Теоретические основы исследования

Стратегия и ее элементы

Стратегия экономическая – долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты /23, с. 331/.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач и последовательность шагов по достижению стратегических целей /27, с. 133/.

Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию предприятия на внешние и внутренние условия его деятельности и развития.

Для развития стратегии на среднем и низовом уровне управления разрабатывается тактика. Тактика – это наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств.

Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на предприятие, определяет направление формирования и развития его потенциала. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной, внутренне целостной.

В стратегию входят следующие элементы:

1 система целей – это миссия, общеорганизационные и специфические цели;

2 приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов;

3 правила осуществления управленческих действий;

4 предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;

5 представление о деятельности конкурентов и др.

При формировании стратегии нельзя предвидеть все обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе ее реализации и соответствующие шаги, которые необходимо сделать в ответ на них. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовать стратегические задачи.

При формировании таких задач учитывается возможность приблизиться с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить. Решить несколько дополнительных проблем, добиться получения наибольшей выгоды или избежать ущерба.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. Главная из них – генеральная стратегия, где отражаются способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства.

Основными рабочими стратегиями являются функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящими перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным стратегиям относятся: стратегия маркетинга, стратегия НИОКР и др. Специалисты выделяют следующие факторы, влияющие на стратегию организации и придающие ей специфику:

1 миссия, на которую значительное влияние оказывают общественные приоритеты и потребности;

2 конкурентные преимущества, то есть совокупность дополнительных возможностей, которыми организация обладает в своей сфере деятельности;

3 особенности выпускаемой продукции, ее сбыт и послепроизводственное обслуживание;

4 специфика самой организации – внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развития процессов интеграции и дифференциации;

5 имеющиеся материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы. Чем они больше, тем масштабнее могут быть будущие изменения;

6 потенциал развития организации, совершенствование ее деятельности и расширения масштабов роста деловой активности;

7 культура и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства.

На основе стратегии строится курс действий, т. е. система ориентиров, которых организация придерживается в повседневной деятельности. В совокупности с ограничениями (чаще всего официально не объявляемыми) он составляет содержание политики организации. Политика есть общее руководство для действий и принятия решений.

Процесс формирования стратегии осуществляется следующим образом. Сначала происходит формулировка стратегической цели, оценка рыночных возможностей и ресурсов организации, создание общей стратегии и в ее рамках набора вариантов для обсуждений. Затем варианты дорабатываются до нужной кондиции, анализируются и оцениваются. В результате лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ бюджетов /17, с. 161 ‑162/.

Виды стратегий предприятия

Определение стратегии предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии. Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии, освещенные в литературе, обычно называются базисными или эталонными. Они отражают 4 различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукта, рынка, положения фирмы внутри отрасли, технологии. Каждый из данных элементов может находиться в одном из двух состояний: существующем или новом.

Первую группу составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка, и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

1 стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным производством на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой горизонтальной интеграции, при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

2 стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже произведенного продукта;

3 стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже существующем рынке.

Вторую группу составляют такие стратегии, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Их называют стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если оно находится в силовом бизнесе и не может осуществить стратегию концентрированного роста, хотя в тоже время интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и расширением изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1 стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может принести предприятию благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен и запросов поставщиков. При этом поставки как источник расходов для предприятия, могут превратиться в источник доходов;

2 стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги значительно расширяются или когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой является стратегия диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятие не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются:

1 стратегия центрированной диверсификации, которая базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо других сильных сторонах функционирования фирмы;

2 стратегия горизонтальной диверсификации предпринимает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных производств, которые использовали бы уже имеющиеся возможности предприятия. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;

3 стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов.

Четвертую группу составляют стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перераспределении сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую происходит не безболезненно для предприятия. Однако необходимо четко понимать, что это такие же стратегии развития предприятия, как и рассматриваемые стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1 стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющейся тогда, когда предприятие дальше не может вести бизнес;

2 стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть выгодно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия представляет сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращения производства. Эта стратегия рассчитана на то, чтобы при постоянном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;

3 стратегия сокращения заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо согласуется с другими. Реализуется данная стратегия тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных или начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия бизнесов;

4 стратегия сокращения расходов. Ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по их сокращению. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат и ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

На практике предприятие одновременно может реализовать несколько стратегий. Предприятие может придерживаться и определенной последовательности в реализации стратегии. И в первом и во втором случае говорят, что предприятие осуществляет комбинированную стратегию /2, с. 223 – 227/.

Стратегический анализ

Анализ собранной стратегической информации позволяет сделать выводы о тенденциях развития, как самого предприятия, так и его окружения, имеющие в основном характер прогноза, т. е. системы представлений о направлениях развития и будущем состоянии объекта управления.

Стратегический анализ ‑ это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды. Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1 сравнение намеченных предприятием ориентиров и реальных возможностей, создаваемых деловой средой, анализ разрыва между ними;

2 анализ возможных вариантов будущего состояния предприятия, определение стратегических альтернатив.

Составление прогнозов заключается, во-первых, в научном анализе экономических, социальных, технических, организационных, или иных процессах, происходящих на предприятии и его окружении, причинно-следственных связей между ними, оценке сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем, которые необходимо решать. Во-вторых, в формировании видения будущего организационно-технических условий, в которых оно будет функционировать, трудностей и вытекающих из них задач. В-третьих, в сопоставлении различных вариантов развития предприятия, его кадрового, производственного и научно-технического потенциала и др.

Прогнозы разрабатываются в виде качественных характеристик, а в самом простом случае, в виде утверждений о возможности или не возможности какого либо события. На практике применяются несколько методов прогнозирования, суть которых состоит в автоматическом перенесении на будущее существовавших в прошлом тенденций развития предприятия. Однако этот метод пригоден только для стабильных условий, которые в ближайшем будущем меняться не должны.

Если условия, в которых будет осуществляться в дальнейшем деятельность предприятия не очень стабильная, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Обе эти разновидности методов прогнозирования составляют суть генетического подхода. Однако будущее может быть настолько непредсказуемым, что использование генетического подхода на практике не может дать сколько-нибудь надежных результатов. В этом случае применяется так называемый метод экспертных оценок. Он строится на мнениях, высказываниях специалистами в соответствующих областях, что позволяет нарисовать ориентировочную хоть и не очень надежную картину будущего.

Многовариантность прогнозов предполагает наличие и соответствующего числа сценариев, каждый из которых обычно разрабатывается в трех вариантах: оптимистичном, реалистичном, пессимистичном.

На основе прогнозов строится курс действий, система целей и ориентиров, которых предприятие должно придерживаться в повседневной деятельности. Он ограничивает область принятия решений, придает единую структуру разным типам планов /19, с. 162 – 164/.