Методы оценки конкурентоспособности продукции на мировом рынке

Одна из главных задач глобального менеджера – обеспечение конкурентоспособности продукции зарубежного филиала международной компании на мировом рынке с использованием научных подходов, концепции маркетинга и учета человеческого фактора.

Конкуренция товаров может проявляться по следующим основным направлениям:

- между отечественными компаниями на отечественном рынке;

- между отечественными и иностранными компаниями на отечественном рынке;

- между отечественными и иностранными компания­ми на зарубежных рынках;

- между иностранными компаниями на отечественном рынке;

- между отечественными компаниями на зарубеж­ных рынках.

Стержнем международных экономических отношений является товар, занимающий центральное место в политике и практике международной торговли, определяющий совокупность мер по его созданию, производству, хранению, транспортировке, реализации на рынке, сервису, рекламе.

Главное в любом товаре – потребительские свойства, т.е. способность выполнять функцию удовлетворения потребностей владельца – участника международных экономических отношений.

Практика международной торговли показывает, что если товар не в состоянии удовлетворить потребности зарубежного покупателя, то никакие деяния, дополнительные затраты не способны улучшить его позиции в конкурентной борьбе за покупателя.

Можно выделить пять основных аспектов в подходе к достижению конкурентоспособности товара и услуг на мировом рынке:

1. Эффективность системы глобального менеджмента, определяемая оптимальным построением структуры управления внешнеэкономической деятельностью в международной компании, содержанием и организацией внешних и внутренних связей системы МНК.

2. Степень подготовленности МНК к выходу на внешний рынок с новым видом товаров и услуг, определяемым качеством результатов НИОКР по определенному объекту с точки зрения новизны, оптимальности технических характеристик и показателей надежности, соответствия нормам охраны окружающей среды (экологичности), технологичности, патентоспособности, дизайна, стандартизации и унификации.

3. Качество товаров и услуг, обеспечиваемое применяемым оборудованием, технологией, материалами, системой управления качеством, уровнем организации производства и труда.

4. Затраты основных потребителей на приобретение товаров или пользование услугами, транспортировку, эксплуатацию, ремонт и утилизацию за весь гарантируемый срок службы товара.

5. Степень удовлетворения основных и дополнительных потребностей покупателей с учетом специфики принимающей страны, которая определяется уровнем соблюдения правовых норм защиты интересов потребителя, соответствием рекламы действительным потребительским свойствам продукции, качеством упаковки, условиями хранения, продажи, поставки, послепродажным гарантийным обслуживанием.

Часто зарубежные филиалы МНК достигают на рынках принимающих стран более высокого уровня конкурентоспособности по сравнению с национальными фирмами за счет больших финансовых возможностей и массированных рекламных кампаний. Однако главный фактор достижения конкурентоспособности на мировом рынке – правильно выбранный ассортимент товаров и услуг на основе квалифицированного анализа конъюнктуры рынка.

Для проведения такого анализа экономисты МНК нередко используют метод, разработанный Бостонской консультативной группой «Бостон консалтинг груп» и получивший название «бостонская матрица» (рис.7.1).

	Темпы роста продаж

‘

Доля на рынке

Рис.8.1. Бостонская матрица

(штриховая линия – путь по схеме нового товара или услуги)

Использование этого метода подразумевает, что в отличие от национального рынка МНК на мировом рынке находится под влиянием факторов, на которые она не может оказывать прямого влияния. Примерами таких объективных внешних факторов могут являться развитие технологии в данной отрасли, конвенции международных организаций по охране окружающей среды, изменения потребительского спроса (например, бум спроса на биопродукты в 90-е годы). Конкуренция на мировом рынке более жесткая, чем на национальном, так как международная компания встречает на мировом рынке большее число и более сильных соперников. Доля на мировом рынке – это основной потенциал успеха того или иного товара или услуги. На бостонской матрице товары или услуги, с которыми международная компания выходит на мировой рынок, располагается в четырех квадратах в зависимости от занимаемой ими доли на рынке.

В левом верхнем квадрате находятся товары или услуги (их называют звездами), характеризующиеся особо высокими темпами роста продаж. Доля в продажах у них выше, чем у основного конкурента, следовательно, они прибыльнее для компании. Они производятся в значительных объемах, издержки их производства и сбыта – одни из самых низких на данном рынке (в том числе и за счет эффекта масштаба). Чтобы не допустить экспансии конкурентов на растущем рынке, следует осуществлять инвестиции и реинвестировать полученные доходы в производство и развитие рынка.

В нижнем левом квадрате располагаются товары или услуги, которые продаются на рынке с низкими темпами роста, хотя они конкурентоспособны и доля их в продажах на этом рынке выше, чем у основных конкурентов. Они прибыльны для компании, их называют «денежными коровами». В тот же время, поскольку темпы роста продаж невысокие, производителям не требуются большие инвестиции. Следовательно, эти товары или услуги приносят международной компании на мировом рынке высокую прибыль.

Товары или услуги, находящиеся в правом верхнем квадрате, характеризуются тем, что объемы их продаж растут быстрее, чем в среднем на рынке, однако их доля в продажах ниже, чем у основного конкурента. Их называют «знаками вопроса» или «дикими кошками» (которые гуляют сами по себе). В связи с тем, что темпы роста продаж этих товаров или услуг весьма высоки, но конкурент очень силен, компании придется осуществлять крупные капиталовложения в совершенствование потребительских свойств этих товаров или услуг и повышение их качества, если она хочет сохранить свой уровень конкурентоспособности. В то же время, поскольку доля этих товаров или услуг относительно невелика в общем объеме продаж, то особой прибыли они не приносят. Они поглощают деньги, но чистый результат от их сбыта невелик. Лучший вариант – добиться их перемещения в категорию «звезд».

В правом нижнем квадрате располагаются товары или услуги, объемы продаж которых растут медленнее, чем в среднем на рынке, а их доля в продажах ниже, чем у основного конкурента. Их называют «собаками». На них распространяется правило 20:80, означающее, что эти товары или услуги, приносящие 20% прибыли, поглощают до 80% времени международных менеджеров. Поддержание производства этих товаров или услуг связано с немалыми инвестициями, а приносят они компании только убытки.

Выход на мировой рынок с новым товаром или услугами по схеме бостонской матрицы начинается со «знака вопроса», поскольку ассортимент товаров или услуг рационально подбирать для быстро развивающихся рынков. При благоприятной конъюнктуре рынка, когда товар или услуги отвечают запросам основных потребителей, они конкурентоспособны, объемы их продаж растут, доля на рынке оказывается больше, чем у основного конкурента, и они переходят в квадрат «звезд».

Когда спрос на товары или услуги данного типа достигает стадии зрелости, темпы роста объема сбыта сокращаются, эти товары или услуги переходят в квадрат «денежной коровы», принося компании значительную прибыль. Когда же покупатели обнаруживают на мировом рынке новые, более привлекательные товары, прежние товары или услуги переходят из квадрата «денежной коровы» в квадрат «собаки» и снимаются из системы сбыта МНК.

Построение бостонской матрицы дает глобальному менеджеру возможность наглядно увидеть и осмыслить текущую ситуацию и перспективы сбыта на мировом рынке товаров и услуг, производимых зарубежным филиалом в принимающей стране. Матрица поможет менеджеру выбрать те товары и услуги для реализации на мировом рынке, повышением конкурентоспособности которых целесообразно заниматься в первую очередь. Кроме того, на основе бостонской матрицы международный менеджер может решить задачу координации усилий предприятий системы МНК для повышения конкурентоспособности товаров или услуг на мировом рынке и рационального распределения финансовых ресурсов международной компании между ее зарубежными филиалами.

Конкурентный Начало Рост Зрелость Старе

Положе- ние по от- ношению к конку- ренту

риск ние

Естественное развитие   Избирательное развитие   Переориентация   Свертывание деятельности

Главенствующее

Сильное

Благоприятное

Неблагоприятное

Второстепенное

Рентабельность

Рис.2. Зрелость сектора

Рис. 8.2. Схема – Артура Б. Литла

Подход Бостонской консалтинговой группы достаточно прост, но он не учитывает ресурсов, что несколько затрудняет маркетинговый прогноз. Другая схема – Артура Б. Литла – учитывает этот фактор (рис.8.2). В ней, кроме того, предполагается учитывать зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам.