Особенности антикризисного консалтинга.

Антикризисный управленческий консалтинг ориен­тирован на предотвращение серьезных осложнений в дея­тельности на рынке российского предприятия, обеспече­ние его стабильного, успешного хозяйствования с наце­ленностью его расширенного воспроизводства на самой современной основе на собственные накопления.

Антикризисный управленческий консалтинг серьезно отличается от обычных приемов, форм и технологий консультационной деятельности, что объясняется следующим:

- главной целью его является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране;

- в его рамках применяются, как правило, те управ­ленческие инструменты, которые в российских условиях оказались наиболее эффективными в устранении времен­ных финансовых затруднений и успешном решении другихтекущих проблем предприятия;

- главное в антикризисном консалтинге — ускорен­ная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе разработанных альтернативных вариантов, предусматривающих различные трансформа­ции в этой сфере в зависимости от ситуации;

- в основе антикризисного консалтинга лежит про­цесс постоянных и последовательных нововведений во всех звеньях и областях деятельности предприятия;

- антикризисный консалтинг нацелен на то, чтобы даже в самой сложной ситуации, в которой оказалось предприятие (скажем на грани банкротства) можно было бы ввести в действие такие управленческие и финансовые
механизмы, которые позволили бы выбраться из трудно­стей с наименьшими потерями. Антикризисный управленческий консалтинг выступает, ис­ключительно действенным инструментом в силу своих специфических особенностей:

- в антикризисном консалтинге используются, как правило, новейшие управленческие приемы и технологии, которые ориентированы на будущее;

- решение любых управленческих задач предприя­тия всегда соизмеряется с требованиями перспективы его дальнейшего развития;

- эффективность каждой управленческой акции предопределяется тем, какой вклад благодаря ей будет обеспечен в выполнение стабилизационной программы предприятия;

- наиболее действенные стимулы, в том числе и ма­териальные, достаются тем сотрудникам, которые вносят наибольшую лепту в практическую реализацию антикри­зисных целей компании;

- основным программным документом, определяю­щим все развитие предприятия, становится план пере­стройки всей работы, реинжиниринг предприятия.

Истинная задача консультанта не столько получить за свою работу гонорар, сколько реально, на деле и суще­ственно помочь клиенту радикально поправить дела. Это выдвигает на первый план проблему перехода от советов по решению отдельных, частных вопросов до комплекс­ных системных предложений, имеющих целью коренным образом, радикально улучшить управление консульти­руемым предприятием, разработки комплексных планов эффективной перестройки всех основных сторон деятель­ности фирмы и многопланового консультативного содей­ствия в их практической реализации.

Об огромной роли антикризисного управленческого консалтинга свидетельствует опыт московских предприя­тий. Кризисное состояние, в котором сегодня находятся многие них обусловлено как правило, недостатком оборотного капитала, кризисом неплатежей, необходи­мостью прибегать к дорогостоящим займам, что ведет к росту задолженности. Консультанты по управлению в первую очередь стремятся разобраться в причинах, по­влекших появление долгов. Заметим, что, проводя подоб­ную работу, консалтинговые фирмы улучшают финансо­вые позиции клиента и тем самым создают ему возмож­ности осуществления первоочередных трат, включая и оплату услуг консультанта. На первой стадии работы с предприятием консалтинговая фирма осуществляет его диагностику, проводит анализ накопившихся долгов, со­ставляет схему сокращения задолженности. Ведутся переговоры с основными кредиторами. Оценка финансов по­зволяет установить причины возникновения задолжен­ности и наметить систему мер по их устранению. Нередко получалось так, что освободившись от старых долгов, предприятие становилось способным обеспечивать рента­бельность, после чего возникала проблема изменения дея­тельности предприятия. На этом этапе предоставляются также услуги по минимизации налогообложения в рам­ках действующего законодательства, что сделать само­стоятельно предприятия нередко просто не умеют.

Следующий этап — реорганизация производства, определение новой модели функционирования. Когда предприятие становится рентабельным, обычно создается «центр прибыли», приносящий необходимую прибыль, формируется инвестиционный план предприятия и т.д. Комплексные проекты нацеливаются на выполнение пол­ного цикла работ, включающего аудит, диагностику фи­нансовой деятельности и управления, консалтинг по во­просам бухгалтерского учета и налогообложения, юриди­ческую экспертизу, внедрение современных управленче­ских и информационных технологий, подбор и обучение персонала, включая систему его адаптации в существую­щие коллективы.

В случае особенно сложного финансового положения предприятия-клиента консалтинговые фирмы с успехом способны справится с задачей конкурсного управления. Многие такие фирмы, по сути — готовые управляющие компании, хорошо показавшие себя на практике. Мо­сковскими консалтинговыми фирмами уже разработаны в этой области хорошие практические методики. Они нау­чились формировать творческие команды, владеющие финансами, знаниями высоких технологий, маркетинга и т.д. В таких консалтинговых компаниях есть и дипломи­рованные специалисты по антикризисному управлению. Таким образом консультанты по антикризисному управ­лению не только разрабатывают и предлагают систему мер по санации и финансовому оздоровлению предприятия, но и обеспечивают формирование управляющей команды, способной с помощью консультантов привести «больного» к полному выздоровлению.