Управление системой адаптации персонала

Управление процессом адаптации - это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п. » [16, с. 56].

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

По нашему мнению, основной целью адаптации работника в организации является достижение наиболее эффективной его трудовой деятельности в комфортной социальной среде.

Приходя на новое место работы, у человека уже есть какое-то представление об организации работы, требованиях и атмосфере там. Это представление может быть правдивым, а может и нет. По статистике, 40% уволенных работников по собственному желанию приходится на первый год работы. Вероятней всего, это происходит как раз из-за невозможности работника адаптироваться к новой среде.

В.И. Башмаков выделяет несколько факторов, влияющих на успешность процесса адаптации с точки зрения личности работника:

– уровень самооценки и притязаний (он может быть реальными, завышенным или заниженным), который влияет на характер требований, предъявляемых к организации (они также могут быть реальными, завышенными или заниженными);

– уровень профессиональной и социальной подготовленности работника (слабая подготовленность осложняет адаптацию или делает ее невозможной);

– способность к восприятию нового, пересмотру своих представлений гибкость, умение идти на компромисс, подчиняться правилам и нормам при сохранении собственной линии поведения, психологическая устойчивость. Слабая выраженность этих качеств – максимализм, категоричность, упрямство – серьезно затрудняет процесс адаптации [4, c. 89].

Эффективная система адаптации персонала предполагает следующие элементы:

Привлечение квалифицированных специалистов к работе с новыми сотрудниками

Использование лучших методов адаптации работников

Индивидуальный подход к каждому новому сотруднику

Разработка профессиональной программы адаптации персонала

Рисунок 1.3 – Эффективная система адаптации персонала

Эффективная система адаптации персонала имеет следующие плюсы для компании и новых сотрудников.

Таблица 1.2 – Эффективная система адаптации

Эффективная система адаптации персонала
Плюсы для компании	Плюсы для новых сотрудников
Заметно сокращается текучесть кадров	Снижается уровень нервного напряжения, беспокойства нового сотрудника
Новый сотрудник легко и безболезненно вливается в коллектив, быстро осваивается на рабочем месте	Человек получает актуальную информацию, которая ему в первое время особенно необходима для успешной деятельности и коммуникации внутри коллектива
Значительно ускоряется процесс овладения работником своими должностными обязанностями	Работник знакомится с корпоративной культурой компании
Существенно сокращается количество ошибок, неизбежно возникающих на новом рабочем месте.	Возникает возможность уже в первые месяцы работы максимально проявить себя
Высокие результаты труда достигаются в минимальные сроки
Высокие результаты труда достигаются в минимальные сроки

Все эти факторы существенно снижают издержки любой компании и заметно повышают прибыль.

Эффективное управление адаптацией персонала зависит от ряда условий:

- необходимо создать подразделение с функциями управления адаптацией персонала.

- в состав данной структуры следует ввести грамотных специалистов из каждого отдела компании, которые годятся на роль наставников.

- нужно постоянно следить за процессом адаптации: построить систему контроля деятельности тандема «новый сотрудник-наставник» (например, в виде отчетов, контрольных тестирований и т.д.).

- в зависимости от промежуточных результатов обучения, необходимо корректировать программу и сроки адаптации.

- по итогам работы обязательно следует поощрить наставника и нового сотрудника.

Теперь, когда Вы убедились в необходимости управления процессом адаптации персонала, важно выбрать для этого эффективные инструменты.

В России контролируемая адаптация – это достаточно новое направление, то, говоря о методах приспособления к новым условиям, ориентация идет прежде всего на зарубежные фирмы и их опыт. Наиболее популярными являются следующие методы:

- обучение персонала – организация сотрудничает с учебными заведениями и с их участием подготавливает сотрудников для личных нужд.

- повышение квалификации сотрудника – пополнение знаний в соответствии с новейшими разработками в различных областях. Метод подходит для людей, которые по каким-либо причинам не удовлетворены прежней профессией.

- переобучение персонала – возможность получить новую специальность или знания, которые необходимы для работы на конкретной должности.

- кейсы и ситуационные задачи – направлен на сплочение коллектива и обучение работе в команде. В обсуждении принимают участие большое количество членов команды, что позволяет найти правильное решение.

- деловые игры – ситуации, связанные с профессиональной деятельностью. Этого метода учит сотрудников нестандартно мыслить и быстро принимать решения.

- инструктажи – подходит для таких сотрудников, которым проще придерживаться определенного алгоритма в любых действиях на рабочем месте.

- баддинг (budding) – облегчение вливания в коллектив через приятельские отношения с коллегой. Обеспечение обратной связи и возможность в любой момент обратиться за помощью наиболее эффективны в первые недели работы в новой организации [15, c. 55].

– ротация кадров – это вид повышения квалификации. Ротация ппредполагает временное перемещение кадров по должностям внутри организации, что позволяет работникам побыть в разных ролях и попробовать свои силы на новом поприще. Сотрудник в такой ситуации может осознать ошибки и увеличить производительность труда.

– шедоуинг – это когда сотрудник становится «тенью» другого работника или руководителя отдела. При этом прекрасно видно, как выполняются служебные обязанности. Наставник и его «тень» находятся в равных условиях. Стоит отметить, что неопытный сотрудник не получает никакой оплаты, но имеет возможность выбрать любое рабочее место и должность для такого исследования. Данный метод может развиваться по трем направлениям:

- обучающийся не имеет опыта и наблюдает за работой опытного сотрудника.

- обучающийся имеет опыт работы и может участвовать в обсуждениях и работе.

- обучающийся имеет высокие профессиональные навыки и работает самостоятельно. В этом случае «тенью» является опытный сотрудник, который наблюдает за работой и вносит коррективы по мере необходимости.

– коучинг – основан на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. Коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо организации. Коучинг – это психологическое воздействие, в основе которого лежат успешность и оптимизм. Главный принцип метода – способность людей иметь все, что они хотят, делать все, что они пожелают, и быть теми, кем они хотят. При этом коучинг не дает рекомендаций или советов, а помогает найти нужное решение проблемы и побуждает человека самостоятельно сделать правильное умозаключение. Коучинг проводят коуч – консультанты.

– институт наставничества – этот метод основан на выделении из более опытных работников наставника. Эту роль может выполнять как линейный сотрудник с достаточной квалификацией, так и руководитель отдела. Он может ставить перед новичком задачи и контролировать их выполнение. Также, исходя из своего опыта, наставник объясняет все рабочие моменты и дает рекомендации об улучшении труда и избегании ошибок. Новый сотрудник может быть старше своего наставника или занимать одинаковую с ним должность. Но в любом случае в этом методе наставник играет главенствующую роль над своим подопечным. При применении института наставничества труд работника оплачивается. А наставнику необходимо вести отчетность о том, как проходит процесс адаптации и насколько сотрудник готов к самостоятельной работе.

– метод погружения подходит для более высокого уровня должностей. В этом случае новый руководитель активно вливается в работу. При выполнении обязательств у него не остается времени на сомнения. Также налаживаются и хорошие отношения с коллегами, чему способствует выполнение руководителем своих обязанностей самостоятельно, а не делегирование полномочий на подчиненных.

Эффективнаяᅠ программаᅠ адаптацииᅠ персоналаᅠ имеетᅠ следующиеᅠ отличительныеᅠ особенности:ᅠ онаᅠ тщательноᅠ спланирована,ᅠ ееᅠ содержаниеᅠ вполнеᅠ понятноᅠ, ᅠроли участников процесса четко определены.

Какᅠ правило,ᅠ длительностьᅠ периодаᅠ адаптацииᅠ составляетᅠ 3ᅠ месяца,ᅠ иᅠ вᅠ тоᅠ жеᅠ времяᅠ наᅠ испытательномᅠ сроке.ᅠ Совпадениеᅠ этихᅠ двухᅠ процессовᅠ неᅠ случайно.ᅠ Сᅠ однойᅠ стороны,ᅠ воᅠ времяᅠ испытательногоᅠ срока,ᅠ выᅠ можетеᅠ определитьᅠ фактическиеᅠ навыкиᅠ иᅠ способностиᅠ сотрудников,ᅠ аᅠ также,ᅠ какᅠ ониᅠ отвечаютᅠ требованиямᅠ иᅠ первоначальныеᅠ ожидания.ᅠ Сᅠ другойᅠ стороны,ᅠ вᅠ этотᅠ периодᅠ важно,ᅠ чтобыᅠ помочьᅠ работникуᅠ быстроᅠ адаптироватьсяᅠ кᅠ новымᅠ условиям,ᅠ чтобыᅠ продемонстрироватьᅠ своиᅠ профессиональныеᅠ иᅠ деловыеᅠ качестваᅠ вᅠ полномᅠ объеме.ᅠ

Таблица 1.3 – Основные шаги в разработке адаптационной программы

Шаги программы	Обоснование шагов программы
Шаг первый	Определениеᅠ целейᅠ иᅠ задач,ᅠ которыеᅠ онаᅠ должнаᅠ решать,ᅠ целевойᅠ группыᅠ сотрудников,ᅠ дляᅠ которыхᅠ онаᅠ предназначена,ᅠ аᅠ такжеᅠ сроковᅠ ееᅠ реализации.
Шаг второй	Являетсяᅠ разработкаᅠ системыᅠ адаптационныхᅠ мероприятий,ᅠ способствующихᅠ быстромуᅠ иᅠ эффективномуᅠ приспособлениюᅠ новыхᅠ сотрудниковᅠ кᅠ условиямᅠ работыᅠ вᅠ компании. Вᅠ содержаниеᅠ адаптационнойᅠ программыᅠ могутᅠ бытьᅠ включеныᅠ следующиеᅠ мероприятия: 1)ᅠ вводныйᅠ семинарᅠ (ориентационныйᅠ семинар)ᅠ -ᅠ ознакомительноеᅠ иᅠ командообразуюшееᅠ мероприятие,ᅠ цельᅠ которогоᅠ -ᅠ создатьᅠ уᅠ новыхᅠ сотрудниковᅠ целостноеᅠ представлениеᅠ оᅠ Компании. 2)ᅠ ᅠ проведениеᅠ ознакомительныхᅠ экскурсийᅠ поᅠ предприятию; 3)ᅠ курсᅠ специальнойᅠ адаптацииᅠ (введениеᅠ вᅠ должность),ᅠ задачейᅠ которогоᅠ являетсяᅠ предоставлениеᅠ новомуᅠ работникуᅠ необходимойᅠ информацииᅠ оᅠ подразделенииᅠ иᅠ особенностяхᅠ егоᅠ должности. 4)ᅠ проведениеᅠ обязательногоᅠ обученияᅠ новыхᅠ сотрудниковᅠ (например,ᅠ тренингиᅠ поᅠ базовымᅠ навыкамᅠ продаж,ᅠ основамᅠ деловойᅠ переписки,ᅠ общениюᅠ сᅠ клиентами,ᅠ иᅠ т.п.); 5)ᅠ составлениеᅠ планаᅠ работыᅠ сотрудникаᅠ наᅠ испытательныйᅠ срок; 6)ᅠ определениеᅠ наставникаᅠ дляᅠ новогоᅠ сотрудника; 7)ᅠ разработкаᅠ путеводителяᅠ новогоᅠ сотрудникаᅠ (staffᅠ book),ᅠ вᅠ которомᅠ отраженаᅠ наиболееᅠ важнаяᅠ иᅠ полезнаяᅠ информацияᅠ дляᅠ новичка; 8)ᅠ аᅠ такжеᅠ рядᅠ другихᅠ мероприятий.
Шаг третий	Разработкаᅠ инструментовᅠ мониторингаᅠ иᅠ оценкиᅠ эффективностиᅠ адаптационнойᅠ программы.ᅠ Этоᅠ могутᅠ бытьᅠ специальныеᅠ оценочныеᅠ формы,ᅠ которыеᅠ заполняетᅠ сотрудник,ᅠ егоᅠ руководитель, наставникᅠ иᅠ менеджерᅠ поᅠ персоналу.ᅠ

Управление адаптацией персонала в организации ложится на плечи работников по следующей схеме, представленной на рисунке 1.3:

руководство фирмы

наставник нового сотрудника

руководитель отдела

менеджер по персоналу

Рисунок 1.3 – Участники адаптационного процесса

При этом, роли каждого достаточно прозрачны. менеджер по персоналу – это тот сотрудник, чьими силами и знаниями разрабатывается система адаптации персонала в организации. При этом задействованы могут быть работники других отделов, например, психологи (если в компании они предусмотрены). Руководители организации и отдела принимают сотрудника на работу, и именно они решают на собеседовании, подходит ли этот человек на должность и справится ли он с обязанностями. И на этих же людях лежит согласование системы адаптации и принятие ее в работу. Не менее важным лицом является наставник. Это работник с большим стажем именно в этой организации. Тот, кто знает все нюансы работы и общения с коллективом. Именно ему предстоит обучить сотрудника так, чтобы количество ошибок было минимальным.

Методы адаптации персонала в организации в России очень ограничены и чаще всего выражаются лишь наставничеством. Этот вариант по-своему хорош, если наставник опытен и не выполняет свою работу «для галочки». Также встречаются фирмы, в которых все программы по адаптации проводятся лишь на бумаге. Методы из группы обучения чаще встречаются в кадровых агентствах и на биржах труда. Эти организации помогают людям приобрести знания, необходимые для определенных должностей. Сочетая разные методы адаптации персонала в организации, можно добиться отдачи от новых сотрудников в несколько раз быстрее.

1.3 Зарубежный опыт адаптации персонала

Система адаптации занимает важное место в системе управления персоналом развитых зарубежных стран. Рассматривая зарубежный опыт управления персоналом, следует отметить, что в таких странах как США и Япония адаптации уделяется большое внимание.

Япония, как страна со своеобразной культурой, имеет так же свой особый подход к адаптации. Значительную роль здесь играет наставничество, как один из наиболее эффективных, по мнению японских специалистов, методов адаптации. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о «неиспорченности», отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки – адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода – двух месяцев. После окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый «крестный отец» – наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д. Такое наставничество осуществляется до 35 лет [25, c. 38].

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию. Это так называемый «корпоративный дух» фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии.

В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено так, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения.

Американские компании делают акцент в процессе адаптации на профессиональную составляющую, индивидуализм и большое внимание уделяют обучению сотрудников. В США существует множество различных методик обучения, которые постоянно корректируются, дорабатываются. Среди них можно выделить такие, как Secondment, Buddying, E-learning (дистанционное обучение) или blended learning (смешанное обучение), Job Shadowing. О компании Apple знают во всем мире. Apple – американская корпорация, производитель персональных и планшетных компьютеров, телефонов, программного обеспечения.

В такой компании персонал играет ключевую роль, поэтому адаптации уделяется первоочередное внимание. Адаптация сотрудников в Apple начинается с первого же дня. Первый рабочий день для нового сотрудника – это всегда понедельник (за исключением тех случаев, когда на этот день выпадает праздник). Для новичков предусмотрена ознакомительная программа, рассчитанная на полдня.

Каждый вновь прибывший получает стандартный большой пакет, в котором: стикеры welcome to Apple, документ из HR-отдела и футболка с надписью «Год призыва…» (с годом начала вашей работы на компанию). Каждому новому сотруднику компания выдает сияющий новый iMac. Он должен быть установлен самостоятельно, без какой-либо технической поддержки. В компании считают: если сотрудник достаточно умен для того, чтобы работать в Apple, он достаточно умен, чтобы подключить свой компьютер к серверам. [4]

Кроме того, работодатель рассчитывает, что в страхе не справиться с этой задачей, новый сотрудник начнет общаться с сослуживцами. В ходе ознакомительной программы для нового сотрудника также проводится своеобразная презентация службы безопасности, которую называют "пугающее молчание". В аудиторию входит глава службы безопасности и предупреждает новых служащих о том, что утечки запрещены, и что информация о невыпущенном продукте, просочившаяся в СМИ, стоит миллионов.

Индивидуализм, характерный для компаний США, переносится также и на адаптацию. В Apple акцент делается на то, как сотрудник будет приспосабливаться к условиям работы в организации самостоятельно, как будет проявлять себя в тех или иных ситуациях. Компания Apple берет в свою команду только сильных и целеустремленных людей, поэтому то, насколько сам сотрудник готов приложить усилия для своей адаптации в компании является важным моментом.

В российских организациях адаптации новых сотрудников пока уделяется недостаточное внимание со стороны руководителей. Хотя, если вернуться в прошлое и обратиться к советской школе управления, то там можно увидеть иной подход. Главным тому подтверждением служит система наставничества, которая существовала практически на каждом предприятии. При поступлении на работу за новым сотрудником закреплялся более опытный специалист, который координировал деятельность новичка, помогал адаптироваться как в профессиональном плане, так и к коллективу. За свое наставничество специалист получал компенсацию. После распада СССР практически прекратила свое существование и данная система. В современных российских организациях адаптация не играет ведущей роли, а наставничество практикуется лишь в некоторых компаниях. Программы адаптации сотрудников разрабатываются и реализуются, как правило, в крупных организациях. Это в большей степени связано с нежеланием руководителя тратить временные и материальные ресурсы на ее проведение.

Сопоставляя процесс адаптации в американских и российских компаниях, следует отметить, что нельзя выделить той или иной подход как правильный или неправильный. У каждого из них есть как плюсы, так и минусы. Рассматривая адаптацию новых сотрудников в США (в частности в компании Apple) можно выделить в качестве положительного момента - более комплексный подход к организации адаптации.

Руководство старается охватить сразу несколько ключевых аспектов: профессиональный, психологический, организационный, корпоративный. Вместе с тем компании предъявляют серьезные требования к сотрудникам, соответствовать которым трудно. Дает о себе знать индивидуализм американский организаций. С одной стороны компания помогает сотруднику, с другой следит за тем, как сотрудник самостоятельно будет решать возникающие проблемы, приспосабливаться к новому месту работы.

Говоря об отечественных организациях, следует отметить, что подход к адаптации часто имеет однонаправленный характер. Адаптация фактически сводится к профессиональному обучению на протяжении всего срока адаптационного процесса. Это можно отнести как к плюсам, так и к минусам.

Профессиональная компетентность помогает сотруднику быстро включиться в работу, не испытывая при этом проблем, но в то же время другие аспекты остаются неотраженными (организационная адаптация, социальная, корпоративная). На наш взгляд сегодня руководители, как отечественных, так и зарубежных компаний, должны прийти к четкому пониманию того, что персонал – ключевой движущий фактор организации [21, c. 69-70].

Для того чтобы адаптация давала свои результаты, необходим комплексный подход к построению адаптивной системы. Для этого необходимо использовать различные методики, не бояться экспериментировать, иногда имеет смысл обратиться к зарубежному опыту в данном вопросе.

Такие страны как США, Япония, далеко продвинулись в развитии управления персоналом, поэтому главная задача для отечественных компаний сегодня – попытаться использовать положительный зарубежный опыт, адаптируя его к российским условиям с учетом менталитета, специфики деятельности. Только в этом случае адаптация закрепится как одна из важнейших функций управления персоналом и начнет давать реальные результаты.

Изучая зарубежный опыт адаптации персонала организации, целесообразно брать на заметку и применять на практике только проверенные, эффективные и универсальные методики. В то время как в России редко применяются какие-либо комплексные методы (обычно работодатели ограничиваются старым добрым наставничеством), зарубежные компании нередко фокусируются на разработке многоуровневых систем, позволяющих одновременно осуществлять эффективную психофизиологическую, социальную и экономическую адаптацию новых сотрудников. Для новичков, например: применяют методику постепенного усложнения заданий; проводят инструктажи; дают разовые общественные поручения в рамках организации работы административного органа (например, совета директоров). Семинары, краткосрочные курсы и разовые тематические мероприятия, посвященные разным аспектам деятельности компании, ускоряют процесс адаптации и обеспечивают специалиста пищей для ума.

Объединим опыт зарубежных стран в одной таблице 1.4

Таблица 1.4 – опыт зарубежных стран

Страны	Опыт зарубежных стран
Япония	Значительную роль здесь играет наставничество, как один из наиболее эффективных, по мнению японских специалистов, методов адаптации. Наставничество осуществляется до 35 лет Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи. Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию
США	Рассматривая адаптацию новых сотрудников в США (в частности в компании Apple) можно выделить в качестве положительного момента - более комплексный подход к организации адаптации. Руководство старается охватить сразу несколько ключевых аспектов: профессиональный, психологический, организационный, корпоративный. Вместе с тем компании предъявляют серьезные требования к сотрудникам, соответствовать которым трудно. Дает о себе знать индивидуализм американский организаций. С одной стороны компания помогает сотруднику, с другой следит за тем, как сотрудник самостоятельно будет решать возникающие проблемы, приспосабливаться к новому месту работы.

2 Анализ системы адаптации в ООО «Рест– К»