидерства в каждой из них. Однако даже в этом случае они смогут преодолеть отставание от японского конкурента по общим характеристикам двигателей, если не сравняются с ним в способности интегрировать технологические знания. Для интеграции знаний необходимы «комбинаторы», т. е. люди, обладающие воображением и способностями к системному мышлению и отысканию сложных компромиссных технологических решений. Лидерства в отдельных областях может быть недостаточно, а отдача от ресурсов, потраченных на его завоевание, может оказаться иллюзорной, если компания не овладела тонким искусством интегрирования своих достижений.

Второй формой комбинирования ресурсов является интеграция функций (НИОКР, производство, маркетинг, сбыт и т.д.) В условиях узкой специализации и разобщенности функциональных подразделений превосходство в выполнении отдельных или даже всех функций редко трансформируется в превосходную продукцию. Компания, превосходящая конкурентов по инвестициям во всех функциональных областях, но не наладившая межфункциональное взаимодействие, получит на рынке лишь незначительное вознаграждение. И в этом случае потребуются умелые "комбинаторы", понимающие связи между навыками, технологиями и функциями.

Третьей формой комбинирования ресурсов является изобретательное сочетание освоенных навыков для производства новых товаров и услуг. Компания «Сони» и 3М продемонстрировали выдающуюся изобретательность в использовании основных технологий новыми способами. Выпустив плейер "Вокман" (Walkman), состоящий из двух хорошо известных компонентов (проигрывателя и наушников), компания "Сони" создала огромный новый рынок, если не новый стиль жизни.

Компания "Ямаха", соединив миниатюрную клавиатуру с микрофоном и магнитными карточками, создала автоматическое пианино-караоке для детей. В упомянутых случаях интенсификация достигнута не только благодаря получению дополнительной отдачи от прошлых инвестиций в основные компетентности, но и благодаря комбинированию функциональных элементов, что позволило создать новые рынки.

Сбалансирование - Выдерживаем ли мы высокие стандарты во всех областях нашей деятельности? Не мешает ли нам пожинать плоды превосходства в одной области отставание в другой? Можем ли мы устранить существующий дисбаланс?

Сбалансирование - еще одна форма взаимодополнения ресурсов. Компанию можно уподобить стулу, который, чтобы быть устойчивым, должен иметь по крайней мере три ножки одинаковой длины. Для компании такими "ножками" являются способность разрабатывать новые пpoдyкты, способность производить товары и/или предоставлять услуги на уровне мировых стандартов, неразвитая инфраструктура для распределения, маркетинга, продаж и послепродажного обслуживания. Если одна из "ножек" короче остальных, компания не сможет получить достойную отдачу от инвестиции, сделанных ею для достижения конкурентных преимуществ. Чем продолжительнее участок цепочки ценности, контролируемый компанией, тем выше прибыль, извлекаемая ею из уникальных активов.

Рассмотрим в качестве примера компанию EMI, которая в начале 1970-х годов изобрела сканер для компьютеризированной осевой томографии. Эта британская компания, создавшая совершенно оригинальный продукт, не обладала адекватными производственными навыками и достаточными возможностями сбыта и послепродажного обслуживания за рубежом, чтобы завоевать достойную долю рынка. Промышленные гиганты "Дженерал Электрик" и "Сименс" (Siemens), обладавшие значительно большими производственными и маркетинговыми возможностями, сымитировали концепцию и присвоили значительную часть прибыли, тогда как компания EMI в конечном счете была вынуждена покинуть отрасль.

Аналогичный дисбаланс является "ахиллесовой пятой" многих современных малых наукоемких компаний. Для получения доступа к недостающим ресурсам новаторские компании вступают в альянсы с более крупными компаниями, но неизменно оказываются слабой стороной на переговорах о разделе прибыли. Желанием устранить подобный дисбаланс объясняется проводившаяся в 1980-е годы многими японскими компаниями политика создания собственных производственных мощностей и каналов сбыта за рубежом вместо продолжения заимствования недостающих ресурсов у партнеров из нижних звеньев цепочки ценности. Японские компании поняли, что они смогут получать большую экономическую отдачу от своих инноваций, если установят полный контроль над всеми необходимыми ресурсами. Ныне японские компании сами покупают иностранные новаторские компании, чтобы пополнить свои преимущества в организации производства и авторитете товарных марок преимуществами в инновациях. Из более чем 500 малых наукоемких компаний США, проданных иностранцам за период с 1988 по 1991 год, около 75% были куплены японскими компаниями.

Независимо от характера дисбаланса закономерность одна: компания не получает достойную отдачу от инвестиций, аккумулированных видной из трех ключевых областей(инновации, производство, сбыт), если она не контролирует две остальные области. Усилия по сбалансированию оправдываются, пока прирост прибыли благодаря усилению контроля над ресурсами превосходит затраты на приобретения.

Многократное использование - Рассматриваем ли мы основные компетентности как корпоративные ресурсы, ане как собственность отдельных бизнесов? Создали ли мы горизонтальные связи, предотвращающие потерю ценных идей?

Сохранение ресурсов: многократное использование, кооптация и оберегание. Чем чаще используется ресурс или компетентность, тем выше интенсивность его использования. Компания "Шарп" применяет свою способность изготовлять высококачественные дисплеи на жидких кристаллах в производстве микрокалькуляторов, электронных записных книжек, миниатюрных телевизоров, больших проекционных экранов и компьютеров. Компания "Хонда" использует свои инновации в области моторостроения в производстве мотоциклов, автомобилей, подвесных лодочных двигателей, электрогенераторов и садовых тракторов. Поэтому не вызывает удивления тот факт, что эти компании отличает непревзойденная эффективность НИОКР. В Японии распространено высказывание: "Ни одна технология не отбрасывается навсегда, но лишь откладывается для будущего использования". Компании "Хонда" и "Шарп" следуют этому правилу.

Многократно использоваться могут не только технологические навыки, но и товарные марки. Известность товарной марки, ассоциируемой с высоким качеством, является важным фактором, влияющим на решение потребителя купить новое изделие, носящее имя знаменитой фирмы. Компании "Сони" приходится нести сравнительно небольшие дополнительные затраты на завоевание доверия розничных торговцев и потребителей к ее очередному новому продукту благодаря априорно доброжелательному отношению, которое вызывает у покупателей все, что носит имя "Сони".

Однако знаменитая товарная марка не гарантирует от неудач. Наоборот, один неудачный продукт может нанести непоправимый ущерб самой респектабельной товарной марке. По этой причине многие компании избегают использовать свои наименования в марочных названиях своих продуктов. В результате марочные названия продуктов таких компаний, как "Юнилевер" (Unilever) и "Проктер & Гембл" (Procter & Gamble), более известны, чем ,их корпоративные наименования. Тем не менее даже эти компании все чаще используют свои корпоративные названия в сочетании с индивидуальными марочными наименованиями полюбившихся потребителям товаров. Например, компания "Проктер & Гембл" сочла, что ее усилия, направленные на увеличение доли рынка в Японии, окажутся более продуктивными при разумном использовании в рекламе ее корпоративного наименования. Завоевание лидерства товарной марки на новом рынке всегда требует больших затрат времени и средств, и эти затраты увеличиваются, если рекламные бюджеты и внимание потребителей рассеиваются между несколькими товарными марками.

В любом международном аэропорту вы можете увидеть рекламные плакаты с корпоративными логотипами японских и корейских промышленных гигантов. Для этих компаний забота о всемирной известности корпоративного наименования является частью корпоративной стратегии. Средства на решение этой задачи поступают из централизованных фондов. Несколько лет тому назад одна крупная американская фирма приняла необычное для нее решение установить в лондонском аэропорту "Хитроу" иллюминированный рекламный щит с ее логотипом и лозунгом. Однако этот щит простоял недолго, поскольку ни один из филиалов компании не захотел платить за него. Уже через несколько дней еще один участок английского неба стал принадлежать японскому конкуренту.

Возможности для многократного использования знаний и ресурсов разнообразны. Одна из них - гибкость производства, обеспечивающая быстрое изменение ассортимента выпускаемой продукции. Среди прочих: обмен опытом между отделами сбыта региональных филиалов или между производственными подразделениями; использование одних и тех же подсистем в производстве нескольких продуктов; быстрое распространение идей улучшения обслуживания потребителей; откомандирование опытных менеджеров для оказания помощи ключевым поставщикам. Однако многократное использование ресурсов невозможно без сильной организационной поддержки. Ресурсы и навыки должны рассматриваться как общее достояние компании, а не как эксклюзивная собственность отдельных подразделений.

Кооптация - Идентифицировали ли мы тех из наших партнеров, чье преуспевание или даже
выживание зависит от предоставляемых нами услуг или ресурсов? Знаем ли мы, как заставить
другие компании действовать в наших интересах?

Кооптация представляет собой еще один способ сохранения ресурсов. Вовлечение потенциального конкурента в борьбу против общего врага; сотрудничество для установления
новых стандартов или создания новых технологий; создание коалиций для лоббирования
желательных изменений законодательства – все это способы кооптации ресурсов других компаний для усиления своего влияния. При заимствовании ресурсов компания перенимает навыки своих партнеров, при кооптации она направляет деятельность внешних организаций на достижение общей цели.

Кооптация начинается с поиска ответа на вопрос: "Как убедить внешние организации в том, что они заинтересованы в нашем успехе?". Нередко ответ подсказывается сентенцией: "Враг моего врага - мой друг". Компании "Филипс" удалось спровоцировать схватку между компаниями "Сони" и "Мацушита", вступив в коалицию с одной из них против другой. Менеджерам, стремящимся кооптировать чужие ресурсы, макиавеллизм в умеренных дозах необходим.

Иногда кооптация требует применения политики "кнута и пряника". Пряником является перспектива достижения общей цели. В качестве кнута может быть использована угроза отказать партнеру в предоставлении важных для него ресурсов. Недекларируемая логика такова: "Если вы не захотите играть по моим правилам, я заберу свой мячик и уйду домой!". Хорошим примером могут служить взаимоотношения компании "Фудзицу" (Fujitsu) с ее партнерами по компьютерному бизнесу. Общая цель ее партнеров - компаний ICL в Великобритании, "Сименс" в Германии и "Амдал" (Amdahl) в США - заключается в ослаблении доминирования компании ГВМ. Это "пряник", а "кнутом" является значительная, а иногда и полная, зависимость этих компаний от поставок компанией "Фудзицу" полупроводниковых приборов, центральных процессоров, дисководов, принтеров, терминалов и других комплектующих.

Оберегание - Знаем ли мы недостатки мышления наших конкурентов? Можем ли мы атаковать конкурентов, не опасаясь возмездия? Можно ли провести разведку рынка посредством пробных

атак при низких затратах и рисках?

Для разъяснения сути оберегания ресурсов, являющегося третьим способом сохранения
ресурсов, мы используем аналогию с военной тактикой. Мудрый генерал никогда не
допустит, чтобы его войска подвергались необоснованнымрискам.Он маскирует свои
истинные намерения, проводит тщательную разведку территории, избегает
атаковать хорошо укрепленные позиции и использует отвлекающие маневры, чтобы
ослабить позиции противника, избранные для атаки. Чем значительнее численное
превосходство противника, тем насущнее необходимость избежать фронтального
столкновения. Цель - максимизировать потери противника и минимизировать риски для
своих сил. Этот же принцип составляет основу "оберегания ресурсов".

Компания, атакующая более Сильного конкурента на освоенном им рынке и пытающаяся победить его, соблюдая установленные им правила ведения конкуренции, уподобляется персонажам Джона Уэйна, отважно вступающим в поединки с "плохими парнями". Однако стратегия, "срабатывающая" в голливудских вестернах, не подходит для глобальной конкуренции. В бизнесе изощренные приемы дзюдо полезнее, чем безрассудная отвага. Первый принцип дзюдо таков: обрати вес и силу соперника себе на пользу, спровоцируй его на атаку, выведи из равновесия и предоставь инерции и гравитации завершить дело.

Компания "Делл Компьютер" (Dell Computer) ныне является лидером по темпам роста среди производителей компьютеров США. Основатели компании не могли рассчитывать сравняться с компанией "Компак" по разветвленности дилерской сети или с компанией ЮМ по численности собственного торгового персонала и потому решили продавать свои компьютеры по почте. "Старожилы" отрасли не смогли перейти на такой вид торговли, доказавший свои преимущества, не из-за недостатка ресурсов, а из-за заинтересованности части влиятельных менеджеров этих компаний в сохранении статус-кво. Общепринятые представления о ключевых факторах успеха превращаются в путы, когда один из конкурентов успешно изменяет правила игры. Конкурентные инновации - эффективный способ сберечь ресурсы.

Сберечь ресурсы можно и путем выбора рыночных ниш, не замеченные или умышленно игнорируемых конкурентами. Вспомните успех малолитражных мотоциклов компании "Хонда" в США, упреждающее проникновение компании "Комацу" в Восточную Европу или успешный выход компании "Кэнон" на рынок "удобных" копировальных аппаратов. Во всех этих случаях активность "новичков" не насторожила "старожилов", чье внимание было сфокусировано на других сегментах рынка. Первым этапом поиска незащищенных участков конкурентного пространства является выяснение того, какие сегменты рынка конкуренты считают "своими". Второй этап — выявление привлекательных сегментов рынка, находящихся вне поля внимания более сильных конкурентов. По-видимому, этой схеме следовала компания "Тойота", когда начала продвижение на мировой рынок своих моделей "Лексус" (Lexus), являющихся конкурентами дорогих моделей компании "Мерседес Бенц" (Mercedes Benz), не с Германии, а с Калифорнии, где потребители разбираются в автомобилях, ценят качество и не отличаются верностью товарным маркам.

Ускорение оборачиваемости - Все ли мы сделали для ускорения разработки, производства и сбыта продукции? Удалось ли нам;- создать глобальные товарные марки и распределительные сети, позволяющие намопережать конкурентов?

Ускорение оборачиваемости. Сокращение интервала времени между расходованием ресурсов и их возмещением за счет выручки от продаж является еще одним способом
интенсифицировать использование ресурсов. Чем короче цикл возмещения ресурсов, тем выше значение ресурсного мультипликатора. Двукратное превосходство в скорости проведения операций при прочих равных условиях эквивалентно двукратному превосходству в объеме располагаемых ресурсов. Подобная элементарная арифметика частично объясняет, почему японские компании уделяют столь большое внимание сокращению сроков создания новых продуктов. Рассмотрим последствия двукратного превосходства японских автомобилестроителей перед американскими и европейскими конкурентами в скорости разработки новых моделей. Оно позволяет японским компаниям не только быстрее возмещать инвестиции, но и выпускать на рынок более современные модели, что служит для зарубежных потребителей оправданием "измены" национальным товарным маркам.

Однако ускорение разработки новых продуктов - лишь один из способов сократить сроки возмещения ресурсов. Компания, сумевшая создать всемирно известную товарную марку с высокой репутацией, приобретает лояльных потребителей, предрасположенных опробовать ее новые продукты. Лояльность потребителей может существенно ускорить возмещение ресурсов, поскольку срок возмещения измеряется от момента принятия концепции нового продукта до момента завоевания новым продуктом значительной доли мирового рынка, а не до момента выпуска нового продукта на рынок.

НАПРЯЖЕНИЕ БЕЗ РИСКА

Существенным элементом описываемой моделистратегии является предположение о творческом напряжении, порождаемом разрывом между амбициями и наличными ресурсами. Для многих менеджеров большие амбиции равнозначны высоким рискам. Например, О компании "Форд" для создания модели, пятикратно превосходящей по качеству модель "Эскорт" (Escort), что необходимо для успешной конкуренции с моделями "Лексус", потребуется в пять раз больше ресурсов, если она не сможет радикально улучшить методы работы. Таким образом, рост амбиций действительно приводит к недопустимому росту писков, если компания пребывает в плену ортодоксального мышления.

Напряжение действительно обусловливает появление рисков, если компания пытается достичь долгосрочную цель лидерства в произвольно короткий срок. Нетерпение может спровоцировать компанию к непродуманным шагам, таким, как вторжение в неизученные сегменты рынка, неуправляемое увеличение инвестиций в НИОКР, приобретение "трудно усваиваемых" компаний, вступление в альянсы с партнерами, чьи мотивы и способности не выяснены. Проблемы неизбежны, если действиям не предшествует глубокое изучение потребителей и конкурентов. Обязанностью высшего руководства является не только определение пути развития компании, но и обеспечение ускорения накопления знаний о рынке и отрасли. По мере накопления знаний риски снижаются, а способность компании развиваться усиливается.

Концепция стратегии напряжения примиряет два кажущихся взаимоисключающими представления о стратегии: как о грандиозном плане, задуманном великими умами и как об общей закономерности в действиях организации, направленных на постепенные улучшения. С одной стороны, концепция стратегии напряжения предполагает наличие у высшего руководства ясного видения долгосрочных целей организации. С другой стороны, концепция стратегии напряжения предполагает постепенность продвижения к цели, путь к которой должен расчищаться высшим руководством метр за метром. Короче говоря, концепция стратегии напряжения отражает существенный парадокс конкуренции: лидерство не достигается по плану, но и не достается компаниям, лишенным амбициозных и тщательно продуманных стратегических намерений.

СТАТЬЯ 2