Основные методы стратегического анализа
В теории и практике стратегического планирования нет четкой классификации методов (иногда еще говорят моделей) стратегического анализа. Более того, отнесение того или иного метода к стратегическому анализу или к стратегическому выбору чаще всего носит весьма условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны. В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше, основное внимание акцентируется на качественных, содержательных аспектах. Количественные методы же играют в стратегическом анализе, в целом, подчиненно-вспомогательную роль. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты.
Рассмотрим более детально распространенные Методы стратегического анализа, применяемые на практике.
Портфельный анализ
Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом).
К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации.
Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)
Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке – чем больше доля
товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.
Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:
• объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;
• доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;
• темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице.
Из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях движения на рынке каждого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара на рынке.
При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству.
В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:
• во-первых, валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;
• во-вторых, если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорционально темпу роста рынка;
• в-третьих, поскольку рост каждого рынка в конечном счете снижается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, поэтому, чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту.
Исходя из вышеизложенного, матрица предлагает следующую классификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки». Эта классификация представлена на рис. 2.5.
«Звезды» – продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Иначе говоря, их следует оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.
| Темпы роста | Низкие Высокие |
«Дикие «Звезды» кошки»
«Дойные «Собаки» коровы»
Высокая Низкая Относительная доля рынка
Рис. 2.5. Матрица Бостонской консультативной группы
«Дойная корова» – продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т.е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.
«Собаки» – продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.
«Трудные дети» («Вопросительный знак», «Дикие кошки») – продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.
На рис. 2.5 штриховая линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров». Таким образом, в рамках матрицы БКГ можно выделить для выбора стратегий следующие варианты:
• рост и увеличение доли рынка – превращение «знака вопроса» в «звезду»;
• сохранение доли рынка – стратегия для «дойных коров», доходы
которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;
• «сбор урожая», т.е. получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка – стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;
• ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях – стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.
Матрица БКГ может быть использована:
• для определения взаимосвязанных заключений о позиции продуктов (или бизнес-единиц), входящих в состав предприятия, и их стратегических перспектив;
• для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне бизнес-единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную бизнес-единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами, при помощи матрицы БКГ предприятие формирует состав своего портфеля (т.е. определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные бизнес-единицы.
К преимуществам модели БКГ можно отнести следующее:
• модель используется для исследования взаимосвязи между бизнес-единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;
• модель может быть основой для анализа разных стадий развития бизнес-единицы и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития;
• представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля предприятия.
Недостатки матрицы БКГ могут быть сформулированы следующим образом:
• не всегда правильно модель оценивает возможности бизнеса. Для продукта, или бизнес-единицы, определенной как «собака», можно порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, например, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как «собака», но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к «чистым» продуктам создали новые перспективы для развития этого вида бизнеса;
• чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Кроме того, она нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления;
• ее построение основано на не до конца продуманном подходе к рассмотрению вопроса о конкурентном положении на рынке конкретного продукта или бизнес-единицы. Доля, занимаемая ими на рынке, темпы рост отрасли действительно очень важны, но существует ряд других факторов, от которых зависит прибыльность предприятия. Данная матрица не учитывает стратегии дифференциации или фокусирования, а в расчет принимается в основном лишь стратегия, основанная на снижении издержек, когда ценовая конкуренция и кривая опыта приобретают особое значение.
Матрица «Мак-Кинзи»
Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица «Мак-Кинзи». Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнялся по заказу компании «Дженерал Электрик». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.
В таблице 2.2 показаны факторы, которые могут быть использованы для оценки «стратегического положения фирмы» и «привлекательности рынка».
Таблица 2.2. - Факторы, используемые в матрице «Мак-Кинзи»
| Привлекательность рынка | Стратегическое положение | |||||||
| Характеристика рынка | ||||||||
| - Размер рынка (количество продаж в | - | Доля фирмы на | рынке | (в | ||||
| денежном и натуральном выражении) | эквивалентных терминах) | |||||||
| - | Размеры | ключевых | сегментов | - | Степень | участия | фирмы | в |
| (характеристика | основных | групп | диверсификации | |||||
| покупателей) | - Влияние фирмы на рынок | |||||||
| - Диверсифицированностъ рынка | - Характер отношений фирмы с | |||||||
| - Чувствительность рынка к ценам, | поставщиками | |||||||
| уровню обслуживания, | изменениям | - Воздействие на позицию фирмы | ||||||
| внешних факторов | потребителей | |||||||
| - Склонность к цикличности | ||||||||
| – Склонность к сезонности | ||||||||
| - Воздействие поставщиков на характер | ||||||||
| заключаемых сделок |
Предприятие, использующее матрицу «Мак-Кинзи», должно оценить свое положение по каждому из перечисленных в таблице 2.2 факторов. Численные значения факторов устанавливаются методом экспертных оценок. При этом может использоваться, например, шкала от 1 до 5, которая позволяет выделить три возможных уровня (1 -2 – низкий, 3 – средний, 4-5 – высокий). Таким образом, хотя матрица «Мак-Кинзи», как и матрица БКГ, двухмерна, но она
состоит уже из девяти составляющих элементов в противовес четырем в матрице БКГ. Результаты обработки экспертных оценок по привлекательности рынка и стратегическому положению позволят определить место предприятия водном из квадрантов матрицы «Мак-Кинзи».
| Ограниченные | ||||||
| инвестиции | ||||||
| высокая | Инвестировать | Инвестировать | (укрепление | |||
| рынка | (расти) | (расти) | стратегических | |||
| позиций) | ||||||
| Ограниченные | ||||||
| Привлекательность | ||||||
| инвестиции | Собрать урожай | |||||
| средняя | Инвестировать | (использовать | (отказаться от этого | |||
| (расти) | достигнутое | бизнеса) | ||||
| положение и | ||||||
| защищаться) | ||||||
| Ограниченные | Собрать урожай | Собрать урожай | ||||
| инвестиции | (отказаться от | (отказаться от этого | ||||
| низкая | (использовать | этого бизнеса) | бизнеса) | |||
| достигнутое | ||||||
| положение) | ||||||
| хорошее | среднее | низкое | ||||
| Стратегическое положение |
Рис. 2.6. Модель матрицы «Мак-Кинзи»
Как видно из представленной на рис. 2.6 матрицы, верхний левый (северо-западный) угол означает, что предприятия, попавшие туда, имеют благоприятные перспективы для роста, диагональ, которая разделяет верхний левый угол и нижний правый угол, – двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол – отсутствие реальных возможностей будущего развития.
Преимуществом матрицы «Мак-Кинзи» по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов.
В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограничения, к которым относятся:
• во-первых, отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;
• во-вторых, возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции;
• в-третьих, сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам. В практике стратегического анализа применяются и другие известные матрицы:
• сравнение отраслевой привлекательности и конкурентоспособности
(матрица Shell/DPM),
• анализ эволюции рынка (матрица Hoter/Schendel);
• анализ жизненного цикла отрасли (матрица ADL/LC).
Подробно данные методы стратегического анализа описаны в известной монографии В. С. Ефремова «Стратегия бизнеса».
Модель «Мак-Кинзи 7-S»
Модель «Мак-Кинзи 7-S» в отличие от рассмотренных выше моделей не предлагает готовых вариантов выбора стратегии. Эта модель – способ осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на преспективу. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, общность ценностей, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль.
Взаимосвязь основных факторов развития может быть представлена следующим образом (рис. 2.7).
| Стратегия | |||
| Сумма навыков | Совместные | ||
| ценности | |||
| Структура | Система | Сотрудники | Стиль |
Рис. 2.7. Модель «Мак-Кинзи 7-S»
Идея модели направлена на то, чтобы показать, что выбранная стратегия управляет представленными категориями организации и соответствует стратегии. Значение модели «Мак-Кинзи 7-S» связывают:
• во-первых, с тем, что модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников (навыков), а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации»;
• во-вторых, с тем, что модель определяет последовательность внутренних действий организации после принятия стратегии:
1) планирование двух основных внутренних факторов организации, необходимых навыков и культуры, соответствующих выбранной стратегии;
2) установление вторичных навыков и культуры элементов:
• структуры: организационные схемы, линии субординации, описание
работ;
• системы: потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;
• сотрудников: организация определяет, какие именно работники и в каком количестве ей необходимы;
• стиль: личный стиль руководства, характер поведения участников
организации.
Модель «Мак-Кинзи 7-S» важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.
Модель PIMS
Все модели стратегического анализа (выбора), которые были рассмотрены выше, основаны на экономическом и интуитивном анализе. Ни одна из этих моделей не имеет явно выраженного формализованного решения. Моделью, в которой осуществлен формализованный подход в стратегическом анализе (выборе), является PIMS («Воздействие на прибыль маркетинговой стратегии»). В рамках регрессионной модели определены не только факторы, которые наиболее тесно взаимосвязаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния как переменных на целевую функцию.
Первоначально модель строилась на информации компании General Electric. Затем в дополнение к этой информации были добавлены данныемногих других корпораций. Причем для руководства проектом функционирования этой модели был создан Институт стратегического планирования. Число участников (компаний) этой модели все время возрастало, вследствие чего база данных модели постоянно увеличивалась.
В настоящее время базу данных модели составляют материалы около 3000 СХП из нескольких сотен компаний, главным образом, североамериканских и европейских. Таким образом, компании, давая информацию по своим видам бизнеса (а это данные о текущих технико-экономических и бухгалтерских показателях бизнеса, о состоянии обслуживаемого рынка, о лидирующих конкурентах предприятия и т.д.), тем самым увеличивают репрезентативность модели, а взамен получают расчетные данные модели, которые служат основой стратегического анализа (выбора). Суть его заключается в том, что компания, сравнивая расчетные модельные и фактические данные, получает возможность определить, какие стратегические действия надо произвести, чтобы добиться успеха, что можно ожидать от конкретного стратегического выбора.
В рассматриваемой модели целевыми функциями являются бухгалтерская рентабельность инвестиций (ROI), определяемая отношением дохода, после вычета корпоративных затрат, к сумме оборотного и основного капитала по остаточной стоимости, и поток наличности (Cash Flow). Каждый бизнес в модели описывается более 30 факторами, которые, по мнению идеологов модели, в наибольшей степени влияют на принятие той или иной линии действия. Все факторы могут быть распределены на три основные блока: конкурентная ситуация, производственная структура и рыночная ситуация. Можно назвать некоторые переменные в каждом блоке. В первом – доля рынка, относительная доля рынка и относительное качество продукции, увеличение каждого из них положительно влияет на прибыльность. Во втором блоке – отношение суммы вложенного капитала к объему продаж и добавленной
стоимости (увеличение этих показателей отрицательно влияет на прибыльность), а также степень использования производственных мощностей и уровень производительности труда (увеличение их оказывает положительное влияние на прибыльность). Наконец, в третьем блоке – показатели роста рынка (положительное воздействие на прибыльность), капиталоемкость отрасли, отношение затрат на маркетинг к сумме продаж, общий объем закупок (увеличение их обычно оказывает отрицательное воздействие на прибыльность).
| Конкурентная ситуация | ||||||
| Доля рынка | + | |||||
| Относительная доля рынка | + | |||||
| Относительное качество продукции | + | |||||
| Производственная структура | ||||||
| Капитал / сумма продажи | - | |||||
| Капитал / добавленная стоимость | - | |||||
| Степень использования производственных мощностей | + | |||||
| Производительность труда | + | |||||
| Рыночная ситуация | ||||||
| Рост | + | |||||
| Капиталоемкость | - | |||||
| Расходы на маркетинг /сумма продаж | - | |||||
| Сумма покупок | - | |||||
Рис. 2.8. Основные блоки модели PIMS с примерами конкретных переменных (знак «+» означает благоприятный эффект на прибыльность, знак
«-» – противоположный эффект)
Недостаток модели PIMS – склонность к несколько механическому взгляду и отрыв от реалий бизнеса. Среди приверженцев этой модели особенно часто встречаются сторонники технического подхода к планированию, что отрицательно сказывается на ее репутации в глазах тех, кто строит свою стратегию на основе предпринимательского подхода.
В то же время несомненным достоинством этой модели являются открываемые ею возможности для исследований. На основе этих исследований возникает немало новых идей, касающихся различных аспектов стратегии.
Что касается применимости данной модели для условий России, то следует сказать, что собрать необходимую и репрезентативную информацию для построения аналогичной модели по российским предприятиям пока не представляется возможным.
SWOT-анализ
SWOT-анализ является наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия. Вместе с тем в отечественной литературе
по проблемам стратегического планирования и управления он не нашел еще отражения в отличие от рассмотренных выше матриц БКГ и GЕ, а также модели PIMS. Поэтому представляется необходимым раскрыть данный метод более подробно.
SWOT-анализ (сокращенно от первых букв слов: strength – сила, weakness
– слабости, opportunity – возможность, threat – угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования. Исходя из вышесказанного, SWOT-анализ представляет собой исследование, проводимое последовательно по следующей процедуре.