Теория М. Трейси и Ф. Вирсема.

В 1995 г. М. Треси и Ф. Вирсема, представители консалтинговой фирмы CSC Index, выступили с предложением, напоминавшим типовые стратегии М. Портера. Они советовали каждой компании тщательно изучить, чем она наиболее привлекательна для потребителя, и превратить собственную уникальную ценность в долговременную стратегию (иными словами, определить свои сильные стороны и укреплять их). Для этого фирме рекомендовалось избрать одну из трех «ценностных дисциплин»: непрерывно улучшать либо производственные процессы, либо продукцию, либо приемы обслуживания клиентов. Выбор должен был быть максимально продуманным, иначе, утверждали авторы концепции, фирма собьется с пути и потерпит крах.

При видимой простоте неудобство данной концепции заключалось не только в жесткой специализации на какой-то одной стратегии, но и в необходимости безошибочного выбора, что при динамике мировых рынков представляет сложную задачу.

Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продуктов.

Любой товар проходит свой жизненный цикл от зарождения (появление товара на рынке) до прекращения (выпуска последнего образца товара). В зависимости от того, в какой фазе находится продукт, определяются цели и стратегии, выбираются формы и методы управления созданием и реализацией продукта, строятся управленческие и информационные схемы и т.п. Жизненный цикл продукта - это модель реакции рынка во времени. Зависимые переменные модели - сбыт, покрытие затрат, прибыль или другие показатели успеха предприятия.

Жизненный цикл продукта состоит из 4-х фаз:

1)Выход на рынок: продукт новый, для него создаётся рынок. На это требуются большие затраты. Необходимо приложить усилия, чтобы продукт достиг точки безубыточности. После окончания фазы развития и испытаний, в которой продукт приносит лишь затраты, следует выход продукта на рынок. Сбыт растет сначала медленно (пробные покупки), при этом инвестиции в организацию производства и сбыта велики. Постепенно все больше потребителей обращают внимание на новый продукт. Если продукт удачен, к пробным добавляются повторные покупки;

2)Рост: происходит быстрое расширение продаж продукта на рынке. Покупатель принимает продукт, его рынок растёт и у фирмы появляется возможность получать прибыль. Появляются конкуренты с таким же товаром. Идёт борьба за захват покупателей, за долю фирмы на рынке. В фазе роста быстро достигается зона покрытия затрат и прибыли. Поворот кривой сбыта означает переход к фазе зрелости. Сбыт растет, однако темпы роста снижаются, продукт приносит наибольшую прибыль;

3)Зрелость – этой фазе соответствует насыщение рынкка данным продуктом и стабилизация, часто даже снижение прибыли от реализации. Характерно усиление ценовой конкуренции, медленное снижение цен приводящее к постоянному снижению прибыльности продукта. В фазе насыщения рост сбыта останавливается, некоторое увеличение продаж возможно за счет прироста населения. Прибыль также уменьшается.;

4)Уход с рынка – спрос на продукт падает. Это приводит к значительному падению его прибыльности. Фирма сосредоточена на том, как наиболее выгодно или с наименьшими потерями снять продукт с пр-ва и увести с рынка. В фазе дегенерации сокращение сбыта и прибыли уже невозможно остановить даже с помощью интенсивного маркетинга.

Если рассматривать производителей товара, то каждой фазе соответствуют определенные характерные рыночные стратегии, структуры рынка, типы предпринимателей и отношения между конкурентами. “Взрыв” сбыта в фазе роста объясняется появлением множества новых производителей, привлеченных высокой прибылью. Вызванное этим разнообразие моделей, дифференцирование продукта, растущие рекламные усилия ведут к открытию новых сегментов рынка. С ростом ценовой, качественной, сервисной конкуренции прибыль уменьшается. Число предприятий снова уменьшается.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление. Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.

Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Недостатки: трудность получения объективных показателей из-за закрытости компаний, в том числе собственной. Существующие системы финансового и налогового учёта не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности.

Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования установить потребность в изменениях и вероятность достижения успеха в результате этих изменений. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа.

Виды бенчмаркинга

Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристик предприятия, исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов и сопоставление их с характеристиками конкурентов.

Внутренний бенчмаркинг - сопоставляются характеристики производственных единиц со схожими бизнес-процессами внутри организации.

Функциональный бенчмаркинг - сравниваются определённые функции двух или более организаций в том же секторе.

Бенчмаркинг процесса - сравниваются показатели определённых процессов и ограниченных функций с предприятиями, у которых лучшие характеристики в аналогичных процессах.

При проведении бенчмаркинга можно выделить этапы:

1. Определение объекта бенчмаркинга

2. Выбор партнера по бенчмаркингу

3. Поиск информации

4. Анализ

5. Внедрение

Подходы бенчмаркинга

Первый подход состоит в сравнении с наиболее опасным конкурентом, второй – в одновременном сравнении с наиболее значимыми конкурентами в данной отрасли, третий – в поиске лидеров вне отрасли.

Во многих случаях выбор эталонного конкурента – дело непростое. При проведении такого выбора можно использовать следующие критерии.

1. Рыночное поведение:

• участие в рынке – такое же, как и нашей организации, но его участие может расти и растет более быстрыми темпами, чем наше;

• рыночная стратегия – агрессивная, рассчитанная на увеличение участия в рынке, рост прибыли, вытеснение с рынка более слабых игроков, создание собственного имиджа;

• прибыли – выше средней по отрасли;

• продукты (услуги) – высокого качества, часто модифицируются, усовершенствованные и новые продукты (услуги) быстро и умело выводятся на рынок.

2. Внутренняя организация:

• структура затрат лучше, чем на нашем предприятии;

• технология производства (оказания услуг) – сравнима с нашей или лучше;

• логистика (закупки, транспорт и т.п.) – эффективна, постоянный поиск новых поставщиков, стремление к рационализации перевозок;

• система отбора и найма персонала – эффективна, стремление к отбору кадров, ориентированных на высокие достижения.

Компания, которая удовлетворяет хотя бы части этих условий, конечно, представляет серьезную опасность для всех конкурентов на рынке. Но одновременно она является и хорошим «дорожным указателем» для более слабых конкурентов. Происходит это по следующим причинам:

• во-первых, сравнение с таким серьезным конкурентом позволит организации выявить ее силу и слабость;

• во-вторых, на такой основе несложно спроектировать программу развития, позволяющую уменьшить дистанцию, отделяющую организацию от конкурента;

• в-третьих, анализируя обстоятельства успехов и поражений серьезного конкурента, можно быстрее научиться и самому не допускать ошибок;

• в-четвертых, понимая все аспекты поведения выдающегося конкурента, организация может решить, что для нее лучше: попытаться занять место этого конкурента в отрасли или использовать его опыт для перехода в другую отрасль.

При всех достоинствах такого подхода он имеет один существенный недостаток – концентрирует внимание организации только на одном лидере.

Применение второго метода – сравнения со всеми основными конкурентами в отрасли – дает более полную картину. Но это более трудоемкое, дорогое и сложное в практическом использовании сравнение.

Интересные возможности дает третий подход, состоящий в принятии за базу отнесения очень хорошую компанию, не входящую в рыночный сегмент исследуемой организации.

В практике управления малыми и средними предприятиями наиболее разумным является сравнение с выбранными конкурентами и беглая проверка конкурентного профиля лидеров остальных отраслей с точки зрения возможных потенциальных неожиданностей и использования чужого опыта.

Этап 3: создание конкурентного профиля организации. После составления расширенного перечня составных частей каждого направления деятельности организации и проведения анализа конкурентов можно приступить к разработке конкурентного профиля организации, т.е. сравнить ее с главным конкурентом (конкурентами). Одновременно можно разрабатывать общие черты программ организационного развития.

Этап 4: суммирование результатов анализа. После сравнения, проведенного по всем существенным областям деятельности, составляется сводная таблица, которая содержит комплексную оценку сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами во всех существенных областях деятельности.