Теоретические основы распознавания бизнес-возможностей для социальных предприятий
Исследователи в сфере СП разработали несколько моделей выявления бизнес-возможностей в сфере СП. К числу наиболее удачных можно отнести модель, известную под названием CASE. Модель получила такое название, поскольку была разработана в Центре развития социального предпринимательства (Center of Advancement of Social Entrepreneurship, CASE) известными исследователями в сфере СП Гюклю, Дисом и Андерсон. Кроме того, весьма успешной считается модель, созданная в Гарвардском университете учеными Вэй-Скиллерн, Леонард, Остин и Стивенсон. Ниже мы кратко остановимся на каждой из вышеназванных моделей.
Модель CASE рассматривает процесс создания социальной возможности. Она выделяет 2 основные стадии: 1) генерация многообещающей идеи и 2) разработка реальной бизнес-возможности на основе этой идеи. Модель исходит из того, что идеи рождаются на основе изучения неудовлетворенных социальных потребностей, с одной стороны, и использования имеющихся социальных ресурсов, на которые в свою очередь влияет личный опыт социального предпринимателя, а также изменения социальной среды. На первой стадии идеи еще не являются стимулом к действию. Для того, чтобы они были реализованы, они должны превратиться в работоспособные бизнес-возможности, привлекательные для широкого спектра стейкхолдеров (т.е. для непосредственных бенефициаров (получателей) социальных продуктов, инвесторов, а также общественного и политического окружения).
Рисунок 1. Модель CASE.
Источник: Guclu, Dees & Anderson, 2002, p.2
Возможность не будет считаться перспективной, пока она не будет содержать реализуемой бизнес-модели, а также стратегии достижения реального социального воздействия с помощью конкретного набора ресурсов. Кроме того, любая социальная возможность реализуется в конкретной среде, которая может оказывать влияние на работу предприятия. Именно поэтому важной составляющей перспективной возможности является операционная модель, т.е. модель взаимодействия предприятия с окружающей экономической и социальной средой.
Второй известной моделью распознавания социальных бизнес-возможностей является Концепция среды социального предпринимательства (Social Entrepreneurship Framework, SEF), созданная в Гарвардском университете учеными Вэй-Скиллерн, Леонард, Остин и Стивенсон. Модель иллюстрирует появление возможности создания новой социальной стоимости, которое становится возможным при благоприятном сочетании таких факторов, как «Возможность», «Люди» и «Капитал». Именно новая создаваемая социальная стоимость является основанием для клиента из целевой группы выбрать именно услуги, предлагаемые данным конкретным социальным предприятием, а не его конкурентами. И именно создание социальной стоимости является миссией социального предприятия.
Рисунок 2. Концепция среды социального предпринимательства (Social Entrepreneurship Framework, SEF) Источник: Wei-Skillern and al., 2007, p. 23
Основным отличием модели CASE от модели SEF является подчеркивание роли идеи как отправной точки формирования перспективной социальной возможности, тогда как модель SEF удачно отражает факторы внешней среды, от которых зависит деятельность СП.
Важной составляющей модели CASE является формирование теории социальных изменений. Эта методика признается практиками и экспертами сферы СП одной из самых удачных, и поэтому мы остановимся на ней более подробно.
Разработка теории изменений
Теория изменений представляет собой логическую модель, которая позволяет связать следующие основные элементы на пути к системному социальному воздействию:
1) Ресурсы
a. Информационные
b. Финансовые
c. Кадровые
d. Технологические
e. Социальные
f. Материальные
2) Планируемые действия
a. Процессы
b. Инструменты
c. События
d. Технологические стадии
3) Ожидаемые результаты по каждому действию
4) Социальное воздействие. Изменения в:
a. Поведении
b. Знаниях
c. Навыках
d. Возможностях
5) Долгосрочное социальное воздействие. Системные изменения
Формирование данной логической модели начинается, однако, с конца, т. е. с формулирования стратегической цели.
Рисунок 3. Схема теории изменений. Источник: http://www.theoryofchange.org
Теория изменений представляет собой нестандартную концепцию работы с процессами, поскольку работа в ней начинается с формирования конечной цели, т. е. с определения социальной проблемы, которую необходимо решить - покончить с бедностью, безработицей и т.д., а затем разрабатывается весь путь “с конца” для достижения этой цели. В конечном счете, все социальные предприятия хотят достичь максимально возможного социального воздействия. Чем больше создаваемая социальная стоимость, тем больше социальное воздействие.
I. Социальное воздействие
• Конечная цель, которую Вы хотите достичь
II. Социальная стоимость
• результаты, которые социальное предприятие добьется для создания социальной стоимости (изменения в поведении, знаниях, навыках, возможностях)
III. Ожидаемые измеримые количественные показатели и результаты деятельности (обученные дети, созданные рабочие места для представителей неблагополучных социальных групп и др.)
IV. Действия
• конкретные действия, которые организация осуществляет для достижения результатов, указанных в пункте 3.
V. Ресурсы
• Ресурсы, необходимые для выполнения действий, указанных в пункте 4: это могут быть природные, материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические и прочие ресурсы.
Модель теории изменений впервые была сформирована Кэрол Вайс (1972), когда она исследовала механизмы достижения долгосрочных целей.
Теория изменений в простой и понятной графической форме дает представление о пути для достижения поставленной долгосрочной цели.
Каждый конкретный результат логически связывается с набором действий, необходимых для его достижения, и ресурсов, необходимых для осуществления каждого действия. Теория изменений является визуализацией долгосрочных и краткосрочных аспектов деятельности СП и возможной базой для аргументации при привлечении ресурсов.
Для обоснования предположений, сделанных в рамках теории изменений, могут проводиться конкретные исследования (маркетинговые, социологические, опросы экспертов).
Стейкхолдеры, как правило, позитивно относятся к применению теории изменений при планировании и оценке социальных проектов, потому что она в сжатой форме дает представление о долгосрочных целях, способах их достижения и показателях для оценки прогресса на этом пути.
Процесс формирования теории изменений требует также четкой формулировки предположений, на основе которых предприниматель строит свою модель. Предприниматель должен описать, в чем конкретно выражается решаемая проблема и каковы будут индикаторы ее решения и какие именно меры и на сколько смогут ее решить.
Предположения в основе теории изменений могут касаться:
· связей между долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными результатами, отраженными на карте;
· утверждения, что все важные предпосылки для успеха были определены в построенной модели;
· обоснования поддержки связи между программой деятельности и ее результатами;
· влияния факторов окружающей среды, которые могут способствовать или препятствовать достижению результатов на пути изменений.
Полностью сформированная теория изменений содержит:
· Четкие и проверяемые гипотезы о том, какие изменения будут происходить, что не только позволяет социальному предпринимателю чувствовать свою ответственность за результат, но и делает результат более прогнозируемым;
· Визуализацию целей социального предпринимателя;
· Измеримые показатели успеха деятельности СП;
· Общее видение всех заинтересованных сторон о том, что определяет успех и что нужно, чтобы его достичь.
Вы можете использовать теорию изменений в качестве:
· основы для самоконтроля;
· средства работы со своей командой, когда каждый знает, и каковы цели и приоритеты в деятельности;
· основы для социальной отчетности перед инвесторами и обществом.
Дополнительную информацию о концепции теории изменений можно найти на сайте http://www.theoryofchange.org
Приведем пример разработки теории изменений одного из российских социальных предприятий, занимающегося туризмом для людей с ограниченными возможностями.
Как видно из таблицы 1, стратегической целью данного социального предприятия является социализация российских туристов с помощью туризма. Проблема недоступности не только путешествий, но и передвижения инвалидов в родном городе, является для России давнишней, насущной и до сих пор не решаемой. Городская инфраструктура (дома, транспорт, тротуары, магазины, входы в любые учреждения) не приспособлена для передвижения, в частности, инвалидов-колясочников. Таким образом, они оказываются запертыми у себя дома и не имеют возможности трудоустройства и передвижения, не говоря уже о путешествиях. В результате представители этой социальной группы в силу своей исключенности из социальной жизни проявляют недоверие к любым представителям «внешней» социальной среды, и предоставление им любых социальных услуг связано с необходимостью дополнительных усилий по преодолению барьера недоверия. Кроме недружественной для инвалидов городской среды (включая большую часть туристических объектов), препятствием для путешествий для инвалидов является отсутствие финансовой возможности, поскольку большинство инвалидов живут исключительно на пенсию по инвалидности. Таким образом, стратегическая цель по вовлечению инвалидов в социальную жизнь и создание для них возможности путешествовать и общаться, выражается в 5-и конкретных приоритетных задачах (создаваемой социальной стоимости): 1) доступная инфраструктура; 2) доступные цены 3) доверие инвалидов 4) создание сети общения для инвалидов 5) формирование сектора туристических услуг для инвалидов, в том числе для лоббирования создания доступной инфраструктуры.
Какими же показателями измеряется на предприятии достижение поставленных задач? Например, по «доступной инфраструктуре»: предприятие последовательно накапливает информацию о доступных для инвалидов инфраструктурных, транспортных и культурных объектах и создает специальные карты для путешествий инвалидов. На основе этих карт и формируются конкретные туры. Кроме того, организация последовательно формирует пул партнерских соглашений с транспортными и инфраструктурными организациями (гостиницами), готовыми работать с клиентами-инвалидами и предоставлять им качественные и адаптированные услуги. Кроме того, компания использует свой собственный специально оборудованный транспорт для организации небольших туров.
Т.е. количественными показателями по данному пункту могут быть количество созданных карт доступности, количество сформированных туров и количество туристов по каждому направлению, количество и территориальный охват по услугам в рамках заключенных партнерских соглашений, процент загрузки и окупаемость собственного транспорта.
Следующим пунктом карты теории изменений являются план действий по достижению показателей предыдущего пункта.
Например, по созданию карт доступности туристических объектов необходимо:
1) собрать информацию по открытым источникам
2) сотрудник организации должен осмотреть каждый объект и оценить его удобство и туристическую привлекательность
3) информация должна систематизироваться
4) необходимо подобрать (создать) программное обеспечение для формирование карт доступности
5) карта должна быть размещена на сайте организации
И в последнюю очередь планируются ресурсы для каждого пункта плана действий:
Сколько сотрудников, времени, денег нужно, например, для сбора информации в интернете о культурных и инфраструктурных объектах, для ее систематизации, кто, когда и на какие средства поедет осматривать объекты, какие есть возможности для формирования программы для создания карты доступности (или подобная программа уже существует в интернете?)
Приведенная ниже таблица не дает полной карты, а лишь дает на основании информации из открытых источников общее представление о блоках и основных направлениях работы по данному бизнес-направлению.
Оценка бизнес-возможности
Мы можем выделить6 основных критериевдля выбора лучшей бизнес-возможности для создания социального предприятия:
1. Социальное воздействие:является одним из ключевых факторов оценки альтернативных идей для создания социального предприятия.
2. Время: для того, чтобы бизнес-возможность была успешно реализована, должна быть выявлена и четко определена потребность рынка в продукции/услуге, а также сроки, в рамках которых эта потребность будет актуальна для рынка. Бизнес-возможности возникают, что называется, в "режиме реального времени". Даже если концепция товара или услуги очень перспективна, ошибочная оценка или несоблюдение сроков реализации проекта могут сделать нежизнеспособной любую перспективную возможность. Для успешной реализации бизнес-возможности ее временное «окно» должно быть открытым достаточно долго, чтобы предприниматель смог им воспользоваться.
3. Инновационность и конкурентное преимущество: вновь создаваемое предприятие должно предложить людям продукты с лучшими показателями, нежели те, что уже присутствуют на рынке. Новизна решения или существенно более низкий уровень цен, новый подход к ведению дел и к клиентам – все это может позволить социальному предприятию выдержать жесткую конкуренцию.
4. Экономическая составляющая деятельности предприятия: социальное предприятие должно быть прибыльным и обладать потенциалом роста. Показатели прибыли должны быть достаточными для того, чтобы даже при вероятных ошибках гарантировать его финансовую устойчивость.
5. Компетенции:необходимо, чтобы предприниматель и найденная им бизнес-возможность соответствовали друг другу. Иными словами, предприниматель должен иметь необходимые навыки и опыт, а также доступ к важнейшим ресурсам, необходимым для реализации возможности.
6. Капитал: Многие предприятия терпят крах вследствие нехватки капитала, и поэтому достаточность стартового и оборотного капитала является важнейшим фактором успешной реализации бизнес-возможности.
Индийский Центр развития социального предпринимательства и КСО (Centre for Social Entrepreneurship & CSR) приводит в своих учебных материалах следующую таблицу критериев для оценки привлекательности конкретной социальной бизнес-возможности.
| Критерии привлекательности бизнес-возможности | Привлекательная возможность | Непривлекательная возможность |
| 1. Ожидаемое социальное воздействие | Измеримое и высокое | Невозможно оценить или низкое |
| 2. Маркетинг | ||
| - Социальная потребность | Четко определена | Не выявлена |
| - Клиенты | Доступны и восприимчивы к маркетинговым акциям | Недоступны, лояльны к продуктам конкурентов |
| - Дополнительная социальная стоимость, создаваемая продуктом для клиента | Существенная | Несущественная |
| - Жизненный цикл продукта | Срок службы продукта позволяет клиенту окупить издержки на его покупку, а также получить дополнительную выгоду | Срок службы продукта не позволяет клиенту окупить издержки на его покупку |
| - Структура рынка | Новая отрасль, отсутствие жесткой конкуренции | Высокая конкуренция, развитая или стагнирующая отрасль |
| - Объем рынка | Достаточный, чтобы Ваше предприятие могло вырасти минимум на 200 — 400 процентов | Неизвестен. Перспективы для роста не выявлены. |
| - Темпы роста рынка | Наблюдается рост не менее 30% в год | Отрицательные или менее 10% в год |
| 2. Конкурентные преимущества: | ||
| - Структура расходов | Себестоимость ниже, чем у конкурентов Структура затрат лучше, чем у конкурентов | Нет преимуществ со стороны издержек |
| - Уровень контроля за: | ||
| а) ценами | Средний или высокий | Низкий или отсутствующий |
| б) расходами | Средний или высокий | Низкий или отсутствующий |
| в) поставками | Средний или высокий | Низкий или отсутствующий |
| - Преимущества в информации или административный ресурс | Имеются или могут появиться | Нет и не ожидаются |
| - Преимущество во времени или скорости реакции на изменения рынка | Имеются | Не имеются |
| - Правовые или договорные преимущества | Собственные или эксклюзивные | Не имеются |
| - Контакты и сети | Хорошо развиты | Ограничены |
| - Инновация | Имеется | Не имеется |
| 3. Экономические факторы | ||
| - Доход на инвестиции | Стабильный, 25 % и более | Нестабильный, менее 15% |
| - Требования к объему инвестиций | Низкие или средние, поиск инвестиций не затруднен | Высокие требования к инвестициям, поиск капитала представляется затруднительным |
| - Срок, необходимый для достижения финансовой устойчивости | Год и менее | 3 года и более |
| 4. Управление | ||
| - управленческий опыт и знания | Опыт управления различными командами | Управленческий опыт отсутствует |
| 5. Неудачный предыдущий опыт организации собственного предприятия | Не имеется | Был один или несколько раз |
Таблица 2. Оценка привлекательности социальной бизнес-возможности. А. Dixit. Identification & Selection Of a Social Enterprise, 2012, p. 8-9.
Однако более обоснованный и взвешенный подход на основании изученных методик таких исследователей, как Лонгенэкер, Портер, Байгрейв и Захаракис, Тиммонс и Спинелли, Китци и Дис, предложили Д. Кукис и С. Томас. Они предложили оценивать каждую бизнес-возможность по четырем блокам критериев, приведенным в таблице 3: социальный потенциал, рыночный потенциал, потенциал конкурентных преимуществ и потенциал устойчивости. В каждом блоке авторы выделили по 5 критериев, и по каждому из них можно дать оценку бизнес-возможности от «сильной» до «слабой». Чем больше будет количество критериев, по которым бизнес-возможность получит оценку «сильная», тем более привлекательным будет рассматриваемый проект по сравнению с другими альтернативными возможностями. Высокий социальный потенциал имеют бизнес-возможности, предполагающие разработку товара или услуги, удовлетворяющей конкретные выявленные социальные потребности, напрямую связанной с социальной миссией предприятия, позитивно принимаемой местным сообществом. Кроме того, дополнительную ценность получают проекты, социальную эффективность деятельности которых можно будет оценить в количественном выражении, в том числе и относительно затрат на проект. Высоким рыночным потенциалом в соответствии с данной методикой обладают социальные проекты, по которым выявлен существенный неудовлетворенный спрос и достаточное временное окно для возможной реализации, проекты, к которым проявляют интерес инвесторы, проекты, ориентированные на открытые рынки с несильной конкуренцией.
Высоким потенциалом в конкурентной борьбе обладают бизнес-возможности, которые ориентированы на рынки с высокими входными барьерами (поскольку это затруднит приток конкурентов). Сильная команда, обладающая всеми необходимыми знаниями и навыками для старта и ведения дела, - одно из самых важных конкурентных преимуществ любого предприятия. Кроме того, конкурентным преимуществом социального предприятия может стать привлекательность идеи для сторонников, волонтеров, а также возможность привлечения партнеров и создания альянсов. Возможность контролировать и оперативно менять структуру и величину расходов особенно будет важна для предприятия в период становления, который в среднем составляет для социального предприятия 3 года.
И, наконец, высоким потенциалом устойчивости обладают бизнес-возможности, ориентированные на стабильно высоких спрос на товар или услуги, а также подкрепленные наличием достаточных материальных, кадровых, финансовых и технологических ресурсов, проекты, которые позволят генерировать стабильную прибыль.
| Методика оценки социальной бизнес-возможности | ||
| Источник: «Understanding Social Entrepreneurship. The Relentless Pursuit of Mission in an Ever Changing World» | ||
| by Jill R. Kickul ; Thomas S. Lyons, 2012 | ||
| Социальный потенциал | ||
| Критерий | Сильная возможность | Слабая возможность |
| Социальные потребности | Продукт или услуга непосредственно адресованы для удовлетворения существующей социальной потребности | Товар или услуга опосредованно удовлетворяют социальные потребности |
| Соответствие миссии | Продукт или услуга соответствуют социальной миссии предприятия | Продукт или услуга имеет опосредованную связь или не связан с миссией предприятия |
| Достижимое социальное воздействие | Продукт или услуга могут удовлетворять выявленную социальную потребность и достигать тем самым измеримого социального воздействия | Продукт или услуга лишь в небольшой степени удовлетворяют выявленную социальную потребность |
| Социальная эффективность инвестиций | Высокое значение показателя отношения социального воздействия к затратам на его достижение | Низкая предполагаемая эффективность инвестиций |
| Поддержка местного сообщества | Продукт или услуга позитивно воспринимаются местным сообществом | Продукт или услуга негативно воспринимаются местным сообществом |
| Рыночный потенциал | ||
| Критерий | Сильная возможность | Слабая возможность |
| Есть неудовлетво-ренный спрос | Клиенты высказывают заинтересованность и потребность в товаре или услуге СП | Клиенты безразличны к появлению товара или услуги |
| Временное окно | Достаточно времени для реализации возможности | Времени недостаточно для реализации проекта |
| Интерес инвестора(ов) | Наличие заинтересованного частного, государственного или благотворительного инвестора | Отсутствие интереса к проекту со стороны инвесторов |
| Размер рынка | Большой | Небольшой |
| Достижимая доля рынка для проекта | Открытый рынок с несильной или отсутствующей конкуренцией | Рынок с сильной конкуренцией, закрытый рынок с несколькими сильными игроками |
| Потенциал конкурентных преимуществ | ||
| Критерий | Сильная возможность | Слабая возможность |
| Входные барьеры | Много серьезных барьеров для входа на рынок | Несущественные или отсутствующие барьеры для прихода новых игроков |
| Перспективные партнерства или альянсы | Много потенциальных партнеров | Мало потенциальных партнеров |
| Контроль над расходами | Сильный контроль | Слабый или отсутствующий контроль над расходами |
| Привлекательность миссии | Идея понятна, вызывает симпатию и может привлечь сторонников | Миссия не вызывает понимания, симпатии и не привлекает сторонников |
| Управленческая команда | Сильная команда, полный набор необходимых компетенций | Слабая команда, недостаток ключевых компетенций |
| Потенциал устойчивости | ||
| Критерий | Сильная возможность | Слабая возможность |
| Обеспеченность ресурсами | Наличие материальных ресурсов для старта и работы СП | Недостаток материальных средств для старта и работы СП |
| Возможности предприятия | Персонал и руководство обладают необходимыми компетенциями для старта и работы СП | Недостаток компетенций у сотрудников или руководства СП |
| Достаточность инвестиций* | Инвесторы заинтересованы в проекте и готовы инвестировать средства, достаточные для старта и работы проекта | Потенциальных инвестиций недостаточно для старта и работы проекта |
| Способность генерировать стабильную прибыль | Высокая потенциальная способность генерировать устойчивую прибыль | Низкая вероятность прибыльности социального предприятия |
| Наличие устойчиво высокого потенциального спроса** | Высокий и стабильный потенциальный спрос на продукты или услуги СП | Низкий или нестабильный потенциальных спрос на продукты или услуги СП |
| Таблица 3. Методика оценки социальной бизнес-возможности | ||
| Источник: «Understanding Social Entrepreneurship. The Relentless Pursuit of Mission in an Ever Changing World» by Jill R. Kickul ; Thomas S. Lyons, 2012 |
| Пример оценки конкретной социальной бизнес-возможности | |||
| на основе методики Д. Кикул и С. Лайонса | |||
| Критерии | Сильная | Средняя | Слабая |
| Социальный потенциал | |||
| Социальные потребности | + | ||
| Соответствие миссии | + | ||
| Достижимое социальное воздействие | + | ||
| Социальная эффективность инвестиций | + | ||
| Поддержка местного сообщества | + | ||
| Рыночный потенциал | |||
| Есть неудовлетворенный спрос | + | ||
| Временное окно | + | ||
| Интерес инвестора(ов) | + | ||
| Размер рынка | + | ||
| Достижимая доля рынка для проекта | + | ||
| Потенциал конкурентных преимуществ | |||
| Входные барьеры | + | ||
| Перспективные партнерства или альянсы | + | ||
| Контроль над расходами | + | ||
| Привлекательность миссии | + | ||
| Управленческая команда | + | ||
| Потенциал устойчивости | |||
| Обеспеченность (материальными) ресурсами | + | ||
| Возможности предприятия (компетенции) | + | ||
| Достаточность инвестиций | + | ||
| Способность генерировать стабильную прибыль | + | ||
| Наличие устойчиво высокого потенциального спроса | + | ||
| Итого: |
Подводные камни при выборе новой бизнес-возможности:
Стадия перехода от идеи к проекту реального предприятия является одной из самых ответственных для его будущей судьбы. Здесь представлены шесть наиболее важных подводных камней, которые часто встречаются в процессе выбора деятельности для нового социального предприятия: