Оценка эффективности деятельности гостиницы «Ясон»

Эффективность деятельности предприятия индустрии гостеприимства напрямую связана с инновационным потенциалом, его возможностями, а также реализацией кадровой и информационной политики.

Средняя заполняемость гостиницы «Ясон» за 2013 год составила 52,65%, что в сочетании с данными прибылей и убытков косвенно показывает рентабельность гостиничных услуг. Все данные выше среднего значения по заполняемости, согласно этому основные доходы у соответствующих гостиниц связываются менеджментом в основном с заполняемостью, хотя не у всех управляющих этот фактор находит практическое подтверждение.

Важным аспектом в гостиничном бизнесе, является грамотная кадровая политика, а так же гибкая система обучающих программ, позволяющая создать в отеле единую квалифицированную команду сотрудников. Повышение качества и конкурентоспособности услуг также имеет немаловажное значение для развития предприятия гостиничного бизнеса в условиях постоянно растущей конкуренции курортов Краснодарского края.

В настоящее время стратегию можно изменить на стратегию разработки, т.е. расширение ассортимента, продвижение новых услуг, модернизация существующих услуг, внедрение инноваций в различные сферы деятельности. Как дополнительную цель можно использовать разработку маркетинговой стратегии, направленной на расширение каналов сбыта.

Для оценки качества предоставляемых услуг в гостинице проводится анкетирование гостей по нескольким показателям. В приложении 1 приведены основные показатели качества гостиничных услуг и статистические данные обработки анкет (средние показатели) за последние 12 месяцев.

Таблица 5

Исследование удовлетворенности потребителей работой гостевого дома «Ясон» за 2013 год

Основные составляющие работы гостиницы	Средняя оценка по показателям (1-5 баллов)	Кол-во опросов за год	Средняя оценка за год
Прием в рецепции					4,8	4,9			4,7	4,8		4,9		4,92
Наличие парковки	4,1	4,2	4,2					4,1	4,5	3,9	3,7	4,1		4,07
Кондиционер в номере		4,8	3,9	4,6		4,2	4,8	3,8	4,2	4,1	4,2	4,6		4,35
Доступ в Интернет	4,1	4,2	4,2					4,1	4,5	3,9	3,7	4,1		4,07
Чистота в номере	4,9	4,6	4,8	4,8	4,7	4,5	4,9	4,9		3,9	4,2	4,8		4,67
Телефонная и спутниковая связь	4,1	4,5	3,8	4,6	4,9	4,3	4,7	3,2	4,6	4,2	4,2	4,5		4,3
Организация питания	4,1	4,2	4,2					4,1	4,5	3,9	3,7	4,1		4,07
Географическое расположение гостиницы	4,6		4,7	4,6	4,6	4,8	4,9	4,6	4,6	4,7	4,2	4,8		4,68
Возможность бронирования номера	3,5	3,8	3,9	3,1	3,5	3,7	4,1	4,5	3,7	3,5	3,8	3,6		3,73
Профпригодность персонала	2,2	1,8	1,9	2,1		1,8	3,0	2,1	2,2	2,6		2,2		2,16
Наличие скидок и акций

В соответствии с приведенной статистикой можно сделать вывод, что самой слабой стороной гостиницы является профпригодность персонала. Довольно низкие оценки получили такие позиции как возможность бронирования номера и наличие скидок. Это в очередной раз говорит о необходимости совершенствования кадровой, маркетминговой, инновационной политики.

Деятельность гостиниц характеризуется следующими показателями: номерным фондом, коэффициентом загруженности, категорийностью, классом обслуживания, а также набором дополнительных услуг. Номерной фонд представляет собой совокупность мест и номеров различных категорий. Коэффициент загруженности используется для характеристики эффективности работы гостиницы и других предприятий размещения туристов. Нормальной считается загруженность гостиниц 60—70 %, недопустимой — 100 % и более, так как это свидетельствует об отсутствии возможности своевременной уборки, проветривания и ремонта номеров. Средний коэффициент загруженности гостиницы «Ясон» - 52% - за 2012 год, 65% - за 2013 год. Это достаточно высокие показатели, учитывая сезонность деятельности данного предприятия.

Кадровая политика на предприятия индустрии гостеприимства также требует более тщательного рассмотрения и изучения проблем. Особенности управления кадрами на предприятиях туризма во многом связаны с проблемами подготовки кадров для отрасли и недостатками системы туристского образования.

Таблица 6

Анализ движения рабочей силы гостиницы «Ясон»

за 2012 - 2013 гг.

Показатели	2012 г.	2013 г.
1. Принято за год, чел.
2. Уволено за год, чел.
3. Среднесписочная численность, чел.
4. Уровень текучести персонала в периоде (Утп) , %;	34,8	34,1
5. Коэффициент оборота по приему, %	32,6

Итоги проведенных опросов показывают, что ключевым инструментом мотиваций остается голое материальное стимулирование. В результате коэффициент текучести кадров среди персонала столичных гостиниц достигает 47 %..

Из приведенного анализа видно, что текучесть кадров на предприятии катастрофически высокая. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию.

Одной из причин высокой текучести кадров (34,8% и 34,1%) является фактор оплаты труда, несовершенная система мотивации сотрудников, другие факторы связаны со спецификой отрасли (психологическая и физическая неготовность новых сотрудников к работе в сфере обслуживания).

Отношения работников организации, возникшие на основе трудового договора, регулируются Российским трудовым законодательством.

Структуру и штатное расписание утверждает директор.

Директор в пределах своих полномочий вправе устанавливать порядок найма и увольнения работников, формы и системы оплаты труда, распорядок рабочего дня, сменность работы, порядок предоставления выходных дней и отпусков и другие вопросы. Условия оплаты труда, продолжительность ежегодных отпусков, меры социальной защиты работников не должны быть хуже условий, предусмотренных трудовым законодательством Российской Федерации.

Персонал – это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Количество работников составляет 50 человек. Средний возраст работников составляет 34 года.

Управление персоналом в гостинице «Ясон» начинается с процесса отбора сотрудников на вакантную должность, который состоит из следующих этапов: предварительная отборочная беседа; заполнение анкеты кандидата; беседа по найму; тестирование; принятие предложения о приёме.

На каждом этапе часть кандидатов отсеивается. Если же претендент показал хорошие результаты, проявил способности и зарекомендовал себя как необходимый компании специалист, то стороны подписывают трудовой договор.

В трудовом договоре указываются фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя, заключивших трудовой договор.

Существенными условиями трудового договора являются:

- связанные с место работы с указанием структурного подразделения;

- дата начала работы;

- наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии с штатным расписанием организации, или конкретная трудовая функция;

- права и обязанности работника;

- права и обязанности работодателя;

- характеристики условий труда, компенсации и льготы за работу в тяжелых, вредных или опасных условиях;

- режим труда и отдыха;

- условия оплаты труда;

- виды и условия социального страхования, непосредственно трудовой деятельностью.

В трудовом договоре могут предусматриваться другие условия, касающиеся специфики работы в организации. Условия трудового договора могут быть изменены только по согласию сторон и в письменной форме. Все требования и условия, рекомендуемые Трудовым кодексом Российской Федерации, в трудовом договоре компании соблюдены. Трудовой договор с сотрудником компании заключается на неопределенный срок, но не более 5 лет. Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр передается работнику, другой хранится у работодателя.

Требования, предъявляемые к работнику, представлены в должностной инструкции, один экземпляр которой выдается на руки сотруднику компании.

Штатное расписание – основной документ, который разрабатывается с учётом конкретных условий фирмы по количеству работников на каждую должность. Оно утверждается руководителем компании, ежегодно пересматривается и является документом для налоговой инспекции. В связи с введением должностей или их сокращением штатное расписание меняется.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы.

Унифицированная структура текста должностной инструкции, согласно УСОРД включает следующие разделы:

- «Общие положения». Устанавливается сфера деятельности данного специалиста, порядок его назначения и освобождения от занимаемой должности, замещение по должности во время отсутствия, определяются квалификационные требования, подчиненность специалиста и должностные лица, которыми он руководит. В разделе перечисляются правовые акты и нормативные документы, которыми должен руководствоваться специалист в своей деятельности.

- «Функции». Определяются направления деятельности специалиста.

- «Должностные обязанности». Перечисляются конкретные задачи, возложенные на специалиста; указывается форма его участия в управленческом процессе: руководит, утверждает, обеспечивает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует и прочее.

- «Права». Определяются права, представляемые специалисту для выполнения возложенных на него функций и обязанностей.

- «Ответственность». Устанавливаются виды ответственности за несвоевременное и некачественное выполнение специалистом должностных обязанностей и не использование предоставленных ему прав.

- «Взаимоотношения. Связи по должности». Перечисляется круг должностных лиц, с которыми специалист вступает в служебные отношения и обменивается информацией, указываются сроки получения и предоставления информации, определяется порядок подписания, согласования и утверждения документов.

- Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

На предприятии гостиничной индустрии «Ясон» четко распределены полномочия и меры ответственности по каждой должности, имеются должностные инструкции.

Должностная инструкция дает подробное описание функций, полномочий, сфер ответственности и отношений работника с другими. Она служит для направления деятельности новых работников, уменьшает случаи недопонимания и противоречий по вопросам ответственности и полномочий.

Нами исследована корпоративная культура и правила поведения в гостинице «Ясон», которая подверглась радикальным инновационным преобразованиям в исследуемом периоде. Внутренние правила поведения сотрудников «Ясон» теперь основываются на следующих декларируемых принципах:

- штат предприятия начиная от управления и кончая техническими исполнителями должен отражать корпоративный стиль одежды и поведения;

- главным критерием оценки деятельности сотрудников является формирование постоянных посетителей и клиентов.

При разрешении конфликтных ситуаций главным является осуществление действий по предотвращению конфликтов, если конфликт все же возник сделать все возможное по его прекращению, что бы он не нарушил отдыха других посетителей отеля.

- работники должны помогать друг другу в решении профессиональных вопросов, в трудных ситуациях;

- работнику должна быть доступна вся информация, оказывающая влияние на результаты его деятельности, если причиной конфликта является не информированность сотрудника, то виновным считается его вышестоящий начальник, который вовремя не довел до сведения необходимую информацию.

- критерии и правила распределения статуса и власти определяются должностными инструкциями;

- “неформальные отношения" не должны снижать качество работы сотрудника;

- внешний вид, одежда и презентация себя на работе должна соответствовать фирменному стилю предприятия, запрещается выполнять свои должностные обязанности без униформы особенно работникам непосредственно работающими с клиентами.

- для технических исполнителей, непосредственно работающих с клиентами определяется индивидуальный график отдыха и приема пищи в течение рабочей смены, нарушать который нельзя.

- рабочее время определяется договором и внутренним графиком работы, для сотрудников аппарата управления и бухгалтерии главным критерием является факт выполненной работы, а не отработанное время.

- взаимоотношения между людьми в коллективе должны строится на основе должностной субординации.

- повышение уровня своей квалификации является одной из главных задач каждого работника предприятия.

При всей разумности этих принципов, как они не полностью соблюдаются на практике, а потенциальный сотрудник при найме с ними не знакомиться. Контроля за их соблюдением вообще нет. Например, нередки случаи, когда конфликт между гостями и сотрудниками может вырваться за рамки одного гостиничного номера или этажа, что нарушает покой и ухудшает имидж.

Исследуя далее систему мотивации, следует отметить, что кроме отсутствия материального стимулирования, отрицательным является то, что в гостинице «Ясон» не внедрена и система морального стимулирования сотрудников. Что не обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.

Обстановка в коллективе достаточно психологически некомфортная и дух соперничества ухудшает моральный климат. Опрос отдельных уволившихся сотрудников выявил, что вопрос оплаты труда был все таки второстепенным, а на первом месте были сложные психологические условия труда и агрессия внутри трудового коллектива, слабая социальная защищенность сотрудников и проблема с профессиональным ростом.

Руководство гостиницы практически не выделяет средств на обучение и переобучение сотрудников, и невысокая отраслевая квалификация непосредственно сказывается на прибыли отеля. В настоящее время отель не полностью обеспечен достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения его целей. На предприятии не стимулируется повышение квалификации и бесконфликтная работа, не организована система исчисления личного трудового вклада в доходы предприятия. Нет даже элементарного вводного инструктажа или печатных памяток для исполнителей.

Таблица 7

Экономические показатели гостевого дома «Ясон»

за 2012 - 2013 гг.

Показатели	2012 г.	2013 г	Изменения абсолютные	темпы прироста, %
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	11547,9	19431,1	7883,2	68,27
2. Прибыль от реализации, тыс. руб.		1292,4	263,4	25,60
3. Среднесписочная численность, чел.				0,9
4. Производительность труда	339,64	462,65	123,00	36,21
5. Прибыль на одного сотрудника, руб.	22,37	25,85	3,48	1,67

Обслуживание в гостинице - это система мер, исключающих малейшее условие для конфликтной ситуации. Результативность управления инновациями в гостиничном бизнесе - можно оценить как оказание услуг по проживанию с максимальной выгодой и минимальными трудовыми затратами, при приемлемом уровне качества. Исходя из этого оценим результативность инновационной деятельности по отношению к управлению трудовыми ресурсами в гостинице «Ясон» (таблица 7) .

Таблица 7 показывает, что в целом гостинице «Ясон» в исследуемом периоде имеет положительные тенденции по всем исследуемым позициям: то есть на фоне не измененной общей численности, вырос объем выручки от услуг (более 68%) и прибыли (на 25%), повысилась и производительность труда (на 36%) и прибыль на одного сотрудника.

Таким образом, результаты эффективности деятельности в целом положительны в исследуемом периоде.

Как показал анализ результатов работы гостиницы «Ясон», расходы на оплату труда являются самой существенной статьей расходов в данном бизнесе (около 80% себестоимости). Поэтому, любая реформа в сфере оплаты труда должна принести влияние на прибыль.

Важной задачей руководства отеля является разработка и внедрение в практику общепринятых норм и методов обслуживания не только используемых на территории Краснодарского края, но и норм и методов международного класса. Качественный сервис достигается работой всего коллектива, а не только работой отдельных служб, работающих непосредственно с клиентами.

В связи с тем, что в условиях ожесточающейся конкуренции отели вынуждены непрерывно искать новые пути повышения конкурентоспособности своих предприятий сегодня на передний план выходит способность отеля создавать инновации.

Совершенствование деятельности предприятия является необходимым условием поступательного развития любого гостиничного предприятия, в связи с этим нами был проведен SWОT-анализ гостиницы «Ясон».

Из SWOT – анализа видно, отсутствие грамотной политики сбыта и рекламы не позволяет гостинице оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся запросы потребителей гостиничных услуг, вызывает дополнительные финансовые затраты и в долгосрочной перспективе это может привести к неблагоприятным последствиям для организации в целом.

	Возможности внешней среды	Угрозы внешней среды
1. Рост деловой активности, увеличение ассортимента, выход на новые рынки 2. Включение компании в глобальную сеть резервирования	1. Сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды. 2. Вход на рынок агрессивного сетевого игрока (игроков) и строительство им новой гостиницы
Сильные стороны	Поле СИВ	Поле СИУ
1. Крайне привлекательное расположение гостиницы. 2. Номерной фонд гостиницы отвечает требованиям, предъявляемым гостиницам этого класса, содержит номера класса «люкс» с удобствами, предоставляемыми не во всех гостиницах города. 3. Наличие достаточных финансовых ресурсов для реконструкции, расширения ассортимента, разработки рекламной стратегии 4. Высокое качество обслуж-я. 5. Привлек-е конкурент-е цены	Выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит увеличить наличие финансовых средств; Привлекательность расположения гостиницы будет способствовать расширению ассортимента; Наличие свободных финансовых ресурсов, гибкая ценовая политика дадут возможность успеть за ростом рынка; Четкая стратегия позволит использовать все возможности.	Усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; Высокое качество обслуживания, гибкие цены, разработке рекламной стратегии защитит от товаров- субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; Достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны	Поле СЛВ	Поле СЛУ
1. Низкий ассортимент 2. Неудовлетворительное соотношение площади номерного фонда к общей площади гостиницы, вследствие чего возникает высокий уровень постоянных затрат на 1 кв.м. площади номерного фонда. 3. Неумение работать с постоянными клиентами. 4. Отсутствие стратегии сбыта, рекламной политики 5. Текучесть кадров, недостаток дипломированных специалистов.	плохая система сбыта создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; Проблемная кадровая политики может ухудшить репутацию и качество услуг	появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; Глобальные изменения во внешней среде приведут к снижению количества клиентов, изменению вкусов потребителей, ужесточенной конкурентной борьбе и , как следствие, дополнительным финансовым затратам и снижению рентабельности

Рис.3. SWOT-анализ гостевого дома «Ясон»

В данной ситуации является актуальным проведение исследований, мониторинга, касающихся выяснения потребительских предпочтений и анализа качества гостиничных услуг. Необходимо также совершенствовать рекламную и маркетинговую политику гостиницы. В развивающемся регионе выход на новые рынки и расширение ассортимента являются основными возможностями. В то же время эти же факторы способствуют усилению конкурентной борьбы. «Ясон» на данном этапе развития обладает как свободными собственными финансовыми средствами, так и возможностью привлечения дополнительных заемных источников и может позволить глобальное изменение стратегии в сторону развития маркетинговой политики.

Для выявления всех действующих и потенциальных конкурентов необходимо составить перечень предприятий-конкурентов, реализующих услуги номенклатуры предприятия. Источником информации о конкурентах могут быть: результаты исследований научно- исследовательских организаций, результаты опросов клиентов, поставщиков, различные статистические данные, коммерческая периодика, местные газеты, отчеты сбытового персонала и др.

Основными конкурентами гостиницы «Ясон» в сфере предоставления услуг, принадлежащих к гостиницам частного типа для небольшого количества гостей являются следующие гостиницы: гостиница «Акрополь», отель «Европа».

Основные характеристики гостиниц приведем в таблице 8:

Таблица 8

Основные характеристике конкурентов гостиницы «Ясон»

Название гостиницы	Адрес	Номерной фонд	Общая вместимость	Дополнительные услуги
«Ясон»	Г. Анапа, ул. Терская, 52	номера «люкс» на 3 места номера «люкс» на 2 места номера с ограниченным сервисом на 2 места	150 чел.	Телефон Сейф Камера хранения
«Акрополь»	Анапа ул Терская 73	номер на 5 мест номера на 4 места номера на 3 места номера на 2 места Все номера с огран-м сервисом	150 чел.	Телефон Камера хранения
«Европа»	Анапа ул Шевченко, 152	номер на 3 места номера на 2 места номера на 1 место Все номера с огран-м сервисом	150 чел.	Телефон

Проведем сравнительный анализ факторов привлекательности для потребителя исследуемой организации и ее конкурентов в таблице 9.

Таблица 9

Сравнительный анализ сильных и слабых сторон «Ясон» и его конкурентов

Факторы	«Ясон»	«Акрополь»	«Европа»
Удобное географическое положение
Большой спектр услуг
Низкие (конкурентоспособные) цены
Высокое качество обслуживания
Престиж и имидж фирмы
Рекламная политика
Наличие скидок и акций
Внешняя привлекательность гостиницы и номера
Удобство номерного фонда
Наличие парковки
Средняя оценка	3,8	2,8	3,6

Необходимо отметить, что большая часть информации о конкурентах гостевого дома «Ясон» была получена с помощью проведенных исследований.

Исследование конкурентной среды было проведено по различным признакам: по уровню загрузки, ценовой политике, номерному фонду дает возможность определить косвенных и прямых конкурентов.

В результате проведенного исследования выяснилось, что прямыми конкурентами гостиничному предприятию стали 5 видов объектов размещения.

Для анализа внешней среды организации проведем PEST-анализ гостевого дома «Ясон», отражающий основные факторы влияния внешней среды на уровень эффективности деятельности исследуемого предприятия.

Географическое положение района, экономическая и политическая среда по данным PEST – анализа оказывают в большей степени положительное влияние на деятельность исследуемой гостиницы.

Таблица 11

PEST – анализ гостевого дома «Ясон»

Политика	Экономика
1. Изменение законодательства в сфере налогообложения (повышения/снижения налога) 2. Расстановка политических сил 3. Отношение правительства с иностранными государствами	1. Общий уровень экономического развития региона. 2. Динамика курса российского рубля к иностранной валюте. 3. Общая конъюнктура регионального рынка и изменение уровня развития конкурентных отношений 4. Система ценообразования и уровень централизованного регулирования цен.
Сценарии	Сценарии
1. Снижение налога на прибыль по упрощенной системе налогообложения в рамках республиканской программы правительства по развитию предпринимательства в регионе, с одной стороны, может привести к увеличению чистой балансовой прибыли (положительное влияние), с другой стороны, вызовет максимальное развитие данной сферы деятельности и как следствие увеличение конкуренции на рынке гостиничных услуг района. 2. Расстановка политических сил косвенно может повлиять на развитие предприятия гостиничных услуг, так как существующее в данный момент политическое демократическое и либеральное большинство выступает за поддержку малого предпринимательства в сфере гостиничных услуг и туризма, к примеру, коммунистическое же большинство выступает за государственную монополию в данной сфере деятельности.	1. В настоящий момент в Краснодарском крае наблюдается значительная тенденция повышения уровня экономического развития региона. Постоянно растущее число фестивале и других культурно массовых мероприятий в районе неизбежно приведет к повышению спроса на гостиничные услуги. 2. Повышение доллара США, евро на валютном рынке приведет к повышению цен на оборудование и материалы, к большим затратам организации, следовательно, снижению рентабельности прибыли и снижению качества предоставляемых услуг. 3. Изменение конъюнктуры регионального рынка может произойти вследствие увеличения уровня приезжего населения на местное. В первую очередь, изменение конъюнктуры рынка и уровня развития конкурентных отношений повлечет за собой изменение соотношения спроса и предложения на рынке услуг, улучшение качества предоставляемых услуг, необходимость применения инновационных стратегий. 4. В настоящий момент политика ценообразования исследуемого предприятия зависит от общего уровня цен на гостиничные услуги в регионе. При отсутствии государственного регулирования цен в районе может резко снизится спрос на услуги данной сферы деятельности.
Социальная сфера	Технологии
1. Демографическое изменение 2. Изменение в уровне и стиле жизни 3. Принятие-непринятие частного предпринимательства	1. Новые технологии обслуживания 2. Расширение ассортимента 3. Инновационные технологии в области маркетинга и подбора кадров
Сценарии	Сценарии
1. Демографический взрыв и спад уровня и стиля жизни приведет к тому, что потребители перераспределят затраты на более дешевый товар.	1. Использование новых технологий и введение в ассортимент новых услуг приведет к тому, что будет увеличиваться приток потребителей, так же увеличиться конкурентоспособность организации, следовательно, прибыль. 2. Значительное расширение ассортимента предоставляемых услуг может себя не оправдать, это приведет организацию к большим затратам. При использовании политики расширения ассортимента услуг необходимо исследовать конъюнктуру рынка вводимых услуг, потребителей, конкурентную среду. 3. Введение инновационных технологий в области маркетинга и кадровой политики окажет значительное влияние на улучшение имиджа, количества продаж, качества услуг, однако может привести к увеличениям затрат и снижению чистой прибыли. Поэтому для проведения инновационной политики в области маркетинга и кадров рекомендуется использовать собственные свободные финансовые средства.

PEST-анализ показал, что положительными факторами влияющими на работу гостиницы являются прежде всего экономические факторы региона: конъюнктура рынка гостиничных услуг, уровень экономического развития региона, уровень ценообразования и государственное (правительственное) регулирование уровня цен. Также в настоящее время в районе складывается выгодная для развития малого предпринимательства в отрасли гостиничного хозяйства политическая обстановка. Федеральное правительство и муниципальное управление создают благоприятную среду для развития малого бизнеса в республике (законодательная и информационная поддержка, низкие кредитные ставки, выгодная аренда муниципальной собственности и т.д.).

Отрицательными факторами являются, в первую очередь, факторы демографической среды. Также как положительное, так и отрицательное влияние оказывает постоянно увеличивающееся количество приезжих в регионе.

С одной стороны, это приводит к повышению спроса на гостиничные услуги, с другой – к повышению требований качеству предоставляемых услуг. Технологические факторы также не оказывают существенного влияния на сферу деятельности предприятия, так как «Ясон» - предприятие непроизводственной сферы. Влияние оказывают только инновации в области гостиничного оборудования и технологий, а также факторы совершенствования маркетинговой и кадровой политики (рекламные технологии, программы обучения кадров по западным технологиям и т.д.).

В некоторых теориях природно-экологические факторы занимают одно из ведущих мест. Основной причиной, которая объясняет такое отношение к природной среде в этих теориях, является тезис о том, что развитие предпринимательства сдерживается ограниченностью ресурсов.

Влияние сильных и слабых сторон, угроз и возможностей на гостиницу «Ясон» рассмотрено в SNW-анализе (таблица 12).

Таблица 12

SNW-анализ гостевого дома «Ясон»

Фактор	S(сильная)	N (ней-тральная)	W(слабая)	Комментарии
1. Текучесть кадров	//			Увеличение заработной платы и повышение мотивации труда
2. Уровень жизни		//		Повышение заработной платы
3. Возраст персонала			//	Проведение профориентации среди учащихся, повышение заработной платы
4. Ценовая политика		//		Увеличение цен за счет высокого качества продукции
5. Зарплата		//		Дальнейший рост заработной платы
6. Технология			//	Разработка инновационных технологий, увеличение скорости их внедрения
7. Ассортимент		//		Разработки в расширении ассортимента
8. Оборудование	//			Дальнейшее снижение уровня износа оборудования
9. Поставщики			//	Разработка маркетинговой стратегии
10. Качество	//			Дальнейшее улучшение качества предоставляемых услуг
11. Объем		//		Разработки в расширении ассортимента
12. Структура	//			Оптимальная структура управления
13. Кадры	//			Обучение персонала, повышение квалификации
14. Управление		//		Отсутствие лишних звеньев управления
15. Прибыль	//			Поддержание и увеличение
16. Инвестиции			//	Формирование инвестиционной стратегии, привлечение дополнительных источников средств
17. Потребители	//			Выход на новые рынки, используя благоприятную экономическую ситуацию региона
18. Рынок		//		Проведение исследования рынка
19. Ценности		//		Улучшение качества жизни работников
20. Условия работы			//	Модернизация производства
21. Условия жизни		//		Повышение зарплаты, разработка социальных программ

Как видно из анализа, самыми слабыми сторонами управления предприятием является кадровая политика: низкий уровень подготовки и квалификация сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие мотивации персонала, отсутствие контроля за циклами найма рабочей силы; и инновационная и маркетинговая политика: отсутствие единой маркетинговой стратегии и инновационных разработок.

Выводы по второй главе:

Гостиница «Ясон» обладает достаточно устойчивыми финансовыми ресурсами и является эффективно развивающемся предприятием индустрии гостеприимства.

Как видно из анализа SNW-анализ гостевого дома «Ясон», самыми слабыми сторонами управления предприятием является кадровая политика: низкий уровень подготовки и квалификация сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие мотивации персонала, отсутствие контроля за циклами найма рабочей силы; маркетинговая политика: отсутствие единой маркетинговой стратегии и инновационных разработок.

Итоги проведенных опросов показывают, что ключевым инструментом мотиваций является недостаточное материальное стимулирование. В результате коэффициент текучести кадров среди персонала столичных гостиниц достигает 47 %..

Кадровая политика на предприятия индустрии гостеприимства также требует более тщательного рассмотрения и изучения проблем. Особенности управления кадрами на предприятиях туризма во многом связаны с проблемами подготовки кадров для отрасли и недостатками системы туристского образования

В соответствии с приведенной статистикой можно сделать вывод, что самой слабой стороной гостиницы является профпригодность персонала. Довольно низкие оценки получили такие позиции как возможность бронирования номера и наличие скидок. Это в очередной раз говорит о необходимости совершенствования кадровой и маркетинговой политики.