Современные подходы к управлению

Сущность менеджмента

Менеджмент – это важная составляющая часть культуры современного человека.

Менеджмент– это управление совместной человеческой деятельностью.

Менеджмент – это систематизированная совокупность теоретических и практических знаний, в которой обобщен опыт лучших предприятий мира и заимствованы достижения других наук.

Связь менеджмента с другими науками:

• экономика

• философия

• логика

• психология

• кибернетика

• математика

В УЗКОМ СМЫСЛЕ УПРАВЛЕНИЕ — это процесс информационного воздействия субъекта управления на объект управления, побуждающее объект совершать некоторые действия, направленные на достижение целей субъекта.

В ШИРОКОМ СМЫСЛЕ УПРАВЛЕНИЕ — это не только само воздействие, но также и подготовку к нему, контроль за деятельностью объекта управления, анализ полученных результатов.

Менеджмент— это воздействие на какой-либо объект или систему с целью перевода его в новое состояние или поддержания в установившемся режиме.

Это упорядочивающее воздействие на процесс общественного труда в соответствии с объективными законами развития производства.

Это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Это вид деятельности по руководству людьми и область знания, помогающая осуществлять руководство.

Это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь поставленных целей.

Научные школы менеджмента.

• Школа научного управления

Ф. Тейлор

«Управление фабрикой»,

«Принципы научного управления»

Г. Эмерсон

«Двенадцать принципов производительности»

Даны основополагающие правила эффективной управленческой деятельности.

• Классическая или административная школа – разновидность школы научного управления

А.Файоль

«Общее и промышленное управление»

Определил роль и функции менеджера на производстве.

• Школа научного менеджеризма

А. Гьюлик, Л. Урвик, М. Вебер

«Доклады по вопросам науки администрации»

Развили принципы построения формальной организации.

• Школа человеческих отношений

Э. Мэйо

Основной вывод его исследований – производительность труда существенно зависит от социально-психологического климата в среде рабочих.

• Школа социальных систем

Г. Саймон, Д. Марч, А. Маслоу

Показали роль неформальных отношений в группах.

• Школа поведенческих наук

К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Макгрегор,

Ф. Герцберг

Показали, что поведение работников представляет собой реакцию на стимулы.

• Количественная школа

Применение экономико-математических методов и ЭВМ в управлении: имитационное моделирование, теория игр, линейное и нелинейное программирование, теория очередей, методы анализа в условиях неопределенности и др.

Принципы менеджмента.

Принципы менеджмента являются важнейшей категорией науки управления и представляют собой основные правила осуществления управленческой деятельности. В основе принципов менеджмента лежат объективные законы и закономерности рационального осуществления совместной работы, экономической, хозяйственной деятельности. Они вытекают из практического опыта людей по управлению объектами разного рода. Принципы менеджмента объективны, носят закономерный характер, отражают закономерности развития отношений управления, связаны по цепочке: законы – закономерности – опыт управления – принципы. При этом надо иметь в виду, что одна закономерность (закон) может порождать множество принципов и, наоборот, ряд закономерностей может концентрироваться в одном принципе менеджмента.

Под принципами менеджмента понимаются основные законы, руководящие правила, положения и нормы поведения, которыми руководствуются органы и работники управления в процессе своей деятельности в силу сложившихся в обществе социально-экономических условий.

Классификация принципов:

1. По степени обоснованности:

а) научные – сформулированы на основе познания законов и закономерностей организации;

б) обыденные – правила и действия, сформулированные человеком на основе собственного восприятия действительности, традиций и интуиции. Они почти все субъективны.

2. По степени универсальности:

а) универсальные (общие) – отражают правила формирования самых разнообразных систем в природе и обществе;

б) специфические – действующие в отдельных сферах природной и человеческой деятельности;

в) ситуационные – те, которые действуют в конкретных ситуациях.

3. По способу реализации:

а) реализуемые природой, без какого-либо участия человека;

б) реализуемые при взаимодействии природы и человека;

в) реализуемые только с участием человека (осуществляются посредством индивидуальной, коллективной и совокупной общественной деятельности).

4. По масштабу действия:

а) действующие только в отдельных элементах системы (принцип индивидуальной работы);

б) действующие между элементами системы внутри предприятия (принцип коррелятивной связи субъекта и объекта управления, принцип обратной связи);

в) действующие между системами (между предприятиями, отраслями народного хозяйства).

Методы управления

Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

В зависимости от преобладания тех или иных способов и средств воздействия все методы управления подразделяют на три группы:

- экономические, основанные на сознательном использовании объективных экономических законов;

- социально-психологические, основанные на учете и использовании нематериальных интересов людей;

- административные, основанные на ответственности подчиненных и власти руководителя.

Экономические методы управления – это система экономических рычагов целенаправленно воздействующих на экономические интересы работников и трудовые коллективы организации на основе побуждении их к высокопроизводительному труду с помощью экономических (материальных) стимулов. Система экономических методов включает:

- планирование. С его помощью определяется программа деятельности и развития организации, ее структурных подразделений;

- финансирование. С помощью финансов формируются пропорции распределения вновь созданной стоимости, фонды накопления и потребления, создаются финансовые ресурсы для функционирования и развития организации;

- кредитование. Оно предполагает создание условий, побуждающих предприятия рационально использовать кредиты и собственные оборотные средства, повышать рентабельность. Этот метод предоставляет возможность сочетания централизованного управления с хозяйственной самостоятельностью. Банк, предоставляя кредит предприятию, контролирует объективность кредита, его целевой характер, срочность, возвратность;

- ценообразование. Центральное место среди различных рычагов экономического механизма занимает цена и ценообразование, в которых отражаются все стороны деятельности предприятия. Цена, с одной стороны, должна отражать издержки производства на уровне общественно-необходимых, с другой – определяет распределительные отношения, выполняет социальную функцию, поскольку определяет платежеспособный спрос;

- экономическое стимулирование. Как метод управления оно основывается на использовании принципов и методов оценки и стимулирования повышения эффективности труда на каждом рабочем месте, применении системы оплаты труда и материального поощрения работников организации, создании фондов заработной платы, материального поощрения, научно-технического и социального развития;

- хозяйственный расчет. Он означает, что предприятие должно покрывать расходы доходами, работать рентабельно, давать прибыль, соблюдать режим экономии, вести хозяйственную деятельность на основе самоокупаемости и самофинансирования.

Социально-психологические методы управления – это система способов и приемов воздействия на духовные интересы коллективов и отдельных работников для достижения поставленной цели. Они направлены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, повышение трудовой активности и раскрытие личных способностей каждого работника. Их разделяют на:

- социальные (методы социального исследования, нормирования, планирования и регулирования, морального стимулирования);

- психологические (методы комплектования малых групп, профессионального отбора и обучения, гуманизации труда, психологического побуждения к труду).

Административные методы управления – это набор приемов и способов прямого управленческого воздействия на отношения людей в процессе производства. В зависимости от содержания их разделяются на организационные и оперативно-распорядительные. Виды организационного воздействия:

- регламентирование. Это совокупность правил, определяющих порядок работы, предписание действовать определенным образом;

- нормирование. Это установление допустимых границ деятельности, расчет норм различных показателей работы по соответствующим нормативам или на основании статистических данных;

- инструктирование. Это воздействие на исполнителей с помощью инструкций, рекомендаций, указаний о порядке и способах выполнения работ.

Оперативно-распорядительное воздействие осуществляется с помощью приказов, распоряжений, решений.

Управленческие решения

При классификации управленческих решений используются различные признаки.

Степень определенности информации (степень информированности органа управления). По этому признаку решения подразделяются на:

- решения, принимаемые в условиях определенности. Имеется полная и достоверная информа­ция о проблемной ситуации, целях, ограничениях и по­следствиях реализации решений. Задачи данного класса в обычно фор­мально описываются в виде функциональных зависимостей или нера­венств. Можно построить мате­матическую модель и найти алгоритм решения. Критерием выбора оптимального решения является экстремальное значение целевой функции.

- решения, принимаемые в условиях вероятностной определенности (в условиях риска). Здесь используются законы теории вероятностей и статистические закономерности. Неполнота и недостоверность информации дополня­ется путем рассмотрения случайных событий. Закономерности поведения случайных событий опи­сываются с помощью вероятностных характеристик. Са­ми же вероятностные характеристики являются уже неслучайными, поэтому с ними можно производить опера­ции по нахождению оптимального решения так же, как с детерминированными характеристиками.

- решения, принимаемые в условиях неопределенности (ненадежные). Для таких задач характерна неполнота и недостоверность информации, что не позволяет построить адекватную математическую модель для нахождения оптимального решения.

Количество лиц, принимающих решение. Исходя из данного признака, различают единоначальные (единоличные), коллегиальные и коллективные управленческие решения.

Степень охвата объекта управления. Различают решения общие (охватывают весь объект и затрагивают жизненно важные стороны его деятель­ности), локальные (принимаются в отношении какого-то от­дельного элемента организационно-экономической систе­мы) и частные (касаются отдельных сторон деятельности или одного лица).

По длительность действия решения делят на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

По характеру целей – стратегические, тактические и опера­тивные.

По количеству целей – одноцелевые и многоцелевые.

По частоте (повторяемости) принятия решения разделяют на одноразовые (случайные) и по­вторяющиеся (рутинные).

По жесткости регламентации – контурные решения, структурированные и алгоритмические решения.

По содержанию решаемой задачи различают эконо­мические, организационные, технические, технологиче­ские, политические и другие решения.

По характеру процесса принятия решения - объ­единенные и принимаемые последова­тельно.

По связи с другими решениями – автономные и дополняющие друг друга).

По степени сложности – простые и сложные по структуре.

К управленческим решениям предъявляются опреде­ленные требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач.

Научная обоснованность. Решение должно отражать объ­ективные закономерности развития объекта управления и системы управления. Оно должно приниматься на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и об окружающей его среде.

Полномочность. Решение должно прини­маться органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое.

Директивность. Обя­зательность исполнения решения.

Непротиворечивость. Согласованность с ранее принятыми решениями.

Своевременность (оперативность). С момента возникновения проблемной ситуации до приня­тия решения в объекте управления не должно произой­ти необратимых явлений, делающих это решение ненуж­ным.

Точность, ясность, лаконичность формулировки реше­ния.

Комплексность. Необходим учет всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящих­ся к решаемой проблеме.

Реальность. Управленческое решение должно быть реально осуществимым. Нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющим.

Коммуникации в организации

Термин “коммуникация” происходит от латинского “communis”, означающего “общее”. Передающий информацию пытается установить “общность” с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов. Классификация коммуникаций:

- внешние. Предприятия пользуются разнообразными средствами для коммуникации с внешним окружением. С имеющимися и потенциальными потре­бителями они общаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» предприятия на местном, обще­национальном или международном уровне. Предприятия поддерживают связи с органами государственного управления и регулирования. В своих планах и отчетах они сообщают информацию по различным вопросам производственно-хозяйственной, фи­нансовой, маркетинговой и другой деятельности. Предприятия, где есть профсоюз, должны поддерживать связи с законными представителями лиц, работающих по найму;

- внутренние. Обмен информацией внутри предприятия обычно осуществляется людьми, которые разговаривают в процессе личного общения или в группах на собраниях, ведут переговоры по телефону, читают и составляют записки, письма, отчеты и т.д;

- вертикальные. Ин­формация перемещается внутри предприятия с уровня на уровень по нисходящей (с высших уровней на низшие) или по восходящей;

- горизонтальные. Обмен информацией между подразделениями нужен для координации действий и задач;

- коммуникации руководитель-подчиненный, руководитель-группа. Это обмен информацией по вертикали;

- межличностные коммуникации;

- неформальные коммуникации. Это каналы распространения слухов.

Стиль руководства

Стиль руководства — это набор методов и приемов, посредством которых руководитель воздействует на подчиненных с целью получения желаемых результатов». В этот набор входят методы поощрения и наказания подчиненных, приемы административного воздействия в виде приказов и распоряжений, советов, просьб, консультаций и т.п.

В общепринятой практике управления выделяют три основных стиля руководства:

- авторитарный (автократический);

- демократический;

- либеральный (доверяющий).

Авторитарный стиль руководства. Он характеризуется централизацией власти, жесткостью единоличного распорядительства руководителя. При применении этого стиля руководитель пользуется преимущественно мерами наказания. Основным административным приемом является строгий категорический приказ. С подчиненными вопросы управления не обсуждаются, мнение членов группы в расчет не берется.

Руководитель строго контролирует работу подчиненных, требователен до придирчивости. От подчиненных держится на расстоянии, не терпит возражений и критики. Интересуясь в первую очередь выполнением поставленных перед коллективом задач, он не обращает внимания на взаимоотношения между людьми.

Авторитарный стиль способствует улучшению деятельности тех формальных групп, у которых между ее членами не установлены тесные непосредственные психологические контакты, а задачи, стоящие перед ней, требуют четкого взаимодействия ее членов. В таких группах четкое и волевое распорядительство руководителя, направленное на выполнение производственных задач, помогает возникновению взаимодействия между членами группы.

Авторитарной стиль применим в любом коллективе, если в процессе деятельности складывается ситуация, требующая быстрых и остро целенаправленных действий членов группы, например, при авариях, пожарах, стихийных бедствиях и т.п. В этих случаях волевые действия руководителя, его четкие и беспрекословные приказы мобилизуют членов группы, предупреждают панику и способствуют быстрой ликвидации экстремальной ситуации. Недостаточная дисциплина также является предпосылкой применения авторитарного стиля.

Отрицательными последствиями применения данного стиля руководства могут быть подавление инициативы подчиненных и воспитание бездумных исполнителей, нередко проявляющих угодничество и подхалимаж. Эти последствия проявляются наиболее рельефно при длительном воздействии на формальную группу руководителя с авторитарным стилем работы. Поэтому применение авторитарного стиля, даже если оно приводит к значительным производственным результатам, должно быть временным и направленным на создание благоприятной обстановки для перехода к демократическому стилю руководства коллективом.

Авторитарный стиль работы требует от руководителя проявления сильной воли и большого напряжения физических и духовных сил. Руководитель-автократ, если он не хочет быть введенным в заблуждение угодничающими подчиненными, должен постоянно держать под личным наблюдением всю деятельность группы. При большой численности и сложной структуре группы для этого требуется удлинение рабочего дня руководителя, постоянная готовность к действию, отказ от нормального образа жизни в семье, регулярного отдыха и другим ограничениям, неблагоприятно воздействующим на здоровье человека. Авторитарный стиль требует от руководителя в качестве платы за успехи группы определенного самопожертвования.

При невыполнении этих условий авторитарный стиль порождает грубых, часто несправедливых руководителей валюнтаристского типа, не пользующихся авторитетом у подчиненных.

Демократический стиль руководства. При применении этого стиля руководитель все важнейшие вопросы обсуждает с членами группы, и их мнение учитывается при выработке решений. Он ведет себя не как человек, стоящий над коллективом, а как член этого коллектива. Для оказания воздействия на работников руководитель использует преимущественно меры поощрения. Систематически контролируя работу, он всегда замечает хорошие результаты, похвалит подчиненных. В общении грубости не допускает, внимателен к критике, всегда отстаивает интересы подчиненных.

При демократических взаимоотношениях в коллективе наблюдается более высокая инициативность, преобладает атмосфера доброжелательства, культивируется сотрудничество и взаимопомощь, люди стремятся работать не за страх, а за совесть, высоко ценят своих руководителей.

Демократический стиль более эффективен и приемлем в формальных группах со сложившимися устойчивыми связями между членами группы, выработанными хорошими традициями, не препятствующими основной производственной задаче. Необходимым условием успешного применения демократического стиля является совмещение целей, поставленных перед группой руководителем, с индивидуальными интересами членов группы и возникновения на этой основе духа сотрудничества группы с руководителем в решении производственных задач.Обсуждение вопросов с членами группы при отсутствии такого сотрудничества может привести к их запутыванию и принятию неправильных решений. В такой ситуации отдельные члены группы могут использовать демократический стиль руководителя для достижения своих эгоистических целей.

Негативным последствием демократического стиля руководства является возможность ухода руководителя от личной ответственности за последствия принимаемых и реализуемых решений. Иные руководители коллективность при принятии решения переносят на коллективность ответственности. В результате успехи всегда находится кому приписывать, а неудачи распространяются на весь коллектив.

В некоторых случаях, используя атрибуты демократического стиля, руководитель маскирует авторитарный стиль управления. Это происходит, если обсуждение вопросов носит чисто формальный характер, истинное мнение членов группы не выясняется, негативные стороны принимаемого решения всячески затушевываются. Признаком такого положения может служить снижение активности группы, выражающееся в игнорировании соответствующих мероприятий (собраний, совещаний и т.п.) или молчаливом согласии со всем, что предлагается и делается руководителем.

Либеральный стиль руководства. Он характеризуется тем, что руководитель ставит перед группой общие задачи, указывает ограничивающие условия их решения и далее, по возможности, не вмешивается в конкретный поиск решении и его реализацию. Этот стиль называют еще «доверяющим», подчеркивая, что руководитель доверяет подчиненным выбрать решение и обязуется его выполнить, если оно не выходит за рамки установленных правил.

Либеральный стиль наиболее эффективен при руководстве формальными группами творческих работников — писателей, художников, ученых, конструкторов и т.п. Работа каждого члена такой группы в большой степени носит индивидуальный характер, а исполнители обладают стремлением к самоутверждению через творческий труд. Поэтому методы поощрения и наказания, применяемые при авторитарном и демократическом стилях руководства, здесь оказываются мало эффективными.

Негативная сторона либерального стиля руководства — возможность для подчиненного скрыть под личиной творческого работника стремление к безделью, «легкой жизни», а иногда и стяжательству путем присвоения результатов чужого труда.Поэтому, применяя либеральный стиль, руководитель должен уметь выделить подобных работников и там, где это необходимо «власть употребить».

Применяя либеральный стиль, руководитель должен уделять внимание созданию хорошего психологического климата в коллективе. Это достигается путам умелого морального поощрения успехов работников, справедливого распределения льгот и материальных благ. Эффективность управления при применении либерального стиля достигается не путем прямого воздействия на работников, а созданием благоприятных условий для творческого труда. Во всех других случаях применение либерального стиля является неоправданным, так как приводит к снижению дисциплины в коллективе и ухудшению его производственных показателей. Руководитель при этом контролирует работу от случая к случаю, отличается низкой требовательностью к подчиненным. Он постоянно ожидает указаний сверху и даже требует их. Руководитель недостаточно общителен, в обращении с подчиненными проявляет равнодушие. Выслушивая критику, он обещает принять меры, однако ничего не делает. Такой стиль еще называют попустительским, поскольку руководитель относится к делу формально.

На выбор стиль руководства влияют такие факторы как условия (фаза развития организации), характер труда (инновации, производство, торговля), уровне образованности персонала. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. На этом положении и основана концепция «Управленческой решетки», созданная американскими психологами Р. Блейком и Дж. Моутоном в начале 80-х годов прошлого столетия (рисунок 1).

1.9. Управление в духе загородного клуба / демократ				9.9.Групповое управление / организатор
			5.5. Организационное управление / манипулятор
1.1. Объединенное управление / пессимист				9.1. Власть —подчинение / диктатор

Значительная

Степень интереса

к персоналу

Незначительная

Незначительная Значительная

Степень интереса к задачам

Рисунок 1 – Управленческая решетка Блейка–Моутона

В управленческой решетке наглядно представлены различные способы реализации полномочий менеджера-руководителя. Она включает в себя две составляющие работы менеджера. Первая — внимание к решению производственных задач и вторая — внимание к людям. Термин «производство» означает не только изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслуживание покупателей и т.д.

Составляющие работы менеджера расположены на соответствующих осях и в зависимости от степени проявления «внимания к…» (незначительная-значительная) построена решетка, отражающая различные комбинации. Эта решетка дает возможность определить пять характерных типов управленческого поведения.

Незначительное внимание к решению производственных задач и к людям приводит к так называемому «обедненному управлению» / «пессимист» (стиль 1.1) — приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации.

«Управление в духе загородного клуба» / «демократ» (стиль 1.9) — скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы, однако отводит на второй план эффективность труда.

«Власть-подчинение» / «диктатор» (стиль 9.1) – эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из-под давления диктатора.

Руководители совершают «колебания» между стилем 1.9 и 9.1 Для увеличения отдачи руководители «затягивают гайки» и, когда отношения между людьми начинают страдать, их «маятник» возвращается в положение 1.9.

«Организационное управление» / «манипулятор» (стиль 5.5) – можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей. Менеджеров такого типа удовлетворяют средние достижения. Главная тактическая линия — компромисс. Зачастую такой подход не ведет организацию к развитию, а лишь позволяет своевременно «латать дыры».

«Правовое управление» / «организатор» (стиль 9.9.) — производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми. Взаимозависимость через общую ставку в организационные цели ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении. Это самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшая характеристика данного типа менеджера — устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Предприятия, где действуют такого типа менеджеры, обычно процветают.

Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявлять ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития.

Планирование персонала

В целом система планирования деятельности организации включает планирование:

- производства;

- организационного развития;

- технического развития;

- трудовых ресурсов;

- финансов;

- капитальных вложений;

- сбыта и т.д.

Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельно­сти должен быть обеспечен человеческими ресурсами.

С временной точки зрения планирование персонала разделяют на:

- краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года;

- среднесрочное, при котором имеют место планы, приходящиеся на временной интервал от одного до пяти лет;

- долгосрочное, включающее планы на более чем пятилетний период.

Краткосрочное планирование ориентировано преимущественно на использование персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени направлено на привлечение, развитие и высвобождение персонала.

Необходимо отметить, что при возрастании временного периода равным образом возрастает и неопределенность планирования. Поэтому долгосрочное планирование содержит только приблизительные данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода.

Временные перспективы планирования персонала тесно связаны с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала:

- стратегическое планирование ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие последствия. Оно осуществля­ется на верхнем уровне управления организацией и является частью страте­гических планов предприятия;

- тактическое планирование определяет хо­д реализации стратегических планов, преобразовывая их в подробные до­кументы, служащие основой практической деятельности. Осуществляется тактическое планирование как руководителями высшего, так и среднего звена управления;

- оперативное планирование персонала направлено на решение текущих задач. Им занимаются руко­водители подразделений.

Планирование персонала осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах сотрудников, поскольку для предприятия важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем на предприятии, либо за его пределами.

Планирование персонала нередко позволяет разрешать конфликтные ситуации в организации. К таким ситуациям от­носятся:

- незаполненность рабочих мест;

- несоответствие работника занимаемому месту;

- неудовлетворенность работника условиями работы и др.

В то же время планирование персонала само может порождать конфликты. Конфликты возникают из-за:

- перераспределе­ния власти в организации,

- смены, замены персонала,

- измене­ния объема власти отдельных групп, подразделений.

Наиболее часто конфликты возникают на почве слухов об увольнениях, перестановках. Такие слухи порождают конку­рентную борьбу между сотрудниками, недоверие к админист­рации. Поэтому администрации целесообразно стремиться к предотвращению подобных конфликтов.

Основой для планирования персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Изменения состава персонала можно рассматривать с двух точек зрения:

- во-первых, по характеру изменений (поступление, отток, перемещение);

- во-вторых, по субъекту, являющемуся инициатором изменений (автономные, проводимые по инициативе самого персонала, и инициированные, которые предлагаются руководством организации).

Система планирования персонала включает:

- определение потребности в персонале;

- планирование набора персонала;

- планирование использования персонала;

- планирование развития персонала;

- планирование высвобождения персонала;

- планирование затрат на персонал.

Система планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, ведущего к излишним расходам.

Определение потребности в персонале. Оно проводится в разрезе специальностей и квалификаций с учетом производственной программы.

Планирование набора персонала. В его основе лежат:

- потребности в персонале;

- политика организации в области персонала, которая определяет приоритеты руководства при наборе персонала (внутреннее продвижение и переквалификация работников или внешний набор людей и повышение квалификации).

При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определенному сроку.

В планировании набора персонала выделяют четыре аспекта.

1. Планирование найма персонала. Здесь решаются вопросы:

- выбора способов набора (при помощи объявлений, набор из учреждений образования, путем переманивания сотрудников других организаций);

- размещения рекламы об имеющихся вакансиях;

- использования средств привлечения новых работников (высокая оплата труда, хорошие условия работы, возможности для карьеры).

2. Планирование выбора из претендентов. Здесь определяются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакантные должности.

3. Планирование принятия на работу. Здесь решаются вопросы условий и правил принятия на работу новых сотрудников.

4. Планирование адаптации сотрудников. Здесь определяются способы интеграция новых работников в производственные группы и само предприятие.

Планирование использования персонала. Его можно рассматривать с двух точек зрения: временной и качественной.

С точки зрения временной перспективы выделяют два вида планирования использования персонала:

- краткосрочное, касающееся распределения персонала на рабочие места в соответствии с имеющимися мощностями. Предпосылкой для этого является соответствие квалификации (знаний и умений) работников требованиям, предъявляемым к рабочим местам;

- долгосрочное, при котором планирование использования персонала находиться в тесной связи с организационным планированием и планированием использования производственных мощностей.

С качественной точки зрения в планировании использования персонала можно выделить следующие аспекты:

- выделение сотрудников в распоряжение структурных подразделений, что, по сути, является планированием расстановки персонала;

- планирование использования индивидуального и группового рабочего времени. Это включает в себя разработку планов рабочих смен и планов частичной занятости персонала, организацию использования сотрудников при нестабильном рабочем цикле (например, при наличии сезонных работ). При этом осуществляется также планирование отпусков, планирование участия персонала в различных образовательных программах и т.д.

Планирование развития персонала. Его