Комплексная оценка конкурентных позиций фирмы с учетом весов (важности) критериев по определенному продукту

№ п/п	Наименование позиции	Оценка привлекательности рынка, 8 баллах (М)	Вес (G)	M x G
		Очень плохо (0)	Плохо (25)	Средне (50)	Хорошо (75)	Очень хорошо (100)
1.	Анализируемый пе­риод (2004-2005)
2.	Продукт —«В»
3.	Привлекательность рынка
3.1.	Объем рынка			+
3.2.	Рост рынка		+
3.3.	Структура потреби­телей				+
3.4.	Диапазон цен			+
3.5.	Покупательная спо­собность			+
3.6.	Доступность рынка			+
3.7.	Интенсивность кон­куренции				+
4.	Сумма:
5.	Результат	Сумма (М х G)/ (100 х 100) = 0,5
6.	Кон­курентные позиции предприятия
6.1.	Конкурентоспособность продукции				+
6.2.	Цены и условия за­ключения контрактов			+
6.3.	Условия присутствия на рынке				+
6.4.	Условия сбыта			+
6.5.	Условия коммуника­ций		+
6.6.	Рыночная доля		+
7.	Сумма
8.	Результат	Сумма (М х G)/ 100 х 100= 0,515

Полученные значения координаты «привлекательности» рынка и координаты конкурентоспособности фирмы( в нашем примере: 0,5 и 0,515) наносят на соответствующие оси двумерной моде­ли-матрицы. Чем ближе оказываются эти значения друг другу (на графике — это близость к биссектрисе прямого угла), тем более предпочтительным можно считать этот рынок для данной фирмы при прочих равных условиях. В нашем примере внешний рынок продукта «Б» приемлем для фирмы, т.к. значения 0,5 и 0,515 почти совпадают.

Таблица 2

Маркетинговый анализ по схеме товар/страна

Внешние	Контролируемые элементы
неконтролируемые элементы	Функциональные аспекты товара	Эстетические моменты и оформление	Наименование товара и фирменная марка	Упаковка
Окружающая среда	Местные требования к эргономике. Специальные требования к размерам, габаритам, стандартам. Ограничения, связанные с покупательскими привычками. Климатические особенности. Существующий уровень сервиса.	Отношение местных потребителей к цвету, форме и внешнему виду товара. Соответствие товара местным вкусам и традициям.	Приемлемо ли предложенное название товара для рынка? Хорошо ли оно произносится? Несет ли название правильную информацию? Легко ли оно запоминается?	Имеющиеся упаковочные материалы в избранных странах- изготовителях
Конкуренция	Конкурирующие товары и их конкурентоспособ- ность (если такие това- ры есть). Сильные коммерческие стороны конкурирующих товаров. Возможный жизненный цикл товара	Недостатки в оформлении товаров-конкурентов. Сильные стороны в эстетике товаров конкурентов	Практика конкурентов в отношении наименования товаров. Престижность марки конкурирующих товаров	Качество, размеры и специфические особенности упаковки конкурирующих това- ров. Можно ли улучшить упаковку нашего товара?
Регламентирую щие факторы	Организации, контро- лирующие стандарты. Организации, осу- ществляющие испыта- ния и сравнение качества. Другие организации, которые могут поддержать или рекомендовать использование товара.	Имеются ли возможности получить"награду» за оформление и конструкцию? Наличие организаций, определяющих каче- ство конструкции и оформления	Имеется ли в стране организация, которая может оказать помощь в выборе подходящего товара?	Имеются ли в стране центры по испытанию упаковки? Имеются ли неофициальные общепринятые стандарты на упаков- ку? Имеются ли стандарты, установленные торговыми ассоциа -циями?
Правовая система	Законы, связанные с использованием товара(запреты). Правила техники безопасности. Правила против загрязнения окружающей среды. Патентная защита.	Можно ли зареги - стрировать конструк-цию и оформление? Имеются ли ограничения в отношении размера и формы товара?	Можно ли зареги- стрировать и защитить торговую марку? Имеются ли правовые ограничения в отношении выбранного названия?	Наличие специальных правил, предусматри- вающих указание на упаковке веса, разме- ров и содержимого. Правила, запрещаю- щие использование определенных мате- риалов. Правила в отношении содержания спецификаций на товар

Использование метода оценки привлекательности страновых рынков и уровня конкуренции на них дает возможность классифицировать рынки по степени привлека­тельности и доступности с точки зрения уровня конкуренции и позиционировать свое предприятие (свою продукцию) на каждом из этих рынков по отношению к присут­ствующим там предприятиям-конкурентам.

Развитие навыков в международном бизнесе

А). Оценка общехозяйственной конъюнктуры страны

Используя теоретический материал Темы 4 Учебного пособия «Международный бизнес», относящийся к показателям общехозяйственной конъюнктуры страны и данные официальных статистических служб:

- дайте оценку общехозяйственной конъюнктуры в странах БРИК ( Бразилия, Россия, Индия, Китай);

- составьте рейтинг указанных стран по степени благоприятности общехозяйственной конъюнктуры;

- определите неблагоприятные тенденции в общехозяйственной конъюнктуре каждой страны.

Б). Создание упрощенной сетки параметров для сравнения стран по критериям выгод и рисков.

Используя лекционный материал Темы 4 Учебного пособия «Международный бизнес», относящийся к характеристике инструментов сравнения стран и аналитические, статистические материалы национальных и международных экономических организаций:

- постройте упрощенную сетку параметров для оценки выгод и рисков для ведения бизнеса в странах БРИК;

- примените полученную упрощенную сетку параметров для оценки выгод и рисков экспорта товаров, услуг, прямого инвестирования в страны БРИК;

- проведите сравнительный анализ полученных результатов и определите место России среди других стран данной группы по критериям выгод и риска.

В). Как Heineken проникает на зарубежные рынки

Процесс проникновения компании Heineken на новый рынок состоит из сле­дующих шагов, предназначенных для максимизации потенциальных прибылей компании на этом рынке.

1. На первоначальном этапе проникновение в большинстве случаев заключается в экспорте пива на новый рынок с целью повышения уровня узнаваемости и укрепления имиджа бренда «Heineken».

2. Если продажи выглядят многообещающими, компания предоставляет ли­цензию местной пивоваренной компании на выпуск и продажу пива «Heineken». Этот шаг позволяет компании Heineken увеличить объем продажи
в то же время лучше ознакомиться с деятельностью местных сетей распределения продукции,

3. Если лицензирование также дает многообещающие результаты, компания Heineken либо выкупает часть местной пивоваренной компании, либо со­здает совместное предприятие с этой компанией.

Конечным результатом проникновения компании Heineken на новый рынок именно таким способом является двухуровневая модель рынка с дорогостоящим пивом марки «Heineken» на верхнем уровне и дешевыми напитками местных брендов на нижнем; при этом продукты, находящиеся на обоих уровнях, выпу­скаются на одном и том же предприятии, продаются одними и теми же продавца­ми через одну и ту же сеть распределения.

Практическое задание

После ознакомления с текстом кейсаГлобальный подход компании Heineken и анализа подхода, который использует компания Heineken при проникновении на новый рынок, разделитесь на группы, состоящие из четырех-пяти человек в каждой, и выполните следующие задания.

1. Идентифицируйте по меньшей мере пять знакомых вам продуктов или брендов, для сбыта которых на зарубежных рынках можно было бы использовать тот же трехэтапный подход, который применяет компания Heineken.

2. Идентифицируйте по меньшей мере пять знакомых вам продуктов или брендов, для сбыта которых на зарубежных рынках нельзя было бы использовать эту стратегию. Сформулируйте четкое логическое обоснование каждого из этих случаев.

3. Сформируйте случайным образом список из 10 выбранных выше примеров, не раскрывая логического обоснования каждого примера. Обменяйтесь составленным списком с другой группой. Каждая группа должна проанализи­ровать список, полученный от другой группы, и отнести указанные в нем продукты или бренды к двум категориям: «продукт или бренд, для которого можно использовать подход компании Heineken» и «продукт или бренд, для которого нельзя использовать подход компании Heineken». Будьте готовы к тому, чтобы представить логическое обоснование своего решения.

4. Из каждой пары групп, обменявшихся списками, сформируйте новую груп­пу. Сопоставьте списки, которыми вы обменялись, и выделите те пункты этих списков, по которым ваши мнения относительно разделения по двум названным выше категориям совпали и не совпали. Проанализируйте при­чины разногласий.

Дополнительные вопросы

1. Назовите факторы, которые позволяют компании Heineken использовать описанный выше подход и препятствуют некоторым другим компаниям следовать по тому же пути. Компании каких типов с наибольшей и наи­меньшей степенью вероятности могли бы воспользоваться этим подходом?

2. Что нового вы узнали о международном бизнесе, выполняя это практическое задание?

Кейсы

А). Глобальный подход компании Heineken

Компания Heineken NV занимает третье место в мире среди крупнейших производителей пива после компаний Anheuser-Busch и SABMiller. На рынке США Heineken продает больше пива, чем обе эти компании. Из общего объема продаж ком­пании Heineken в 2002 г., составившего ?10,3 млрд (в сентябре 2003 г. евро стоил $1,13), только 14% пришлось на продажи в Нидерландах (внутреннем рынке ком­пании). Heineken лидирует на рынке пива не только во всех европейских странах; эта компания продает свою продукцию в Северной и Южной Америке, Африке и Азии - всего в 170 странах мира.

Компания Heineken была основана в 1864 г. Джеральдом Хайнекеном (Gerald Heineken) в Амстердаме. Деятельность компании была успешной практически с самого начала. Через несколько лет после открытия компания экспортировала пиво во Францию, Италию, Испанию, Германию и даже в страны Дальнего Восто­ка. В1914 г. руководством Heineken было принято решение об экспорте пива в Со­единенные Штаты Америки. Сын Джеральда Хайнекена Генри, который управлял компанией в то время, отправился в США, чтобы организовать деятельность ком­пании на американском рынке. На борту корабля Генри Хайнекен познакомился с молодым барменом, которого звали Лео ван Манчинг (Leo van Munching). Генри был настолько поражен тем, как бармен разбирается в пиве, что предложил ван Манчингу заключить договор о создании компании Van Munching & Company, ко­торая занималась бы импортом продукции Heineken в Северную Америку.

Несмотря на общий успех компании Heineken, во время сухого закона она пре­кратила свою деятельность на территории США. После отмены сухого закона в 1933 г. компания возобновила продажи на американском рынке, снова предоставив эксклюзивные права на импорт пива «Heineken» в США компании Van Mun­ching & Company. После Второй мировой войны Генри Хайнекен отправил своего сына Альфреда в Нью-Йорк учиться маркетингу и рекламному делу у Лео ван Манчинга. Альфред вернулся в Нидерланды в 1948 г. с большим багажом знаний, которые впоследствии использовал для того, чтобы помочь отцу в организации проникновения компании на рынки разных стран мира.

После этого последовал период стабильного развития компании Heineken, Сейчас компания имеет пивоваренные заводы в 50 странах мира. Самые крупные заводы находятся в Канаде и Франции; в то же время компания производит пиво в Новой Гвинее, Австралии и Бразилии. Предприятие, организованное совмест­но с крупнейшей японской пивоваренной компанией Kirin, обеспечивает Heineken большую долю на этом рынке. В 1968 г. компания Heineken выкупила своего круп­нейшего голландского конкурента, компанию Amstel. В 80-е гг., предвосхищая со­здание единого европейского рынка, компания Heineken начала активное расши­рение своей деятельности в странах Европы. Цель компании состояла в том, чтобы достичь такого же подавляющего господства на европейском рынке, како­го удалось добиться компании Anheuser-Busch на рынке США. Чтобы расширить ассортимент выпускаемых напитков и получить возможность сбыта своей про­дукции на территории Европы, компания Heineken приобрела действующие пи­воваренные заводы во Франции, Греции, Ирландии, Италии и Испании. Кроме того, компания приобрела контрольный пакет акций венгерской пивоваренной компании Komaromi Sorgyar, а также словацкой компании Zlaty Bazant Brewery. Позже, чтобы сократить объем операционных издержек, компания закрыла десять старых пивоваренных заводов и модернизировала шесть оставшихся. Для того чтобы облегчить процесс управления сложной международной системой распределения продукции, компания Heineken вложила большие средства в пе­редовые интернет-технологии. Сейчас компания использует Интернет, чтобы ин­формировать своих дистрибьюторов о продажах, мерах по продвижению продук­ции на рынок и т. д. Дистрибьюторы могут использовать Интернет для передачи данных об объемах продаж, а также для размещения заказов.

Интересно, что руководство компании Heineken отказалось открывать свой пи­воваренный завод в США. Причина этого состоит в следующем. Несколько лет на­зад компания Miller, имеющая права на сбыт пива марки «Lowenbrau» в США. продавала столько пива, изготовленного в Мюнхене, сколько можно было при­везти из Германии. Чтобы удовлетворять растущий спрос, компания Miller ини­циировала пересмотр условий договора, заключенного с Lowenbrau, и начала производство пива в штате Техас по лицензии. Вскоре объем продаж начал уменьшаться, частично по той причине, что пиво «Lowenbrau» больше нельзя было назвать импортным и в восприятии потребителей оно больше не относилось к категории настоящего баварского пива. Для того чтобы избежать ошибки, допу­щенной руководством Lowenbrau, а также сохранить репутацию своего пива как настоящего «импортного» пива, компания Heineken продолжает ввозить свою про­дукцию на рынок США, даже несмотря на то, что было бы дешевле выпускать его на территории Соединенных Штатов.

Однако не так давно в компании Heineken было принято одно важное стратеги­ческое решение, касающееся деятельности в США: компания выкупила Van Mun­ching & Company, изменила название этой фирмы на Heineken USA и в настоящее время непосредственно контролирует каналы распределения. Осуществление кон­троля над Heineken USA со стороны компании Heineken позволило сократить об­щий объем издержек, а также получить дополнительную прибыль на каждую бутылку пива, продаваемого в США. Компания Heineken получила возможность координации маркетинговых кампаний, проводимых в США, с глобальной страте­гией продвижения на рынок знаменитого во всем мире пива.

Помимо всего прочего некоторое время назад руководством Heineken был предпринят шаг, которые многие обозреватели относят к категории перспектив­ных инвестиций. В октябре 2002 г. компания Heineken приобрела единственную в Египте пивоваренную компанию Al Ahram Bewerage Co. за $280 млн. Помимо того что эта сделка оказалась самой крупной сделкой в финансовой истории Египта, большинство аналитиков расценили ее как весьма удачное приобрете­ние компанией Heineken еще одной успешной пивоваренной компании. Однако в 2003 г. стала очевидной реальная значимость этого приобретения. В настоя­щее время в мире насчитывается 1,3 млн мусульман, многим из которых может понравиться пить пиво. Тем не менее из-за того, что ислам запрещает потребле­ние алкогольных напитков, этот рынок остается в значительной степени нео­своенным. Однако компания Al Ahram выпускает очень популярное безалко­гольное пиво марки «Fayrouz». С этой точки зрения план руководства Heineken, который кажется удивительно простым, обладает громадным потенциалом по­лучения прибыли: компания Heineken может использовать свои глобальные сети маркетинга и распределения продукции для внедрения пива «Fayrouz» в других мусульманских странах, что позволит привлечь миллионы новых потре­бителей.

Воп росы к кейсу

1. Охарактеризуйте основные задачи анализа зарубежных рынков, которые приходится решать таким компаниям, как Heineken.

2. Проанализируйте преимущества и недостатки экспорта компанией Heineken своего пива из одной страны в другую.

3. Перечислите основные проблемы, с которыми сталкивалась компания Hei­neken в сфере международного лицензирования до настоящего момента.

4. Используя сеть Интернет, узнайте больше о прямых зарубежных инвести­циях компании Heineken и сравните полученные данные с показателями компании Anheuser-Busch.

Источники: «Heineken Has Ambitious Plans for Islamic World», New York Times, January 4,2003, p. 4; Heineken 2002 Annual Report; «Replacing Inventory with Infor­mation», Forbes, March 24, 1997, pp. 54-58; «Heineken Finds Strong Local Brew», Financial Times, February 7, 1996, p. 16; «Heineken's Battle to Stay Top Bottle», Bu­sinessWeek, August 1, 1994, pp. 60-62; Hoover's Handbook of World Business 2003 (Austin: Hoover's Business Press, 2003), p. 250.