Маркетинг и лизинг персонала.

Организация заинтересована в привлечении высококвалифицированного персонала. С этой целью наряду с функциями планирования потребности в кадрах, их обеспечения и использования осуществляется маркетинг персонала, являющийся условием роста кадрового потенциала за счет поиска и привлечения из внешних источников необходимой рабочей силы.

Маркетинг персонала включает:

- исследование рынка рабочей силы;

- исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей;

- воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации (реклама должностей);

- проведение сегментирования рынка рабочей силы (инженеры, экономисты, рабочие) и выбор путей ее привлечения;

- формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации.

Организация выступает в роли «охотника», который ищет не только клиентов для сбыта продукции, но и рабочую силу для ее производства. В основе концепции маркетинга персонала лежат принципы ясности цели, решительности действий и терпимости к результату.

Поиск необходимых работников может осуществляться с помощью следующих средств:

- объявления в газетах (прямые, косвенные или зашифрованные) и других средствах массовой информации;

- государственная служба занятости и кадровые агентства;

- неформальные коммуникации (непосредственное или через деловых партнеров и знакомых обращение к потенциальному кандидату на должность);

- реакция на непосредственные заявления о приеме на работу;

- договора о сотрудничестве с учебными заведениями;

- конкурсы на замещение вакансий;

- ярмарки вакансий.

Факторы мотивации при привлечении персонала могут быть совершенно различными. Их перечень включает:

- возможность гибкого использования рабочего времени;

- предоставление возможности участия в управлении организацией путем приобретения ее акций;

- возможность продолжения или получения образования;

- предоставление творческих заданий;

- социальные гарантии;

- благоприятные условия работы, карьеры;

- гарантии места работы;

- имидж предприятия, его размеры;

- стиль управления;

- техника безопасности;

- оклад.

Возрастание роли маркетинга персонала обусловлено:

а) необходимостью взаимодействия между рынками рабочих мест, покупателей рабочей силы и самой рабочей силы;

б) потребностью внутрифирменного кадрового регулирования и рационального использования потенциала кадров.

В составе кадровой службы крупных организаций уместно подразделение маркетинга персонала для решения следующих задач:

- кадровый маркетинг внутри организации;

- планирование деловой карьеры;

- региональный и отраслевой маркетинг рабочей силы;

- создание единой информационной сети кадрового менеджмента.

Лизинг персонала является составной частью современного инновационного управления персоналом и означает подбор кадров на временные рабочие места. Это своеобразная кратко- или среднесрочная аренда персонала другой фирмы. Лизинг обусловливается краткосрочной потребностью предприятия в определенных кадрах, в сезонных работниках, что особенно характерно для предприятий АПК..

Лизингом персонала занимаются так называемые рекрунтерские агентства (англ, recruitment — комплектование личным составом, вербовка, набор (в армию) новобранцев). Их цель — оказание платных услуг по подбору персонала для фирмы работодателя, в частности при необходимости найти, отобрать, убедить, переманить кандидатов на вакантные должности и представить их заказчику для принятия окончательного решения о временном найме. Таким образом, в случае необходимости лизинга (аренды) персонала заказчик прибегает к услугам своего рода «прокатных» фирм, которые выдают «напрокат» свою рабочую силу другим фирмам-заказчикам за определенное вознаграждение.

Предприниматели охотно принимают сезонных рабочих, но при этом у них часто возникают проблемы юридического характера. Бывают также трудности поиска и увольнения работников. Во избежание таких проблем необходим определенный опыт ориентации в специфической нише рынка рабочей силы. Многие фирмы, и не только агропромышленного профиля, имеют свои особые «сезоны». Людей для этих «сезонов» выгоднее держать в штате, чем прибегать к услугам специальных агентств по лизингу персонала. Иногда рекрунтерские компании находят и принимают в свои штаты людей, готовых работать на временной основе, а затем предлагают их уже как своих сотрудников в аренду другим фирмам, заинтересованным в определенных специалистах на определенное время. Таким образом, заказчик получает временный персонал, с которым он юридически почти не связан.

Развитие персонала

Развитие персонала включает в себя профессиональную ориентацию, адаптацию, обучение работников и их использование.

Профориентация — это комплекс экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального признания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или смену рода деятельности.

Задача профориентации состоит в оказании помощи молодым людям в выборе профессии, работы с учетом их склонностей, интересов, психофизических особенностей, а также складывающейся конъюнктуры на рынке труда.

Основные формы профориентационной работы:

- профессиональное просвещение;

- профессиональная информация;

- профессиональная консультация.

Качественный уровень профориентационной работы — это одно из условий успешной трудовой адаптации работников.

Адаптация персонала — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда.

Приходя в организацию, человек имеет определенные цели, потребности и нормы поведения, на основе которых он предъявляет определенные требования к организации. При этом адаптация пройдет тем успешнее, чем быстрее нормы и ценности коллектива становится нормами и ценностями отдельного работника. Успех адаптации зависит от ряда условий:

- объективность деловой оценки работника;

- престиж и привлекательность профессии;

- организация труда, реализующая мотивационные установки сотрудника;

- гибкость системы обучения персонала;

- благоприятный социально-психологический климат в коллективе;

- личностные свойства адаптируемого, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением.

Выделяют два направления адаптации:

- первичная. Это приспособление молодых работников (не имеющих опыта);

- вторичная. Это приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Обучение персонала — это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации с целью подготовки их к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Обучение персонала полезно и требуется в трех основных случаях.

1. Когда человек поступает в организацию.

2. Когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу.

3. Когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Планирование образование персонала включает в себя различные мероприятия по подготовке:

- обучения сотрудников предприятия на рабочем месте;

- обучения сотрудников вне рабочего места внутри организации;

- обучения сотрудников вне организации;

- самообразования работников.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, имеет тесную связь с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Но, вместе с тем, такое обучение ограничено рамками данного рабочего места.

Обучение вне рабочего места внутри организации связанно с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работников от их служебных обязанностей. Оно позволяет не только повышать их квалификацию, но проводить переквалификацию и повышать их общеобразовательный уровень.

Обучение вне организации требует еще больших финансовых затрат и более длительного отвлечения работников от их обязанностей. Оно, прежде всего, нацелено на повышение их общеобразовательного уровня, ознакомления с достижениями науки и практики в сфере их профессиональной деятельности. Работнику позволяют оторваться от повседневной работы и расширить свои профессиональные и социальные контакты.

Процесс профессионального обучения включает следующие этапы:

1. Определение потребностей в обучении.

2. Формирование бюджета обучения.

3. Определение целей обучения и критериев оценки его эффективности.

4. Определение программ и выбор методов обучения.

Потребности в обучении. Они формируются на основе потребностей развития персонала организации и необходимости выполнения сотрудниками своих основных производственных обязанностей. Источниками информации о потребностях в профессиональном обуче­нии являются:

- индивидуальные планы развития;

- заявки и пожелания самих сотрудников;

- стратегия развития предприятия.

Бюджет профессионального обучения. Профессиональ­ное обучение связано со значительными материальными из­держками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления про­фессиональным обучением. На величину бюджета обучения влияют два фактора:

- потребности предприятия в обучении персонала;

- его финансовое состояние.

Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на обучение персонала в течение следующего года и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.

Цели обучения и критерии его эффективности. Цели профессионального обучения должны быть конкретными и специфическими, ориентирующими на получение практических навыков, поддающимися оценке, т.е. измеримыми. При определении целей необходимо помнить о принципиаль­ном различии между профессиональным обучением и образованием:

- профессиональное обучение служит развитию конкретных навыков и умений, необходимых данной организации;

- образование направлено на общее развитие обучающегося в определен­ной сфере знаний.

Для оценки эффективности обучения используют четыре основных категории эффектов обучения, которые можно измерить:

- реакция. Оценивают реакцию обучаемых на программу обучения, т.е. нравится ли им эта программа, считают ли они ее полезной;

- степень усвоения. Тестируют обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере приобрести необходимые навыки.

- поведение. Выясняют, изменилось ли поведение обучающихся на рабочем месте благодаря обучению.

- результаты. Определяют, какие окончательные результаты достигнуты в рамках изначально поставленных целей.

Программы обучения. Они создаются как для выработки конкретных профессиональных навыков, так и для формирования определенного типа мышления и поведения.

Как показывают исследования, успех программы профес­сионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способностей обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказа­нию». Факторами, ори­ентирующими сотрудников на активное участие в программах обучения, являются:

- стремление сохранить работу, оставаясь в занимаемой должности;

- желание получить повышение или занять новую долж­ность;

- заинтересованность в увеличении заработной платы;

- интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

- желание установить контакты с другими участниками программ обучения.

Использование персонала — это комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и трудового потенциала работников. Оно должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде.

Основные принципы использования персонала:

- обеспечение рациональной занятости работников;

- обеспечение стабильной и равномерной нагрузки в течение рабочего периода;

- обеспечение соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизических данных требования рабочего места и производства в целом;

- периодический переход работников с одного рабочего места на другое.

Сбалансированность числа рабочих мест и численности работников достигается посредством:

- правильной расстановки работников по структурным подразделениям;

- внутриорганизационной мобильности (внутриорганизационные трудовые перемещения, внутрипрофессиональные и квалификационные перемещения, межпрофессиональные перемещения за счет освоения дополнительных профессий, междолжностные перемещения, связанные с изменением места работы, ротация).

При этом преследуются две цели:

- формирование активно действующих коллективов в рамках структурных подразделений;

- перспективность расстановки, способствующая росту кадров.