Теоритические аспекты конкурентоспособности предприятия

ВВЕДЕНИЕ

В рыночной экономике основным фактором коммерческого успеха предприятия является его конкурентоспособность, которая, в свою очередь, зависит от качества менеджмента и конкурентоспособности выпускаемой продукции.

В течение многих десятков лет в СССР, в условиях высокой монополизации производителей регулятором производства продукции являлся не реальный спрос, а - с точностью наоборот - производство и административно-командный механизм распределения регулировали потребление, формировали потребности и вкусы покупателей. В этих условиях проблема конкурентоспособности товара у производителей практически не вставала, а если и возникала, то решалась лишь в отношении той продукции, которая подлежала реализации на внешнем рынке. С развитием рыночного механизма эта проблема в нашей стране, естественно, резко обострилась, и ее решение потребовало от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров. В связи с этим в современной экономике главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого производителя становится повышение конкурентоспособности производимого им товара для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

Понятие конкурентоспособности может быть сформулировано следующим образом: конкурентоспособность как обобщенная экономическая категория характеризует экономическую ситуацию, включая проектные, производственные, распределительные и потребительские аспекты результатов экономической деятельности. Конкурентоспособность присуща всем элементам экономической системы, однако, проявляется в ситуациях конфликта, результатом которого должно стать перераспределение рынка.

Важное значение в современных экономических условиях приобретает оценка и анализ конкурентоспособности. Существует большое множество методик, различных по параметрам, включенным в оценку, так и по подходу к оценке. Однако оценка конкурентоспособности выступает лишь первым шагом на пути управления конкурентоспособностью для обеспечения эффективной работы и повышению конкурентных позиций предприятия.

В связи с этим целью данной работы и является рассмотрение основных путей повышения конкурентоспособности предприятия. Для достижения данной цели в работе решаются следующие задачи:

• Анализ факторов, за счет которых формируется конкурентоспособность предприятия;

• Изучение конкурентоспособности предприятия;

• Определение оценки конкурентоспособности предприятия;

• Рассмотрение путей повышения конкурентоспособности предприятия.

ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОАО «ОБУВЬ»

Оценка уровня конкурентоспособности

Факторы конкурентоспособности	коэффициент весомости	ОАО «Обувь»	МегаТоп	Конкурентоспособность по факторам, %	Конкурентоспособность с учетом коэффициента весомости, %
1. Качество	0,1				12,5
2. Цены	0,15				10,5
3. Финансы	0,15				18,75
4. Торговля	0,08				11,36
5. Концепция	0,16				105,53

ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ОБУВЬ»

Оптимизация ассортимента

Ассортимент товаров – совокупность видов товаров, разновидностей и сортов, объединенных или сочетающихся по определенному признаку. Основными группировочными признаками являются: производственный, сырьевой и потребительский.[13, с.159]

Оптимизация ассортимента— это количественные и качественные изменения в структуре ассортимента магазина с целью повышения его рациональности.

В процессе оптимизации ассортимента торговое предприятие стремится выяснить, увеличится ли его прибыль за определенный период, если дополнить ассортимент новыми товарами или, наоборот, исключить из него некоторые имеющиеся. Товарооборот, как выражение спроса, позволяет судить лишь о реализованных потребностях покупателей. Существует еще и неудовлетворенный спрос из-за отсутствия, перебоев в поставках необходимых товаров или слишком высоких цен. Оптимизация ассортимента предоставляет аналитические возможности для ассортиментного обеспечения розницы с учетом краткосрочного, долгосрочного планирования и оптимизации ассортимента товаров.

В качестве основных критериев оптимизации ассортимента, кроме прибыли, в анализе ассортимента можно использовать розничный оборот. Система анализирует корзину покупателя по средней стоимости, эффективность выкладки товаров, результаты промоушн-акций. Промо акции – это комплекс мероприятий, направленных на увеличение объема продаж, стимулирование сбыта, повышение узнаваемости торговой марки или услуги. Промо акции позволяют решить помимо основных задач и еще одну, порой недоступную другим направлениям, например рекламным крючкам, рекламного рынка - непосредственное, точечное воздействие на потенциального потребителя вашего товара или услуги. Для анализа существующего ассортимента можно также выделить ассортиментные группы и отследить продажи по категориям и по каждому товару в отдельности. В результате определяются товары, дающие наибольший, приемлемый и самый низкий оборот, а также наибольшую и наименьшую прибыль. Анализ ассортимента проводится на основе статистических данных по торговому предприятию за год, полугодие, квартал (или любой другой период) с предоставлением результатов как в табличном, так и графическом виде.

Одним из способов повышения эффективности работы компании является оптимизация ассортимента выпускаемой продукции. Какие этапы включает этот процесс, какие методы оптимизации применяются на практике и на что следует обратить внимание при изменении ассортимента?

Каждый раз при составлении бюджета продаж у ОАО «Обувь» возникает вопрос, каким должен быть ассортимент реализуемой продукции. Ответ на него, как правило, ищут по историческому принципу: в бюджет предыдущего периода вносятся поправки в соответствии с прогнозами будущих продаж и с уже поступившими заказами. Таким образом, учитывается сложившийся на рынке спрос, а также выявленные тенденции. Однако в этом случае высока вероятность появления так называемых "исторических ошибок", которые будут переходить из одного планового периода в другой.

Причины появления "исторических ошибок" могут быть самыми разными:

· чрезмерный консерватизм управленцев, не желающих изменять сложившееся положение вещей;

· инерционный подход сбытовиков к продажам. Часто сбытовики делают упор на легко реализуемые товарные позиции, знакомые клиентам.

При этом они могут не учитывать новые продукты с хорошим рыночным потенциалом и более прибыльные для компании. Но для активизации продаж этих продуктов требуются усилия большие, чем для поддержания сложившегося ассортимента;

· неверная оценка рыночного потенциала того или иного продукта;

· ошибки при ценообразовании;

· неправильная реализация стратегии продвижения на рынок;

· методологические просчеты плановиков (например, в расчет принимается только текущая рентабельность продукции без учета других показателей).

Во избежание подобных ошибок необходимо проводить постоянную работу по оптимизации структуры реализуемой продукции.

Определение целей

Процесс оптимизации структуры ассортимента следует начинать с определения целей компании. Такими целями в краткосрочном периоде могут быть необходимость введения новых позиций или, наоборот, сокращения ассортимента, корректировка объемов производства и цен.

Как правило, руководитель коммерческой службы и финансовый директор нередко имеют противоположное представление об оптимальной структуре ассортимента. Так, в целях максимизации текущих прибылей можно сделать ставку на наиболее прибыльные товарные позиции, но при этом упустить возможность закрепиться на привлекательном рынке, что негативно скажется на будущем финансовом состоянии компании. В то же время, чтобы "дожить" до будущих прибылей, необходимо зарабатывать уже сегодня. Поэтому оптимизация ассортимента представляет собой принятие компромиссного решения, которое наиболее полно учитывает финансовые ожидания, производственные и логистические возможности и ограничения, а также сложившуюся на рынке ситуацию.

Оптимальная структура ассортимента должна обеспечивать максимальную рентабельность и достаточную стабильность компании в целом. Кроме того, наименований продукции не должно быть слишком много. По нашему опыту, для большинства предприятий основной резерв оптимизации заложен в сокращении ассортиментного ряда. Чересчур большой ассортимент плохо сказывается на экономических показателях: появляется много позиций, которые по объемам продаж не могут выйти даже на уровень безубыточности. Помимо этого большой ассортимент заставляет распылять силы компании, затрудняет грамотное предложение товара клиенту. В результате 5-10% наименований товаров "кормят" весь ассортимент. Исключение из ассортимента нерентабельных и малорентабельных товаров позволит компаниям увеличить общую рентабельность на 30-50%.

Важно правильно определить удельный вес каждой товарной позиции в ассортименте. При принятии решения о структуре ассортимента необходимо руководствоваться не только соображениями экономической эффективности, но и учитывать стратегические интересы.

Этапы оптимизации

В процессе оптимизации ассортимента можно выделить три основных этапа.

1 этап. Анализ динамики рынка и структуры спроса. Подразделение, ответственное за управление ассортиментом (как правило, это маркетинговая служба), с установленной периодичностью инициирует процесс оптимизации.

Маркетинговое подразделение анализирует динамику продаж по товарным группам (отдельным товарам), оценивает перспективы изменения спроса и конкуренции в сегментах, на которых представлена или куда собирается выходить компания со своей продукцией (услугами). На основании полученной информации специалисты по маркетингу готовят варианты решений по изменению структуры ассортимента, направленные на повышение удовлетворенности потребителей, укрепление конкурентной позиции компании и увеличение доли рынка.

2 этап. Финансовый анализ разработанных предложений. Планово-экономическая служба анализирует финансовые показатели по товарным группам или отдельным товарам и выносит свои заключения об изменении структуры ассортимента.

3 этап. Утверждение окончательного варианта структуры ассортимента.

Рабочая группа, в которую входят специалисты маркетингового, экономического и других подразделений (производство, закупки, логистика), разрабатывает и согласовывает окончательный вариант решения по оптимизации ассортимента продукции компании.

Работа по оптимизации структуры ассортимента - обязательно совместная деятельность многих специалистов предприятия: экономистов, финансистов, маркетологов, руководителей отделов продаж, технических специалистов. Такую работу можно организовать и в рамках рабочих групп, но возможно обойтись регулярными тематическими совещаниями без придания им официального статуса. Важно, чтобы за конечный результат отвечал один специалист, желательно из топ-менеджмента компании. Кого именно назначить на эту должность, каждый руководитель предприятия решает самостоятельно, исходя из многих факторов - профессиональных навыков, лояльности, загруженности специалиста и т. д.

У нас в компании решение по ассортиментной структуре принимается на экспертном совете, главная роль в котором отводится специалистам отдела маркетинга. Если возникают расхождения во мнениях, то решение принимается путем голосования. Но если финансовая служба не одобряет принятое решение, оно не будет реализовано.

Методы оптимизации

При оптимизации структуры ассортимента необходимо учитывать множество факторов. Нужно найти решение, которое будет лучшим с точки зрения увеличения прибыли, доступности ресурсов, роста продаж и завоевания новых рынков. К примеру, планы маркетологов по увеличению продаж перспективного, по их мнению, товара могут быть подвергнуты критике финансовой службой, по расчетам которой это не приведет к адекватному улучшению экономических показателей, но значительно повысит потребность в оборотных средствах. Или технолог сделает вывод о том, что значительный рост объемов производства такого товара на имеющемся оборудовании может серьезно снизить его качество. Подобные противоречия можно разрешить несколькими способами. Наиболее распространенный из них - метод экспертных оценок.

Формирование оптимальной структуры ассортимента в рамках этого метода сводится к определению набора показателей, которые эксперты оценивают по десятибалльной шкале. Как правило, в качестве направлений анализа выбираются перспективность, экономическая привлекательность товарной позиции, доступность ресурсов. Решение о составе показателей для каждого направления принимает соответствующее подразделение. Например, показатели перспективности товара определяет маркетинговый отдел, показатели экономической эффективности - финансовая служба предприятия. Для каждого показателя в зависимости от приоритетов компании устанавливается его весомость. Если предприятие находится в сложном финансовом положении, то больший вес будет присвоен финансовым показателям; если же основное внимание компания уделяет стратегическим целям - больший вес присваивается показателям перспективности.

При формировании структуры ассортимента мы руководствуемся тремя основными показателями: объемом спроса, ликвидностью и прибыльностью товара. Нужно подчеркнуть, что приоритетность показателей для компании ОАО «Обувь» распределена именно в таком порядке. Большое внимание уделяется востребованности товара на рынке, затем мы анализируем его ликвидность. Компания оперирует значительными объемами привлеченных средств, поэтому важно, как скоро она сможет получить деньги за товар и расплатиться по обязательствам. И разумеется, нужно учитывать прибыльность товара.

Остановимся подробнее на финансовых показателях. Для оценки финансовой привлекательности товара рекомендуем использовать следующие показатели: коэффициент вклада на покрытие, точка безубыточности, операционный рычаг и запас финансовой прочности.

В компании ОАО "Обувь" рассчитываются несколько уровней этого показателя. Разница в уровнях расчета вклада заключается в степени учета переменных затрат. При расчете показателя первого уровня используются только материальные затраты, второго - материальные и производственные затраты. Коэффициент вклада на покрытие рассчитывается ежемесячно, по нему контролируется состояние структуры ассортимента. Если по какому-то товару отмечается тенденция к сокращению значения рассматриваемого показателя, мы, как правило, прекращаем производство данного товара.

Снижение удельного веса низкомаржинальных товаров в структуре ассортимента является своего рода стратегией фирмы.

При оценке финансовой привлекательности товара широко распространена следующая ошибка - использование в качестве одного из показателей коэффициента текущей рентабельности. Дело в том, что продукция, обладающая большей рентабельностью, не всегда приносит компании наибольшую прибыль. К тому же при пересмотре структуры ассортимента изменение рентабельности практически неизбежно, так как корректировке структуры ассортимента обычно сопутствуют пересмотр ценовой политики и изменение объема постоянных издержек.

После того как показатели отобраны, эксперты из соответствующих подразделений присваивают им баллы. Затем по каждой анализируемой товарной позиции рассчитываются суммарный балл с учетом ее весомости, а также удельный вес в общей сумме баллов. В соответствии с результатом и формируется структура ассортимента.

О пользе регулярной оптимизации

В заключение нужно отметить, что эффективность оптимизации ассортимента зависит от того, насколько регулярно она проводится. Структура ассортимента должна пересматриваться примерно раз в полгода, а при смене маркетинговой политики - немедленно. При этом слишком частый пересмотр структуры ассортимента также нежелателен - для оценки прибыльности нового ассортимента требуется время.

Кроме того, необходимо наличие жесткого регламента пересмотра ассортимента. Он должен содержать следующие основные положения:

· периодичность проведения оптимизации структуры ассортимента;

· состав подразделения, ответственного за проведение оптимизации структуры ассортимента;

· описание применяемой методики;

· перечень ответственных лиц и т. д.

Помимо оптимизации существующего ассортимента необходимо принимать во внимание перспективы выведения на рынок новых продуктов. И уже на этапе планирования нового ассортимента следует учитывать, какое влияние на деятельность компании окажет продвижение на рынок нового товара.

Процедуру оптимизации ассортимента выпускаемой продукции можно свести к решению системы неравенств (ограничений).

Среди наиболее характерных ограничений, присущих большинству компаний, можно выделить следующие:

1. Ограничение по объему продаж:

Smin_j < Q_j < Smax_j,

где j - номер товарной позиции; Q_j - объем продаж в натуральных единицах; Smin_j - минимально приемлемый объем продаж; Smax_j - максимальная емкость рынка по j-му наименованию продукции.

Smax по тому или иному товару устанавливает маркетинговый отдел, Smin соответствует точке безубыточности, которая определяется финансовой службой. Тем не менее, если получение прибыли не является задачей первостепенной важности, для поддержания ассортимента и сохранения постоянных покупателей Smin может быть установлен и ниже точки безубыточности.

2. Ограничение по производственным мощностям:

∑ⁿ_j=1 t_ijQ_j <= T _I

где ti_j - время на обработку j-й позиции ассортимента компании на i-й операции; T_i - фонд рабочего времени для i-й операции.

3. Ограничение по доступности ресурсов:

∑ⁿ_j=1v_hj Q_j <= V_h

где V_hj - норма потребления j-й товарной позицией материала h; V_h - доступный для предприятия объем материала h.

Поскольку на практике компании сталкиваются с ограниченностью денежных и материальных ресурсов, это следует учесть при определении структуры ассортимента.

4. Ограничение по цене:

p_j=AxQ_j^a, pj ,

где цена j-ой товарной позиции ассортимента, А и а — коэффициенты, получаемые в результате исследования существующего спроса. Не стоит забывать о том, что объем предлагаемого рынку товара и его стоимость тесно взаимосвязаны, если речь не идет об абсолютно неэластичной продукции.

Могут быть добавлены и другие виды ограничений. Последнее, что необходимо определить — это критерий оптимизации для выработанных ограничений. Как правило, в качестве показателя, относительно которого проводится оптимизация структуры ассортимента — это максимум маржинальной прибыли компании. В виде уравнения, критерий оптимизации структуры ассортимента можно представить следующим образом:

МП = ∑ⁿ_j=1 (p_j — c_j) x_j -> V_h

где МП- маржинальная прибыль, cj — переменные затраты по j-ой товарной позиции.

Оптимальное решение находят симплекс-методом с помощью специального программного обеспечения или электронных таблиц Excel.

Заключение

Рыночная экономика характеризуются всё более ужесточающейся конкуренцией. В настоящее время практически нет предприятий, у которых не было бы конкурентов.

Рыночные условия хозяйствования требуют от предприятий увеличения эффективности производства, ведущих к повышению конкурентоспособности и максимизации прибыли. В условиях рынка главным условием конкурентоспособности продукции является реализация конкурентной стратегии, обеспечивающая больший экономический эффект.

Самое надежное средство выхода на рынок - высокое качество. С точки зрения маркетинга, качество включает показатели своевременного обновления продукции, выпуска ее в ассортименте, в наиболее полной степени удовлетворяющем запросы, вкусы и требования потребителей. От купленного изделия люди должны получать максимальное удовлетворение, притом не только в соответствии со своими ожиданиями, но и сверх того, ибо многие потребители просто не знают о дополнительной пользе товара, которая часто и определяет окончательное покупательское решение

Подводя итог проделанной работе, изучив конкурентоспособность продукции Обувной Фабрики «ВЛАД» можно сказать, что предприятие является стабильным, конкурентоспособным учреждением среди большой потенциальной емкости рынка выпускаемой продукции. Предприятие должно хорошо знать своих клиентов "изнутри", понимать цели и задачи потребителя и предлагать различные варианты оптимизации и совершенствования производственных механизмов.

В ходе написания контрольной работы получены следующие основные результаты:

1. изучение теоретических основ конкурентоспособности,

2. анализ финансового состояния обувной фабрики «ВЛАД»,

3. рассмотрены основные направления повышения конкурентоспособности продукции Обувной Фабрики «ВЛАД».

4. разработаны мероприятия по повышению конкурентоспособности продукции Обувной Фабрики «ВЛАД».

Таким образом, можно заключить, что перспективы развития производства обуви как в России в целом, так и в Обувной Фабрики «ВЛАД».в частности довольно обширные. Обувная фабрика «ВЛАД» – лидер среди предприятий нашего региона, специализирующийся на пошиве и реализации кожаной и текстильной обуви.

Рассмотрев теоретически процессы конкурентоспособности продукции, проведя оценку и анализ конкурентоспособности предприятия на рынке предоставления обувных товаров, можно дать следующие рекомендательные выводы: Обувной фабрике «Влад» необходимо продолжать осуществлять основную цель – создание фундамента для прочных партнерских отношений предприятия и клиента, выращивать лояльного организации клиента, с которым он начинал, и будет продолжать свой бизнес, посредством политики маркетинговых стратегий. Предприятию необходимо активно осваивать потенциал территории в ширину, увеличивая продажу обуви, а также в глубину, продавая потенциальным клиентам весь спектр выпускаемых товаров, увеличивая получение прибыли, выполняя задачи удержания рыночной доли.

Таким образом, развитие бизнеса должно идти по пути улучшения качества выпускаемой продукции, расширения их доступности (ценовой, географической, временной).

Сноски

1 О понятии «перспективность продукции» см. в статье «Оценка эффективности торговых сделок», «Финансовый директор», 2003, № 10. – Примеч. редакции.
2 Дженерик – лекарственное средство, являющееся аналогом оригинального препарата и поступившее в обращение после истечения срока действия исключительных патентных прав на оригинальное лекарственное средство. – Примеч. редакции.

http://www.rbsys.ru/print.php?page=92&option=public