Бюджетирование как основная часть управленческого учета

Бюджетирование - технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от коммерческой деятельности на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. Это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющей сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты на предстоящий период в целом и по отдельным периодам.

Роль бюджетирования в системе управленческого учета заключается в том, чтобы представить необходимую финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов организации в максимально удобной форме для управленца (менеджера), представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Система бюджетирования охватывает как производственные, так и функциональные службы и подразделения непроизводственной обслуживающей сферы деятельности данного хозяйства.

В целях организации системы управления затратами через механизм их бюджетирования следует создать в организации сквозную систему из функциональных бюджетов по элементам затрат:

- материальных затрат и потребления энергии всех видов, в том числе электроэнергии;

- фонда оплаты труда;

- амортизации;

- финансовых затрат;

- прочих затрат.

Это позволит повысить конкурентоспособность по отдельным видам продукции и услуг, видам бизнес-процессов и структурным подразделениям организации, обеспечивая, в конечном счете, финансовую устойчивость всего предприятия.

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) —это план.

Планирование — особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.

В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.

Различают текущее (краткосрочное) планирование (разработка смет, бюджетов) — сроком до года — и перспективное (сроком более года). Обычно перспективные планы разрабатываются на 3-5 лет, а в электроэнергетике и добывающих отраслях промышленности — и на более длительный период (15 лет).

Планирование и контроль являются необходимыми атрибутами управления предприятием. При этом под управлением понимается процесс обеспечения деятельности предприятия для достижения его целей в соответствии с намеченными планами.

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь пойдет о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

Бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение это­го периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения дан­ной цели.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, ка­кую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития. Использование бюджета создает для организации следующие пре­имущества.

1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содей­ствует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

2. Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений.

3. Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою де­ятельность с учетом интересов организации в целом.

4. Бюджет—основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как:

• планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;

• определение показателей, которые будут использоваться при оценке

этой деятельности;

• обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

• корректировка планов, с учетом предложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

а) генеральный и частные;

б) гибкие и статические.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, назы­вается генеральным. Его цель — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета создаются:

• прогнозируемый баланс;

• план прибылей и убытков;

• прогноз движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1) операционного бюджета — включающего план прибылей и убыт­ков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, от­ражающие статьи доходов и расходов организации;

2) финансового бюджета — включающего бюджеты капитальных вло­жений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и др.), фор­ма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта плани­рования, размера организации и степени квалификации разработчиков Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной — определенной и значащей для ее пользователя. Этот документ может:

1) содержать лишь данные:

а) о доходах,

б)о расходах,

в) о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

2) разрабатываться в любых единицах измерения — как стоимостных, так и натуральных;

3) составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений — центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как прави­ло, идет снизу вверх.

Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по ме­сяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение I квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета на I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).

Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюд­жета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить такие основ­ные его типы, как:

1) генеральный бюджет торговой организации;

2) генеральный бюджет производственного предприятия;

3) генеральный бюджет кредитной организации и.т.д.

Генеральный бюджет любой организации состоит из операционного и финансового бюджетов. Оба бюджета содержат ряд частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

Операционный бюджет. Разработка данного документа начинается с определения плана продаж, т.е. с формирования бюджета реализации.

Первый шаг в его планировании — составление бюджета продаж. Он определяется не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на рынке. Здесь учитывают влияние следующих факторов:

• деятельность конкурентов;

• стабильность поставщиков и покупателей;

• результативность рекламы;

• сезонные и другие колебания спроса;

• политика ценообразования.

При планировании объема продаж используются различные методы:статистические прогнозы с применением математических методов, экспер­тные оценки специалистов отдела сбыта и др.

После того как руководству организации становится ясен возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товаров на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат на маркетинг, коммерческих затрат.

Исходя из бюджета продаж разрабатывают производственный бюджет на основе которого составляют бюджет закупки материалов, бюджет по труду и бюджет общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджет затрат по маркетингу и бюджет коммерческих расходов.

Конечная цель операционного бюджета — разработка плана прибылей и убытков. В общем виде его можно представить следующим образом.

Финансовый бюджет. Его цель заключается в разработке прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и не­финансовых операций организации. Он составляется с использованием дан­ных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств.

Данные, необходимые для составления бюджета денежных средств. Условия погашения дебиторской задолженности; Условия погашения кредиторской задолженности; Минимальное сальдо денежных средств на расчетном счете и в кассе предприятия ; Объемы и условия внешнего финансирования; капитальные вложения.

Функции бюджета как средства контроля и оценки деятельности пред­приятия раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели срав­ниваются с фактическими. Иными словами, по завершении планового пери­ода необходимо составить отчет о деятельности предприятия, в котором будут сравниваться прогнозируемые и фактические показатели.

Среди анализируемых показателей деятельности организации особый интерес представляет прибыль. Для любого управляющего основным является вопрос: каковы причины отклонения фактической прибыли от запланированной? Ответить на него можно путем проведения пофакторного анализа прибыли, который выполняется на четырех уровнях — нулевом, первом, втором и третьем. Каждый последующий уровень анализа детализирует результаты, полученные на предыдущих уровнях.

Нулевой уровень анализа прибыли предполагает сравнение фактически достигнутых результатов с данными статического бюджета, рассчитанного на конкретный уровень деловой активности организации. Иными словами, в статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав генерального бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета, исходя из определенного запланированного уровня реализации. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации. Вот почему этот уровень пофакторного анализа прибыли считается нулевым. С него обычно начинаются отчеты о деятельности западных компаний. в основе нулевого уровня анализа лежит сравнение статического бюджета с фактическими результатами. Для анализа используется информация плана прибылей и убытков, при этом производственные и административные затраты делятся на переменные и постоянные.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на пе­ременные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируют­ся, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае после­дний составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.

Первый уровень. Анализ отклонений от гибкого бюджета может углубляться и детали­зироваться с целью выявления проблем на отдельных производственных участках.

Недопустим упрощенный подход к анализу отклонений, когда все благоприятные отклонения однозначно расцениваются как успех предприятия, а неблагоприятные — как следствие допущенных недостатков в работе. Уже сам факт появления отклонений должен насторожить бухгалтера-аналитика и явиться побудительным мотивом к проведению серьезного анализа причин возникновения отклонений.

При проведении анализа отклонений фактических показателей от бюджетных в управленческом учете используются понятия эффективности и производительности. Эффективность — это степень достижения постав­ленной цели. Производительность — степень использования ресурсов для достижения поставленной цели. (В этом смысле показатель производитель­ности труда, например, характеризует степень использования организацией трудовых ресурсов.)

Второй и третий уровни анализа позволяют более подробно исследовать влияние на прибыль затратного фактора. Это связано с тем, что общая сумма расхода любого вида ресурса (в денежной оценке) складывается под влиянием двух составляющих:

• цены единицы этого ресурса;

• нормы потребления ресурса в натуральном выражении на единицу про­дукции.

Фактические цены могут отклоняться от запланированных. Фактичес­кий расход ресурсов (в натуральном выражении) также не всегда соответ­ствует бюджету. При этом каждый фактор по-своему влияет на отклонение фактической прибыли от запланированной.

Второй уровень. Данный уровень анализа предполагает расчет откло­нений по цене ресурсов. Результаты расчетов, выполненные на этом этапе, показывают, как повлияло на прибыль отклонение фактической цены при­обретения ресурсов от нормативной (предусмотренной в бюджете). Откло­нение по цене — это разница между фактической и нормативной ценами приобретения ресурсов, умноженная на фактический объем реализованной продукции (работ, услуг).

Отклонения по цене в факторном анализе прибыли выделяются в от­дельную группу, так как они в меньшей степени, чем отклонения по произ­водительности, зависят от управленческих решений. В рыночной экономи­ке цены в значительной степени определяются спросом и предложением.

Третий уровень. Задача заключительного уровня анализа состоит в том, чтобы выяснить, как повлияло на прибыль отклонение фактического расхо­да того или иного вида ресурсов от расхода, предусмотренного нормативной базой организации.

То ЧТО НИЖЕ НАДО ЗНАТЬ!!!!!!!

Бюджет (смета) — количественный план в денежном выражении, подго­товленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий пла­нируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расхо­ды, которые должны быть понесены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Является осно­вой для оценки выполнения плана центрами ответственности.

Бюджетная ставка распределения косвенных расходов — заранее рас­считанный норматив, позволяющий предварительно распределить косвен­ные расходы по носителям затрат.

Генеральный (общий) бюджет (смета) — финансовый документ, ох­ватывающий всю деятельность организации.

Гибкий бюджет — бюджет, составленный на несколько альтернатив­ных уровней деловой активности организации.

Дисконтирование — процедура приведения денежных средств к их сто­имости в момент сравнения.

Деловая активность — производственная активность организации, ко­торая может измеряться как натуральным, так и стоимостным показателем (например, деловая активность вуза — контингентом студентов; банка — количеством обслуживаемых клиентов; больницы — количеством койко-мест и т.д.).

Дисконтированная стоимость — расчетная величина денежных средств будущих поступлений, выраженная через текущую стоимость и ко­эффициент дисконтирования.

Операционный бюджет — часть генерального бюджета, включающая план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) бюджета (сметы), отражающие статьи расходов и доходов орга­низации.

Период окупаемости — время, по истечении которого чистый доход организации полностью покроет первоначально вложенный капитал.

Сводный учет — система обобщения производственных затрат по стать­ям расходов в разрезе цехов основного и вспомогательного производства, ви­дам продукции (работ, услуг) в целом по предприятию с целью подготовки ин­формации для исчисления себестоимости отдельных видов готовой продукции, всей выпущенной продукции и для распределения понесенных предприятием затрат между готовой продукцией и незавершенным производством. Существует в двух вариантах — бесполуфабрикатном и полуфабрикатом.

Статический (жесткий) бюджет — бюджет, рассчитанный на конкрет­ный уровень деловой активности организации.

Финансовый бюджет— часть генерального бюджета, включающая бюджеты капитальных вложений, денежных средств и прогнозируемый баланс.

Чистая приведенная (дисконтированная) стоимость — дисконтиро­ванная стоимость, уменьшенная на сумму первоначальных инвестиционных затрат.

127 Основные принципы организации управленческого учета на предприятии и их содержание

В последние годы в литературе по бухгалтерскому учету часто встречается новое понятие — принцип бухгалтерского учета.

Принцип — основа, исходное, базовое положение бухгалтерско­го учета как науки, которое предопределяет все последующие, вы­текающие из него утверждения.

Основными принципами бухгалтерского учета, можно считать следующие (данные принципы применяются в финансовом учете, но не все в управленческом):

Принцип автономности предполагает, что та или иная органи­зация существует как единое самостоятельное юридическое лицо; (применяется в управленческом учете)

Принцип двойной записи — двойное непрерывное отражение хозяйственных явлений, фактов и операций, предопределенное использованием двойной записи на счетах, т. е. одновременно и на одинаковую сумму по дебету одного счета и кредиту другого бухгалтерского счета. ( может не применятся в управленческом учете)

Принцип действующей организациипредполагает, что органи­зация нормально функционирует и сохранит свои позиции на рынке в обозримом будущем, погашая обязательства перед по­ставщиками и потребителями и иными партнерами в установ­ленном порядке. (применяется в управленческом учете)

Принцип объективности (регистрации) состоит в том, что все хозяйственные операции должны находить отражение в бухгал­терском учете, быть зарегистрированными на протяжении всех этапов учета, подтверждаться оправдательными документами, на основании которых ведется учет.(не применяется в управленческом учете)

Принцип осмотрительности (консерватизм) предполагает определенную степень осторожности в процессе формирования суждений, необходимых при расчетах, производимых в условиях неопределенности, позволяющую избежать завышения активов или доходов, и занижения обязательств, или расходов.( не применяется в управленческом учете)

Принцип начислений (условные факты хозяйственной деятель­ности) — исходит из того, что все операции записываются по мере их возникновения, а не в момент оплаты, и относятся к тому отчетному периоду, когда была совершена операция. (не применяется в управленческом учете)

Принцип периодичности нацелен на регулярное, периодичес­ки повторяющееся балансовое обобщение — составление балан­са и отчетности за год, полугодие, квартал, месяц. Названный принцип обеспечивает сопоставимость отчетных данных, позво­ляет по истечении определенных периодов времени исчислить финансовые результаты. (не применяется в управленческом учете)

Принцип конфиденциальности. Содержание внутренней учет­ной информации — коммерческая тайна организации, за разгла­шение и нанесение ущерба ее интересам предусмотрена установ­ленная законодательством ответственность. (применяется в управленческом учете)

Принцип денежного измерения, т.е. количественное измерение и исчисление фактов хозяйственной деятельности и производ­ственных процессов; в качестве единицы измерения выступает валюта страны. ( не применяется в управленческом учете)

Принцип преемственности в бухгалтерском учете предполага­ет разумную приверженность национальным традициям, дости­жениям отечественной науки и практики. (применяется в управленческом учете)

Учетные принципы, являясь основой, общей концепцией бух­галтерского учета, способствуют разработке его стандартов. Несоб­людение или нарушение этих принципов приведет к значительным искажениям учетной информации, к утрате ею объективности и достоверности и, следовательно, к невозможности ее использова­ния в процессе принятия конкретных управленческих решений, направленных на совершенствование деятельности организации.

К бухгалтерской управленческой информации, созданной и подготов­ленной для использования руководством, предъявляются иные требования, нежели для информации, предназначенной для внешних пользователей. В управленческом учете возможно использование как неколичественной ин­формации (телефонный опрос, результаты социологических опросов и т.п.), так и коли­чественной, которая в свою очередь делится на учетную и неучетную. Прин­цип документальной обоснованности учетной информации в управленческом учете может игнорироваться, в связи с чем используются как фактические, гак и прогнозные оценки.

Для принятия оперативных управленческих решений может применяться полная или неполная информация об объекте исследования. Неполная ин­формация, которая подвергается быстрой обработке, в ряде случаев оказывается достаточной.

К информации бухгалтерского управленческого учета предъявляются следующие требования (принципы):

• адресность. Внутрипроизводственная учетная информация должна предоставляться конкретным адресатам в соответствии с уровнем их подготовленности и иерархии;

• оперативность. Информация должна предоставляться в сроки, дающие возможность сориентироваться и вовремя принять эффективное хозяйственное решение, в противном случае она малопригодна для целей управления;

• достаточность. Информация должна предоставляться в достаточном объеме для принятия на соответствующем уровне управленческого реше­ния. В то же время она не должна быть избыточной и отвлекать внимание ее потребителя на несущественные или не относящиеся к делу сведения;

• аналитичность. Информация, используемая для внутренних управлен­ческих целей, должна содержать данные текущего экспресс-анализа или предполагать возможность проведения последующего анализа с наимень­шими затратами времени;

• гибкость и инициативность. Конкретный блок информации должен отвечать вышеназванным принципам и обеспечивать всю полноту инфор­мационных интересов в условиях меняющихся управленческих ситуаций или в связи с изменениями в факторах производства. Кроме того, центрам ответственности должна предоставляться возможность формулировать свои предложения по использованию данной информации и направлять их на рассмотрение вышестоящего звена;

• полезность. Информация должна привлекать внимание управляющих к сферам потенциального риска и объективно оценивать работу менедже­ров предприятия;

• достаточная экономичность. Затраты по подготовке внутрифирмен­ной информации не должны превышать экономический эффект от ее ис­пользования.

Как правило, информация бухгалтерского управленческого учета носит конфиденциальный характер и требует защиты.

Внедрение системы управленческого учета, исходя из основных принципов организации учета на предприятии, является достаточно сложным и продолжительным процессом, состоящим из нескольких последовательных этапов:

- описание существующей информационной (бухгалтерской) системы организации;

- определение требований к необходимой управленческой информации;

- построение формализованной системы, способной обеспечить управленческий персонал различного уровня необходимой управленческой информацией;

- построение системы управленческой отчетности;

- построение системы бюджетирования.

Первый этап характерен для организаций, существующих довольно продолжительное время. Задачами этапа являются описание и анализ существующей информационной системы организации, по преимуществу системы производственного бухгалтерского учета. На этом этапе должны быть определены особенности и недостатки организации существующей системы.

На втором этапе определяется качественный и количественный состав информации, требуемый для эффективного управления организацией. Именно на этом этапе принимается решение о целесообразности дальнейшего внедрения.

На третьем этапе должна быть сформирована соответствующая формализованная система, способная собирать, обрабатывать и представлять соответствующую потребностям управляющих информацию. Здесь выделяются центры ответственности - сегменты внутри организации, во главе которых стоят ответственные лица, принимающие решения. Также на данном этапе внедряются варианты учета затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции. Внедрение того или иного варианта управленческого учета обуславливается потребностями хозяйствующего субъекта.

Четвертый этап характеризуется построением системы управленческой отчетности. На данном этапе назначаются ответственные лица за формирование отчетности, создаются формы отчетности, устанавливаются периодичность их составления и представления, графики движения отчетности.

Заключительный этап - постановка системы бюджетирования. В данном случае система бюджетирования во многом основывается на системе управленческой отчетности. Но, если система управленческой отчетности в значительной степени оперирует текущей фактической информацией, то бюджетирование используется для планирования, контроля и анализа отклонений.

Для построения эффективной системы управленческого учета необходимо интегрировать в нее систему производственного учета. Это позволит исключить дублирование документации, повысить производительность и снизить издержки, связанные с обслуживанием системы. Особое внимание следует уделить автоматизированным системам управления производством и обработки экономической информации, позволяющим оперативно подготавливать отчетность в различных разделах с заданным уровнем детализации.

Управленческий учет на предприятии может быть организован по-разному:

- без специального отражения операций управленческого учета на счетах бухгалтерского учета с применением двойной записи(т.е. синтетический учет не затрагивается);

- с отдельным отражением операций управленческого учета на счетах синтетического бухгалтерского учета (в том числе с применением разных вариантов корреспонденции счетов).

Естественно, самый простой вариант состоит в том, чтобы отражать операции управленческого учета в общей системе записей синтетического бухгалтерского учета без выделения отдельной корреспонденции счетов для этих операций. Другими словами, операции управленческого учета отражаются на соответствующих бухгалтерских счетах (20 "Основное производство", 23 "Вспомогательные производства" и др.) и эти бухгалтерские счета являются как бы счетами управленческого учета.

Конечно, при таком варианте допускается определенная относительность, так как разделение бухгалтерского учета на финансовый и управленческий осуществляется в значительной мере условно. В системе бухгалтерского синтетического учета обороты финансового и управленческого учета отдельно не выделяются, разграничение в значительной мере происходит на уровне аналитического учета.

На практике выделяют две системы организации управленческого учета на предприятии :

1) Двухкруговая система бухгалтерского учета (вариант автономии) —

организация бухгалтерского учета, при котором финансовый и управлен­ческий учет являются самозамкнутыми системами.

2) Однокруговая (интегрированная) система —организация бухгалтер­ского учета, в которой применяется единая система счетов и бухгалтерских проводок для финансового и управленческого учета.

Реальное выделение подсистем управленческого и финансового учета осуществляется лишь после введения для них отдельной корреспонденции счетов (двухкруговая система). При этом варианте счета подразделяются на счета финансового и управленческого учета не чисто формально, а отражают реальные обороты каждой из этих подсистем. На практике могут применяться разные варианты корреспонденции счетов и, соответственно, взаимосвязи финансового и управленческого учета. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки и используется в тех или иных конкретных условиях.

Первый вариант. Взаимосвязь между финансовым и управленческим учетом осуществляется при помощи контрольных счетов. К ним относятся счета доходов и расходов или элементов затрат финансовой бухгалтерии, с которых обороты зачисляются на соответствующие счета управленческой бухгалтерии. В случае прямой корреспонденции счетов управленческого учета с контрольным счетами финансового учета обеспечивается интегрированная, однокруговая система бухгалтерского учета в организации, но с выделением подсистем финансового и управленческого учета.

Второй вариант. Используются парные контрольные счета одного и того же наименования (отраженные, зеркальные счета или счета-экраны). Через эти счета обороты финансового и управленческого учета разграничиваются изначально. При данном варианте подсистемы финансового и управленческого учета являются автономными, замкнутыми.

Третий вариант. Применяются специальные передаточные счета, через которые передаются обороты из одной подсистемы в другую. Например, для этих целей может использоваться счет 79 "Внутрихозяйственные расчеты",

В планах счетов операции управленческого учета необходимо отражать следующим образом:

- для крупных организаций с выходом на международный рынок - с отдельной корреспонденцией счетов и обособлением управленческого учета от финансового в синтетическом учете по одному из трех вариантов, приведенных выше;

- для обычных коммерческих организаций это делать пока преждевременно и следует оставить действующий порядок учета без обособления в синтетическом учете управленческого учета с отдельной корреспонденцией счетов.

Что касается аналитического учета, то здесь, естественно, должны найти отражение все основные показатели, предусмотренные системой управленческого учета.

Это надо ЗНАТЬ!!!!

Сводный учет — система обобщения производственных затрат по стать­ям расходов в разрезе цехов основного и вспомогательного производства, ви­дам продукции (работ, услуг) в целом по предприятию с целью подготовки ин­формации для исчисления себестоимости отдельных видов готовой продукции, всей выпущенной продукции и для распределения понесенных предприятием затрат между готовой продукцией и незавершенным производством. Существует в двух вариантах — бесполуфабрикатном и полуфабрикатом.

Сегментарный учет—система сбора, отражения и обобщения инфор­мации о деятельности отдельных структурных подразделений (сегментов) организации. Является важнейшей составляющей бухгалтерского управлен­ческого учета.

Центр ответственности — структурное подразделение организации, возглавляемое руководителем, несущим ответственность за результаты его работы.

Центр прибыли — центр ответственности, от которого в большой сте­пени зависят главные, определяющие прибыль показатели: объем продаж, цена, переменные издержки